郭紀中，鄭 攀，王志堅，顧 萍

(江蘇省電力設計院，江蘇 南京 211102)

1 概述

1.1 項目背景

1.1.1 江蘇省電力設計院概況

江蘇省電力設計院創(chuàng)建于1958年，為國家甲級電力勘測設計企業(yè)。江蘇院以“依托電力，服務項目，顧客信賴，員工樂業(yè)，社會滿意”為企業(yè)宗旨，為業(yè)主提供電力系統(tǒng)規(guī)劃、火力發(fā)電、送變電、通訊、工業(yè)與民用建筑工程項目的勘測設計及巖土工程、工程監(jiān)理、工程總承包等技術和管理咨詢服務。

江蘇院擁有國家頒發(fā)的電力行業(yè)、建筑行業(yè)建筑工程、海洋行業(yè)(沿岸)工程設計甲級資格證書，工程勘察綜合類、工程總承包、工程咨詢等甲級資格證書；通信工程、石油天然氣、市政公用、電子、水利、水運乙級資格證書；消防工程、環(huán)保工程等專項資格證書；電力工程建設監(jiān)理許可證書及對外經(jīng)濟技術合作等經(jīng)營資格，共十多項業(yè)務資質，服務領域橫跨九個行業(yè)。

1.1.2 部門績效考核的現(xiàn)狀及項目需求

該設計院從2005年起即已開展部門績效考核，幾年的運行有效激發(fā)了全體員工的工作熱情，提高了工作效率，對設計院的發(fā)展產(chǎn)生了良好的推動作用。隨著設計院業(yè)務的擴展和體制的變革，原有的考核方案有些方面不再適應新的形勢，需要對考核方案進行調整。下述問題在新的部門考核方案設計中需要引起密切關注。

(1)考核結果在部門之間應當具有可比性

部門的考核，實際是對各部門之間的工作效率和效益做一個比較的過程。雖然存在職能的差異，但考核結果應當具有橫向可比性，否則考核將不能發(fā)揮獎優(yōu)罰劣的作用。

(2)考核指標應當過程指標與目標指標并重

現(xiàn)有的考核方案對目標指標更為重視，但對過程指標相對欠缺。而良好的過程是達成期望的結果的有效保障，因而考核不僅要有目標指標，還要有過程指標。

(3)考核的全過程性和全員性

部門的績效來自每位員工每時每刻的努力，因而全體員工對考核指標及考核方法的理解也是對部門工作目標和工作性質的理解和認可，考核的全過程性和全員性可以使考核更有效的成為員工努力并正確工作的動力。

1.1.3 部門績效考核項目目標

部門績效考核是對各部門的工作計劃、計劃指標達成情況、對其它部門的支持合作等方面進行的綜合評價。部門績效考核的目的和意義主要在于：

(1)明確各部門的工作職責和工作目標。

(2)營造各部門比學趕幫、相互協(xié)作的工作作風。

(3)加強部門內員工的團隊合作意識和和諧氛圍。

(4)完善激勵機制和創(chuàng)新機制。

(5)推動各部門績效水平的持續(xù)提高。

1.2 設計內容與思路

1.2.1 設計內容

本報告包括部門績效考核的現(xiàn)狀及項目需求、項目目標等，并將部門績效考核理論與江蘇省電力設計院部門績效考核的現(xiàn)狀相結合，通過對平衡計分卡(BSC)、部門績效考核指標體系的制定原則、部門績效考核方案的設計要求等的理論研究，奠定江蘇省電力設計院部門績效考核方案設計的理論基礎。通過對以上這些問題的分析與研究，本論文提出了江蘇省電力設計院部門績效考核的構建方案，包括關鍵績效指標的選取、三級關鍵績效指標架構、指標值的獲取、指標權重和控制標準等，最后對江蘇省電力設計院部門績效考核的組織與實施進行了了詳細闡述。具體內容如下：

(1)江蘇省電力設計院部門績效考核方案設計的項目背景。

(2)部門績效考核的理論研究。

(3)江蘇省電力設計院部門績效考核方案的構建。

(4)江蘇省電力設計院部門績效考核的組織與實施。

1.2.2 設計思路

設計思路見圖1。

圖1 設計思路圖

2 績效考核的理論研究

2.1 平衡計分卡理論

2.1.1 平衡計分卡的含義與特點

平衡計分卡BSC(Balanced Scorecard)是一個對企業(yè)長期戰(zhàn)略目標進行綜合評價的方法，它同時也是一個從價值和戰(zhàn)略的角度，對企業(yè)各個部門和員工的績效進行評價和引導，以便形成正確的決策，共同為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略價值而努力的管理體系。簡單地說，平衡計分卡就是通過建立一整套財務與非財務指標體系，包括財務績效指標、客戶指標、內部業(yè)務流程指標和學習與成長績效指標，對企業(yè)的經(jīng)營績效和競爭狀況進行綜合、全面、系統(tǒng)地評價。

平衡計分卡中的“平衡”是指在四個方面保持平衡：在長期與短期目標之間；在外部計量(股東和客戶)和關鍵內部計量(內部流程/學習和成長)之間；在所求結果和這些結果的執(zhí)行動因之間；在強調客觀性測量和主觀性測量之間。

平衡計分卡最突出的特點是：將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結合。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務指標，又通過客戶滿意度、內部流程、學習和成長的業(yè)務指標，來補充說明財務指標，這些業(yè)務指標是財務指標的趨動因素。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財務結果，一方面密切關注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進展。

2.1.2 平衡計分卡的內容

(1)財務指標

財務績效指標主要包括收入增長指標、成本減少或生產(chǎn)率提高指標和資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標。當然，也可以根據(jù)企業(yè)的具體要求，設置更加具體的指標，如凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率、投資報酬率、銷售利潤率、應收帳款周轉率、存貨周轉率、成本降低率、營業(yè)凈利額和現(xiàn)金流量凈額等。 平衡計分卡還要求，企業(yè)根據(jù)不同發(fā)展時期的不同要求，相應地選擇財務績效指標。

(2)客戶指標

客戶方面績效指標主要包括：市場份額；客戶保留度，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關系的比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；客戶獲取率，即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；客戶滿意度，即反映客戶對其從企業(yè)獲得價值的滿意程度，可以通過函詢、會見等方法來加以估計；客戶利潤貢獻率，即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞務后所取得的利潤水平。

(3)內部業(yè)務流程指標

內部業(yè)務流程指標主要包括三個方面：評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標，如新產(chǎn)品開發(fā)所用的時間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例等；評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標，如產(chǎn)品生產(chǎn)時間和經(jīng)營周轉時間、產(chǎn)品和服務的質量、產(chǎn)品和服務的成本等；評價企業(yè)售后服務績效的指標，如企業(yè)對產(chǎn)品故障的反應時間和處理時間、售后服務的一次成功率、客戶付款的時間等。平衡計分卡在內部業(yè)務流程方面的優(yōu)勢在于它既重視改善現(xiàn)有流程，也要求確立新的流程，并且通過內部經(jīng)營流程將企業(yè)的學習與成長、客戶價值與財務目標聯(lián)系起來。對內部業(yè)務流程的分析有助于管理層了解其業(yè)務運行情況，以及其產(chǎn)品和服務是否滿足客戶需要；同時，管理層可以評估他們及其組織在行動方法上的有效性，通過評估，管理者可以發(fā)現(xiàn)組織內部存在的問題，并采取相應措施加以改進，進而提高組織內部的管理效率。

(4)學習與成長績效指標

學習和成長方面考評企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的情況，學習與成長績效指標主要包括三個方面：評價員工能力的指標，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓次數(shù)、員工知識水平等；評價企業(yè)信息能力的指標，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；評價激勵、授權與協(xié)作的指標，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個人和部門之間的協(xié)作程度等。

2.1.3 平衡計分卡的優(yōu)點

(1)按照平衡計分卡體系形成的指標有助于幫助企業(yè)集中精力，致力于實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。

(2)平衡計分卡的四方面指標幫助企業(yè)在追求財務目標實現(xiàn)的同時，也更加關注內部流程，提升員工能力并獲取未來發(fā)展需要的無形資產(chǎn)。

(3)設計和實施平衡計分卡是一個極好的機會，使公司的領導層重新審視并明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略，并通過平衡計分卡在組織上下溝通公司的發(fā)展戰(zhàn)略，將公司的戰(zhàn)略目標和部門乃至個人的目標緊密相連。

(4)設計和實施平衡計分卡還有助于公司管理層發(fā)現(xiàn)問題，重新定位公司戰(zhàn)略，修正公司的內部管理流程，更加關注員工和內部管理體制等等。

2.1.4 成功實施平衡計分卡的三要素

(1)公司的戰(zhàn)略目標清晰明了，且能夠層層分解至部門、工作組乃至個人。

(2)公司內部與實施平衡計分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：全面預算管理體系、內部信息平臺的建立、清晰的崗位權責劃分、標準的業(yè)務流程規(guī)范和與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)。

(3)成熟的組織和有效的溝通。主要包括：公司管理層充分重視，表現(xiàn)在對戰(zhàn)略的清晰界定，在過程中的積極參與和大力支持；績效管理小組被賦予足夠的資源和權力，以使信息收集準確，實施工作順利進行并按時完成；加強企業(yè)內部溝通與教育，可利用各種不同溝通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各級管理人員知曉公司的遠景、戰(zhàn)略、目標與績效衡量指標，并且經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰(zhàn)略。

2.2 績效考核指標體系的制定原則(SMART原則)

2.2.1 明確性(Specific)

明確性就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。

實施要求：目標設置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度。

2.2.2 衡量性(Measurable)

衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標的依據(jù)。 如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現(xiàn)。

實施要求：目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質化”。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。

2.2.3 可實現(xiàn)性(Achievable)

目標是要能夠被執(zhí)行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒。

實施要求：目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿，也要具有可達性?？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢摇钡哪繕耍荒苤贫ǔ鎏饋怼罢切恰钡哪繕?。

2.2.4 實際性(Relevant)

實際性是指在現(xiàn)實條件下是否可行、可操作?？赡苡袃煞N情形，一方面領導者樂觀地估計了當前形勢，低估了達成目標所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件條件、技術條件、系統(tǒng)信息條件、團隊環(huán)境因素等，以至于下達了一個高于實際能力的指標。另外，可能花了大量的時間、資源，甚至人力成本，最后確定的目標根本沒有多大實際意義。

實施要求：部門工作目標要得到全體成員的通力配合，就必須讓成員參與到部門工作目標的制定中去，使個人目標與組織目標達成認識一致，目標一致，既要有由上到下的工作目標協(xié)調，也要有員工自下而上的工作目標的參與。

2.2.5 時限性(Time-based)

時限性就是指目標是有時間限制的。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，而沒有明確的時間限定的方式會帶來考核的不公正。

實施要求：目標設置要具有時間限制，根據(jù)工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化及時地調整工作計劃。

2.3 績效考核的目的和意義

2.3.1 明確各部門的工作職責和工作目標

績效考核的作用首先表現(xiàn)在考核什么，即要明確組織、部門及個人的工作目標和工作標準，通過績效考核，可以明確各部門的工作職責和工作目標，從而指導部門員工更好地完成工作，實現(xiàn)預期目標。

2.3.2 確定薪酬和獎懲的依據(jù)

績效考核為薪酬分配提供依據(jù)，進行薪資分配和薪資調整時，應當根據(jù)員工的績效表現(xiàn)進行，運用考核結果，建立考核結果與薪酬獎勵掛鉤制度，使不同的績效獲取不同的待遇。

2.3.3 不斷完善組織的激勵機制

績效考核本身首先是一種績效控制的手段，但因為它也是對員工業(yè)績的評定與認可，因此它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強其工作滿意感?？冃Э己艘剝?yōu)罰劣，改善調整員工的行為，激發(fā)其積極性，促使組織成員更加積極、主動、規(guī)范地去完成組織目標。

2.3.4 對員工的培訓與發(fā)展有指導作用

績效考核能發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足，對他們的長處應注意保護、發(fā)揚，對其不足則需施行輔導與培訓。對于培訓工作，績效考核不但可發(fā)現(xiàn)和找出培訓的需要，并據(jù)此制定培訓措施與計劃，還可以檢驗培訓措施與計劃的效果。

2.3.5 有利于形成高效的工作氛圍

經(jīng)常對員工的工作表現(xiàn)和業(yè)績進行考核，并及時反饋，要求上下級對考核標準和考核結果進行充分而有效的溝通。因此，績效考核有助于組織成員之間信息的傳遞和感情的融合，同時有利于形成高效率的工作氛圍。通過這樣的溝通，可以增進員工相互之間的了解和協(xié)作，使員工的個人目標同組織目標達成一致，建立共同愿景，增強組織的凝聚力和競爭力。

2.4 績效考核方案的設計要求

2.4.1 制定明晰、客觀的考核標準

首先，績效考核的標準要盡量明晰，不可晦澀難懂甚至產(chǎn)生歧義，要使考核者能夠理解和接受考核的內容和要求，同時考核標準也要簡潔精練。其次，考核的標準要盡量客觀，要避免采用主觀性太強的標準，而要采用盡可能客觀的標準。對能夠量化的標準要盡量量化，不能量化的標準也要采用一定的技術處理，使之更加科學合理。

2.4.2 運用正確的績效考核方法

績效考核有多種方法，如平衡計分卡(BSC)、比較排序法、關鍵事件法(KPI)、目標管理法、360度考評法等。每一種考核方法都有自身的優(yōu)缺點，每一種考核方法都可能是有效的，關鍵是要正確地選擇、運用。

2.4.3 考核過程公開、公正、公平

績效考核也要堅持“公開、公正、公平”。對考核的過程、規(guī)則和結果都要公開，同時要允許員工申訴，并為之提供便利。這樣，一方面使得考核更加民主、透明，可以令被考核者更加樂于接受考核的結果，也可以使考核者更加認真負責，在考核時更加客觀公正。另一方面，有助于考核者及時發(fā)現(xiàn)考核過程中存在的問題，并及時解決，從而減少考核的偏差。

2.4.4 考核結果的運用

考核工作完成后，人力資源部門將考核表、考核報告等收集、整理、歸檔，并根據(jù)考核結果，落實被考核者的晉升、薪酬、獎懲、培訓、工作調整等事項。通過考核結果的很好運用，形成憑績效用人的良好的導向和機制，激勵更多的人干好工作。

2.5 績效考核的步驟

2.5.1 計劃執(zhí)行階段

此階段是員工執(zhí)行績效計劃以及上下級之間進行不斷溝通的階段。在這一階段，要注重主管與所屬員工之間的溝通以及主管對所屬員工的監(jiān)督和指導，而不能有一旦計劃制定完就萬事大吉的想法，更不能等到年底或者績效周期結束再進行評價和考核。在這一階段，主管與員工要開誠布公地溝通、交流，對員工工作上的優(yōu)點和缺點及時交換意見，有利于員工的工作達到預期的要求，有利于員工和主管關系融洽，更有利于員工接受最終的績效評價結果。導致績效管理工作陷入困境的最主要原因之一是沒有進行充分的溝通和交流，上級不能及時指導下級。為了把下一步的績效考核和評價做好，主管要適時提供事實依據(jù)，要注意收集、觀察以及記錄員工的重要業(yè)績表現(xiàn)，這些記錄是以后績效反饋面談、對員工進行獎懲的事實依據(jù)。在必要時，還需要員工對某些績效記錄簽字認可。

2.5.2 考核與評價階段

一個績效周期結束，就需要對員工在這一段時間來的工作成果以及工作行為進行評價，要求員工首先進行自我評估，然后由上級在員工自我評價的基礎上，根據(jù)當初的績效計劃對員工的業(yè)績進行評價。通常對員工的績效評價，會采取將員工工作的結果以及員工完成工作的過程結合起來評價的做法。對于不同類型的管理人員，工作結果、工作能力以及工作態(tài)度所占的比重可以是有差異的。比如，對職能管理人員以及事務類人員而言，在對工作結果比較容易衡量的業(yè)務人員進行績效考核時，工作結果所占的比重可以較大一些，工作能力和工作態(tài)度所占的比例較小一些；相反，高層以及中層人員的工作結果所占的比重較大，工作能力尤其是工作態(tài)度所占的比例較小。

2.5.3 反饋面談階段

在最終的績效評價結果確定之前，上級與下級還需就評價結果進行討論，一方面是為了達成共識，使下級接受績效評價結果。另一方面也是為了幫助下級查找績效不佳的原因，通過績效改善計劃的制定幫其在下一績效周期改善自己的績效，同時也是幫助下級進行職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)生涯設計的一個重要過程。績效反饋面談結束，通常需要上級和下級在績效評價結果上簽字確認，績效評價結果最終將運用于加薪以及獎金發(fā)放等方面。

3 設計院部門績效考核方案的構建

3.1 以平衡計分卡為基礎

平衡計分卡BSC(Balanced Scorecard)是戰(zhàn)略績效管理的有力工具。平衡計分卡以公司戰(zhàn)略為導向，尋找能夠驅動戰(zhàn)略成功的關鍵成功因素，并建立與關鍵成功因素具有密切聯(lián)系的關鍵績效指標體系(KPI)，通過關鍵績效指標的跟蹤監(jiān)測，衡量戰(zhàn)略實施過程的狀態(tài)并采取必要的修正，以實現(xiàn)戰(zhàn)略的成功實施及績效的持續(xù)增長。

因此，以平衡計分卡能夠較為全面和有效地滿足項目要求，選擇作為設計院部門績效考核設計的主要理論基礎，同時結合關鍵事件法(KPI)、目標管理法等績效考核方法的配合運用。

3.2 關鍵績效指標選取

為保證績效考核指標能夠準確反映設計院的關鍵成功因素，關鍵績效指標選取的主要依據(jù)包括以下四個方面：

3.2.1 院發(fā)展戰(zhàn)略

院發(fā)展戰(zhàn)略是院發(fā)展的指導性文件，從根本上說，績效考核服務于院發(fā)展戰(zhàn)略，指標的選取必須反應戰(zhàn)略成功的關鍵因素。

3.2.2 部門崗位職責

關鍵績效指標是部門職責的細化和量化，使關鍵績效指標具有可持續(xù)性和較長的時效性。

3.2.3 部門年度工作目標

關鍵績效指標反映部門主要年度工作目標，利于績效考核發(fā)揮促進年度工作目標完成的作用。

3.2.4 專項任務

反映設計院每年承擔特殊專項任務，使關鍵績效指標體系具有相當?shù)膹椥浴?/p>

3.3 三級關鍵績效指標架構

通過對選取的關鍵績效指標的分析，考核指標體系采用三級績效指標架構。

4個主要一級指標，反映四大類全院工作要求，即基本要求、年度工作目標、學習與能力、精神文明。1個附加一級指標：附加項，為激勵部門為院榮譽的獲取而努力，同時更好地完成年度計劃外的工作。17-19個二級指標，為一級指標對應的分類工作。30多個三級指標，反映二級指標對應的具體事項。

(1)基本要求(一級指標)：是對各部門基本工作和基本業(yè)務素質的要求，是保障各部門完成年度目標的基礎工作。包括否決事項、遵章守紀、執(zhí)行與配合、安全工作等二級指標。各部門考核指標相同。

(2)年度工作目標(一級指標)：以院分解的部門年度工作目標為核心，主要考核部門年度目標責任書及其相關工作的完成情況。包括年度業(yè)績考核責任書執(zhí)行、業(yè)務、質量、標準化及制度管理、年度預算執(zhí)行、服務支持、參謀建議、創(chuàng)新與改進等二級指標。事業(yè)部與職能部以二級指標相區(qū)分，職能部門間以三級指標相區(qū)分。

(3)學習與能力(一級指標)：以部門的持續(xù)改進和發(fā)展為出發(fā)點，考核部門在核心技能培育、人才培養(yǎng)、管理體系運行方面工作任務的完成情況和能力建設情況。包括核心技能、培訓發(fā)展、管理體系等二級指標。二級指標均相同，部門間以三級指標相區(qū)分。

(4)精神文明(一級指標)：主要考核部門精神文明建設工作開展情況。包括活動參與、宣傳工作、工作環(huán)境與氛圍等二級指標。各部門考核指標相同。

(5)附加項(一級指標)：考核部門當年所獲得的院級以上榮譽以及未列入年度目標責任書的專項工作開展情況。包括部門所獲榮譽和專項工作等二級指標。各部門考核指標相同。

同時，事業(yè)部采用相同的指標體系，職能部除了部門職能外其余均相同。考核體系一級指標全部相同，二級指標82%相同，三級指標79%相同，使考核結果具有良好的可比性并且直觀、有效和易操作。

3.4 指標值的獲取和評價部門

所有部門都既是被考核對象也是考核者，即考核按管理職責的歸口分部門開展，各考核部門要依據(jù)本考核方案和現(xiàn)行的院各項管理制度主持各自職責范圍內的考核，在認真記錄的基礎上，及時完成評價并上報，院長工作部是部門考核實施的歸口管理部門?？己司唧w職責分工見表1。

表1 考核具體職責分工

根據(jù)指標的不同性質，指標值的獲取或評分方法分為三類：數(shù)據(jù)考評，根據(jù)實際完成的數(shù)據(jù)對比指標控制標準計算分值；事件考評，根據(jù)發(fā)生的事件進行加分或減分；主觀評分，由分管領導、或其他部門、或部門員工進行評分。指標值類型及評價部門見表2、表3。

表2 事業(yè)部指標值類型及評價部門

表3 職能部指標值類型及評價部門

4 設計院部門績效考核的組織與實施

4.1 部門績效考核準備

一個有效的績效考核系統(tǒng)應該能夠提供三個方面的信息：第一，提供組織成員在晉升、調動、加薪等方面的供決策的信息；第二，提供關于員工行為、優(yōu)點、績效、缺點等方面的信息，為績效反饋提供依據(jù)；第三，提供組織期望等方面的信息，引導員工的行為，同時使員工對如何獲得更好的評價有更清晰的認識。

為保證績效考核順利進行，必須在明確考核目的的前提下，事先制定計劃，有目的的選擇考核的對象、內容、時間。為達到上述要求，在組織和實施績效考核工作時，我們首先就要做好關于績效考核目的、內容和執(zhí)行辦法的計劃。在計劃中，應著重注意以下問題：考核的目的；考核的對象；考核的內容；由誰來進行考核；考核的標準；如何進行考核；考核的時間安排等。

4.2 部門績效考核實施

4.2.1 部門績效考核流程

(1)院長工作部制訂年度部門考核計劃，啟動年度部門考核工作。

(2)各考核評價責任部門依據(jù)日?？己擞涗?，對各部門進行年度總考核并對照“部門考核細則”評分標準進行評分，填寫“部門考核表”。此考核得分為初步考核結果?？己送瓿珊?，各職能歸口部門須將考核結果報送部門考核實施的總歸口部門(院長工作部)，同時送交被考核部門。

(3)被考核部門對考核結果如有異議，及時反饋至院長工作部。

(4)院長工作部對初步考核結果進行匯總處理，填寫“綜合考核匯總表”。

(5)院長工作部將各部門年度綜合考核材料，報經(jīng)院長審定，形成年度部門考核最終結果。院長工作部負責將最終考核結果反饋相應被考核部門，同時將所有被考核部門的最終考核結果送人力資源部，作為全年考核分配的依據(jù)。具體考核流程如圖2。

4.2.2 考核所需數(shù)據(jù)的獲取

(1)數(shù)據(jù)的記錄與考評(一月一次)。

數(shù)據(jù)考評是根據(jù)實際完成的數(shù)據(jù)對比指標控制標準來計算分值，每月考評一次。

(2)事件的記錄與考評(一月一次)

事件考評是根據(jù)發(fā)生的事件進行加分或減分，每季考評一次。

(3)主觀評分的實施(一年一次)

主觀評分由分管領導、或其他部門、或部門員工進行評分，每年考評一次。

圖2 考核流程

4.2.3 確定考核結果

(1)數(shù)據(jù)考評與事件考評結果(一月一次)

數(shù)據(jù)考評和事件考評均采用每月考評一次，對數(shù)據(jù)考評和事件考評的結果匯總，得到被考核部門的考評結果。

(2)主觀評分結果(一年一次)

主觀評分采用每年考評一次的形式，對主觀評分的結果匯總后，得到被考核部門的考評結果。

(3)總考評結果(一年一次)

對數(shù)據(jù)考評、事件考評和主觀評分的結果匯總，得到被考核部門的總考評結果。

4.2.4 考核結果的分析與評定

在績效考核結果確定后，人力資源部門、被考核者及其主管等都應對考核結果進行深入分析，發(fā)揚優(yōu)點，克服缺點，使被考核者進一步了解組織對自己工作的看法與評價。同時，還需針對績效考核中發(fā)現(xiàn)的問題，采取糾正措施。

每一位主管要就考核情況，與自己的直接下屬進行一次坦誠的面談。面談內容可以圍繞以下幾下方面進行：

(1)按考核指標逐項對一年來的工作業(yè)績進行分析評價，了解制約目標實現(xiàn)的主要因素。

(2)主管可向下屬提出以下問題：在工作中是否盡了全部的能力；能否擴展工作職責范圍；能否承擔別的工作；有無能力成為上一級管理人員。下屬在回答此類問題的同時，可與主管一起進行分析、討論，達成一致的意見，從而分析下屬的潛能。

(3)根據(jù)在考核中所認識到的下屬的優(yōu)點和不足，商定下屬參加培訓或轉換工作崗位的計劃，提出下屬個人發(fā)展的計劃。