項凱標，周建波，程貞敏

（1.北京交通大學 經(jīng)濟管理學院，北京 100044；2.北京大學 經(jīng)濟學院，北京 100871；3.北京聯(lián)合大學 商務學院，北京 100025）

一、引言

現(xiàn)代經(jīng)濟社會環(huán)境的復雜性與動態(tài)性已不再是某一人能夠駕馭的，個人英雄主義已不再適應這個時代的發(fā)展要求，取而代之的是團隊作業(yè)。Sundstrom，De Meuse和Futrell（1990）提出團隊取代個體成為現(xiàn)代組織的基石，企業(yè)更多需要以團隊方式進行高效運作（孫海法，伍曉奕，2003），因此，如何提升團隊效能是管理學者在理論與實踐方面所要重點關注的對象。許多學者開始關注和研究團隊過程變量，并對其進行總結歸納，試圖了解和探討其中的原委，以便為組織績效的提升提供路徑與支持，因此，團隊的構建及其運作模式與組織績效之間的關系是值得研究的一個課題。根據(jù)武欣，吳志明（2005a）對共享心智模式的研究提出，如果團隊成員對團隊所面臨的任務、目標、情境的解釋與理解的共享的一致性越高，則團隊運作效率就會越高。本文將從團隊的共享心智模式的角度來研究團隊如何提升其工作與決策效率，闡述團隊共享心智模式影響組織績效的作用機理，以期達到基于共享心智模式的組織績效提升路徑和方法，為當今企業(yè)管理提供理論與實踐上的借鑒。

二、文獻回顧與假設開發(fā)

（一）團隊過程

有關團隊過程的定義，目前在理論界尚未形成共識。團隊過程是指團隊成員為了共同目標所進行的互動與協(xié)同過程，其與普通人際交往的最大區(qū)別是團隊成員為完成共同的目標而進行的相關認知、交流和其他行為等。McGrath（1964）提出了“輸入—過程—輸出（Input-Process-Output，I-P-O）”理論框架，認為團隊過程在團隊輸入變量與團隊績效之間起到中介調節(jié)變量作用，并探索性地研究了這些變量與團隊過程、團隊績效之間的關系。此后，有關團隊的研究相當一部分是對IPO理論模型的補充和發(fā)展。

20世紀80年代以來，國內外學者在團隊過程構成維度的研究中取得了一系列的成果，但尚未形成一致的觀點與看法。部分學者認為團隊過程指團隊成員之間的各種帶有目的性和任務性的交往行為。團隊過程的主要構成維度集中于：溝通、協(xié)調、合作和沖突、影響力、團隊合作、決策制定等核心因素 （Jewell 和 Reitz，1981；Gladstein，1984；Salas，etal，1992）。McGrath（1984）提出團隊過程包括工作交往任務和社會情感交往任務等兩個維度，其中工作交往任務的目的有助于順利的完成團隊工作，而社會情感交往任務的目的則在于形成和諧的團隊生活。Barrick和Stewart等（1998）開發(fā)出了一個由五個維度（接受建議、給出建議、協(xié)作、協(xié)調和團隊精神）組成的測量團隊過程的量表。張平（2006）認為團隊過程應包括權利結構、團隊沖突、團隊目標和團隊整合等因素。王海霞（2008）提出團隊過程包括信任、沖突、溝通、凝聚力、團隊學習和團隊互動等維度。林絢暉等（2008）提出將團隊過程包括溝通、協(xié)調、沖突、凝聚力和團隊信念等五大變量。曹仰鋒（2011）用凝聚力、信任、認同感、目標承諾、合作和創(chuàng)新等變量來描述團隊過程。

本文綜合上述學者的論述，將團隊過程分為溝通、協(xié)調、沖突與凝聚力等四個維度。

（二）共享心智模式

共享心智模式是在心智模式的基礎上提出來的，有關對心智模式的研究，最早可追溯到20世紀40年代的心理學研究領域，并隨著研究的深入向系統(tǒng)動力學、社會學和管理學等領域延伸。

Cannon-Browers（1990）提出“共享心智模式”，它是團隊成員所持有的一種知識結構，它使團隊成員對團隊任務或目標形成統(tǒng)一而準確解釋和期望，從而協(xié)調團隊成員的行為以適應團隊任務和目標的需求。Mathieu等（2000）提出，共享心智模式主要表現(xiàn)為與作業(yè)相關的“任務模型”、與團隊相關的“團隊模型”兩大類。葛玉輝（2009）提出，共享心智模式是一種有關團隊認知的心理表征，是團隊行為背后的潛結構，這種潛結構通過對團隊行為和團隊效能的影響，進而影響組織績效。

針對共享心智模式的概念內涵特征的研究，Cannon-Bowers和Salas（2001）將共享心智模式從團隊知識的相似性和分布性特征將其分為共享或重疊、相似或認同、相容或互補以及分布等四個維度，這個分類方法被普遍采用。依據(jù)影響共享心智模式表征的相關因素分為團隊任務模型、團隊成員模型、團隊交互作用模型和設備或技術模型等四個維度（如表1）。

表1 Cannon等人（1993）提出的共享心智模式的四維結構

本文綜合上述學者的論述，根據(jù)Cannon-Bowers和Salas（2001）的分類將共享心智模式分為：團隊任務模型、團隊成員模型、團隊交互作用模型和設備或技術模型等四個維度。

（三）組織績效

組織績效是一個描述組織現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢的一個綜合性概念，目前尚未形成統(tǒng)一的定義（張平，2009）。有關組織績效的研究一直以來是組織理論研究領域的焦點問題之一（Zammuto，1984）。組織績效是用來衡量組織目標達成程度，是組織努力追求的結果和實現(xiàn)的目標。早期學者在研究組織績效時多采用財務指標，而后期學者更多地采用財務指標和非財務指標相結合的方法來研究影響組織可持續(xù)發(fā)展的相關要素（Quinn R，Cameron K.1983，Kraft K L.1991）。

Seashore（1965）提出評價一個組織的績效，需要從當前標準、中間標準和最終標準三個方面來考慮并例舉了如：銷售額、增長率、利潤率、內部交流、員工流動率、員工滿意度、群體凝聚力、顧客忠誠度等幾十項指標，其研究特點就是將組織績效評價標準進行了層次性分析，同時兼顧軟、硬指標，體現(xiàn)了組織績效評價的相對綜合性。

Campbell（1977）認為應該發(fā)展一些適當?shù)慕M織績效測量標準，用于測量組織績效和評價組織發(fā)展的成果，確定與組織績效密切相關的組織特征。Ensley（2002）等學者從內聚力和決策效率兩個維度來衡量團隊績效。陳忠衛(wèi)（2009）認為組織績效應包括團隊績效和公司績效兩個維度，其中團隊績效由決策質量、決策效率、目標接受程度和人際關系融洽程度四個方面組成；公司績效由公司銷售率、利潤增長率和市場競爭力三個方面構成。孟坤（2010）提出組織績效是用來衡量管理者利用組織資源滿足消費者或客戶的有效需求，是實現(xiàn)組織目標的效率和效益的尺度，他認為組織績效應分為短期績效和長期績效兩個維度。

本文將從團隊績效和公司績效兩個角度來衡量（分析）組織績效。

（四）假設推演

20世紀90年代開始，學者們重視研究團隊過程及其對團隊績效的影響。Smith K.G等（1994）提出，管理團隊成員任期時間對組織戰(zhàn)略和組織績效有顯著的影響關系。Chase等（1997）提出，團隊要實現(xiàn)比較理想的組織績效需要將團隊成員目標與團隊總體目標相結合，這就需要領導過程。高管成員在團隊與外部環(huán)境之間起到中介作用。武欣，吳志明（2005b）提出對團隊過程變量的研究更有利于把握團隊有效性的實質。肖久靈（2006）認為團隊過程應該包括溝通、沖突、合作、團隊氛圍、領導等因素，并提出這些因素影響了團隊效能和企業(yè)績效。Amason（1996）提出為了提高團隊的績效，善于利用沖突的管理團隊可能會取得更好的績效。由于目前國內學術界關于團隊成員互動過程的研究以及團隊成員互動與團隊績效關系的實證研究相對缺乏（劉雪峰，張志學2005）。根據(jù)上文的綜述提出團隊過程由溝通、協(xié)調、沖突和凝聚力等四個要素構成，并針對團隊過程與組織績效之間關系提出如下假設：

假設1：團隊過程與組織績效是正相關（H1）。

假設2：團隊溝通與團隊過程是正相關（H1a）。

假設3：團隊協(xié)調與團隊過程是正相關（H1b）。

假設4：團隊沖突與團隊過程是正相關（H1c）。

假設5：團隊凝聚力與團隊過程是正相關（H1d）。

Klimosk 和 Mohammed（1994）認為，“共享心智模式”的提出和受重視的主要原因是它對團隊有效性的研究有重要意義。Mathieu等人（2000）通過實驗研究表明，共享心智模式和團隊溝通、團隊協(xié)調等團隊過程變量以及與績效之間均存在顯著的正相關。周瑩，王二平（2007）提出團隊成員心智模式的共享程度越高，則對組織績效的作用就越大。王黎螢（2009）提出共享心智模式可以促使團隊適應過程機制，有助于成員間的合作與協(xié)調，對團隊目標與任務形成比較一致的理解，方便團隊成員順利開展工作，進而影響組織績效。白新文、劉武和林琳（2011）提出共享心智模式為團隊成員共同執(zhí)行組織任務、目標以及相互間互動提供了共同一致的知識儲備和認知框架，幫助成員就團隊的當前狀態(tài)、任務情境、策略以及隊友的行動和需求等形成一致的解釋和預期。本文針對共享心智模式和組織績效之間的關系提出了假設，將共享心智模式的四個要素與其本身之間的關系提出假設，同時將公司績效、團隊績效與組織績效之間的關系也提出了相應的假設?；谏鲜隼碚摲治?，本研究假設：

假設6：共享心智模式與組織績效是正相關（H2）。

假設7：公司績效與組織績效是正相關（H2a）。

假設8：團隊績效與組織績效是正相關（H2b）。

假設9：團隊任務型與共享心智模式是正相關（H2c）。

假設10：團隊成員型與共享心智模式是正相關（H2d）。

假設11：團隊交互作用型與共享心智模式是正相關（H2e）。

假設12：設備或技術型與共享心智模式是正相關（H2f）。

假設13：團隊過程與共享心智模式是正相關（H3）。

一些研究表明，共享心智模式本身可能就是一個中介變量。Cannon-Bowers和Salas（1993）的研究提出共享心智模式對團隊績效的影響還需要通過團隊過程的一些中介變量來實現(xiàn)。武欣，吳志明（2005a）實證研究指出共享心智模式在團隊運行過程和團隊有效性之間充當中介變量。Stefania（2005）認為團隊創(chuàng)造氣氛是通過團隊共享心智模式來影響其創(chuàng)造力的。本研究在考察了共享心智模式的前因變量和結果變量的基礎上，進一步檢驗團隊共享心智模式（團隊任務型、團隊成員型、團隊交互作用型、設備或技術型）在團隊運行過程變量（溝通、協(xié)調、沖突和凝聚力）與組織績效變量（公司績效與團隊績效）之間中介作用。也就是說，團隊過程變量有可能是通過共享心智模式這一中介，進而影響組織績效。于上述理論分析，本研究假設：

假設14：團隊運行過程經(jīng)由共享心智模式影響組織績效，并具有正向顯著關系（H4）。

三、樣本與變量的量度

（一）樣本與數(shù)據(jù)收集

1.數(shù)據(jù)收集。本文的數(shù)據(jù)來源為山西某農村商業(yè)銀行的21個支行的管理人員與業(yè)務人員填寫完成。正式調研從2012年7月26日持續(xù)到8月6日，發(fā)放問卷280份，現(xiàn)場填寫并回收，如果被調查者對問卷的題項有疑問，調研人員將給予解釋，確保問卷的質量。最后，收回262份有效問卷可用，問卷有效率93.6%。樣本基本情況見表2。

2.研究方法。本次研究問卷一共涉及10個潛在變量，55個觀測指標。本文首先使用SPSS分析軟件對問卷進行初步的分析，驗證相關數(shù)據(jù)的效度，結合SPSS和AMOS進行數(shù)據(jù)的信度檢驗，然后通過AMOS軟件，以結構方程模型的方法對整體模型的擬合優(yōu)度以及模型中的各相關路徑進行分析和驗證，得出本文的最終結論。

（二）變量度量

1.團隊過程。團隊過程問卷包括四個維度：溝通、沖突、協(xié)調和凝聚力，共21題，采用利克特（Likert）5級量表進行評價。

溝通。溝通指團隊成員之間為實現(xiàn)組織目標的互動過程，包括成員間的信息、咨詢、情感和態(tài)度的交換與合作。溝通維度題項借鑒季曉芬（2008）研究中使用的溝通量表并結合相關專業(yè)內容修訂而成，此維度題目共6題，Cronbach'sAlpha值為0.929。

表2 樣本基本情況

協(xié)調。協(xié)調指團隊成員為達到共同目標將各關聯(lián)方聯(lián)合起來而協(xié)調各自的活動。協(xié)調維度題目選自季曉芬（2008）所采用的團隊過程問卷中的協(xié)調維度，此維度共有6題。Cronbach's Alpha值為0.938。

沖突。沖突在心理學意義上指兩個或兩個以上相互對立的需要同時存在而又處于矛盾中的心理狀態(tài)。沖突維度題目借鑒參考潘曉云（2008）和汪潔（2009）所采用的沖突量表并進行修訂而成，此維度共5題。Cronbach's Alpha值為0.874。

團隊凝聚力。團隊凝聚力指團隊成員之間的相互吸引的程度，說明團隊內社會關系的某種狀態(tài)。凝聚力維度題目選自趙輝（2009）所使用的團隊凝聚力問卷，此維度共5題。Cronbach's Alpha值為0.932。

2.共享心智模式。以Calmon-Brower等人（1993）提出的相關研究結論，本文將共享心智模式劃分為四大類型：設備或技術模型、團隊任務模型、團隊交互作用模型和團隊成員模型。其中的各問題的設計部分參考王黎螢（2009）在其博士論文中提出的內容。

團隊任務模型包括：團隊成員清楚了解完成經(jīng)營目標的計劃和過程、團隊成員對完成任務過程可能發(fā)生的意外的準備工作、團隊成員知道哪些是最為關鍵的任務并能迅速做出決策、團隊成員具備任務跟蹤與及時反饋的能力、團隊成員認為獲取團隊內外資源對團隊任務的有效達成非常重要等五個維度。Cronbach's Alpha值為0.926。

團隊成員模型包括：團隊中不同成員所具有的不同專門知識都是完成任務所需要的、我與團隊成員彼此了解對方具有的與任務有關的專長、我與團隊成員彼此了解對方的個性和行事風格、我與團隊成員彼此了解對方的愛好和興趣、在團隊中團隊成員懂得欣賞不同類型的人、團隊成員彼此了解對方的工作態(tài)度特點（如工作投入程度）等六個維度。Cronbach's Alpha值為0.947。

團隊交互模型包括：我與團隊成員彼此了解對方承擔的任務角色、我與團隊成員彼此相信對方在討論中提出的信息是可靠的、我與團隊成員彼此經(jīng)常合作與交流來完成任務、我與團隊成員知道不同的方法和渠道來協(xié)同我們的工作、團隊成員彼此了解自己和隊友之間工作的交接和工作模塊的銜接、團隊成員彼此之間信息交流是比較通暢的等六個維度。Cronbach's Alpha值為0.954。

設備或技術模型包括：團隊成員基本掌握與經(jīng)營相關的設備功能、團隊成員對設備使用規(guī)程等具有共識、團隊成員清楚產品與工具的開發(fā)的重要性、團隊成員清楚產品與工具開發(fā)過程中可能存在的風險等四個維度。Cronbach's Alpha值為0.935。

3.組織績效。企業(yè)績效方面是參考駱志豪（2008）的調查問卷，根據(jù)銀行業(yè)的特點與董事會其他成員一起討論形成：存款任務完成、客戶維護、不良貸款清收、到期貸款收回、貸款收息率、中間業(yè)務（銀行卡、代理保險）發(fā)展、經(jīng)營成本、市場占用率等8個維度。Cronbach's Alpha值為0.923。

團隊績效方面參考陳忠衛(wèi)（2009）的文獻中所采用的：采用團隊工作方式提高了決策質量、經(jīng)營目標與措施能被團隊成員所接受、您對團隊決策的效率感到滿意、您對高管團隊內人際關系融洽程度感到滿意等4個維度。Cronbach's Alpha值為0.956。

表3 各個變量的驗證性因子分析

四、實證研究

（一）假設路徑檢驗

根據(jù)本文的整體模型和變量間關系，選用結構方程模型來檢驗模型與數(shù)據(jù)的擬合情況。

通過AMOS（21.）軟件進行分析，結果如圖1所示。

模型內在結構適配度。它是用來評定模型內估計參數(shù)的顯著程度、各變量的信度等。一般認為潛變量的提取變異量（variance extracted）值大于0.5，潛變量的組合信度大于0.7，被認為是比較合理的。如表5所述，各變量的信度均在0.5以上，潛變量的組合信度均在0.7以上，而且其提取變異量均在0.5以上，因此，本研究模型內在結構適配度也是比較合理的。

圖1 本文的理論模型

在本文的研究中，共構建了14個研究假設，從路徑驗證（見圖1）結果來看，有3個假設（見表4）沒有通過驗證，結構方程模型要求每一對結構間的路徑關系是最強且最顯著的，因此需要對其（見圖2）結構方程模型路徑進行修改，進而提出修正理論模型。

（二）修正模型

在上一節(jié)的路徑檢驗中，可以看出，團隊過程對組織績效的影響關系沒有得到驗證；設備或技術型對共享心智模式的影響關系沒有得到驗證。因此，本文嘗試對理論模型進行修正，刪除假設H1和H2f，以期能夠得出更理想的結果。修正后的理論模型見圖2所示。從假設路徑檢驗來看（表5），修正后的模型潛在變量之間關系的顯著性更為顯著，因此，本文將修正后的模型作為最終的理論模型。

表4 整體理論模型的檢驗結果

五、討論與結論

本研究從共享心智模式的角度入手，以金融行業(yè)的管理團隊為研究對象，探討團隊過程是如何通過共享心智模式來提高其組織績效的，并進一步揭示團隊過程作為外部因素影響著共享心智模式的形成，并經(jīng)由共享心智模式對組織績效發(fā)生作用。共享心智模式在團隊過程和組織績效之間起到了中介作用，并且其效應受到團隊過程的影響。

第一，從整體結構模型研究發(fā)現(xiàn)，團隊過程對共享心智模式的形成具有顯著影響。這表明團隊過程對團隊共享心智模式的形成具有顯著的意義。作為外生變量的團隊過程，其通過團隊成員之間的溝通、協(xié)調、沖突和凝聚力等互動關系，打造成各自特色的團隊組織方式與團隊文化，其對團隊共享心智模式形成起到關鍵作用。本研究與之前的許多學者研究的結果類似，團隊成員之間的交互作用關系影響了共享心智模式形成與發(fā)展（Stout etal.1999；Levesque etal.2001），團隊成員之間的溝通與互動越好，就越有利于形成團隊共享心智模式，從而提升團隊績效（武欣，吳志明，2006）。

表5 假設檢驗（Regression Weights）

表6 假設驗證情況

圖2 修正的結構方程模型

第二、團隊過程對組織績效的影響作用并不顯著。這個研究結果與以往的研究有些不同，可能的原因是，過于繁瑣與大量的團隊互動與溝通可能會增加團隊過程的時間與成本，導致組織績效的不經(jīng)濟。Smith K.G等人（1994）在研究高層管理團隊溝通頻率與團隊績效的關系時有過類似的研究結論：溝通頻率與組織績效負相關。溝通頻率過多可能是團隊成員對團隊共同目標的理解差異過大，導致管理者把更多的時間與精力用于團隊的溝通而無暇于日常工作。

第三、共享心智模式對組織績效的影響作用具有顯著的意義。Kraiger（1997）等共享心智模式會對團隊績效產生直接影響，這個研究結果證實了共享心智模式是一種重要的團隊認知，團隊成員對團隊的目標和任務形成共享或一致的態(tài)度與狀態(tài)時，團隊就會更加順利地達到或實現(xiàn)組織目標。團隊成員的心智模式的共享性程度越高，團隊運作過程就越順暢，組織績效水平也會越高。本研究以金融行業(yè)的管理團隊為對象，也得到了相同結果，共享心智模式和團隊績效顯著正相關。

第四、團隊過程通過共享心智模式對組織績效起到中介作用。本研究的發(fā)現(xiàn)：團隊過程并不直接影響組織績效，但通過共享心智模式這一中介變量卻可以實現(xiàn)其對組織績效的影響，其基本路徑為“團隊過程→共享心智模式→組織績效”。針對目前的中國一些企業(yè)來說，團隊過程不能直接影響組織績效，需要一個中間過程，即共享心智模式，因為共享心智模式可以將團隊成員對目標的認知與理解進行統(tǒng)一，而這種作用與影響關系是團隊過程所不能完成的。

鑒于本文的研究的不足，研究在以下幾個方面可能會存在一定的局限性。

（1）本研究中樣本數(shù)據(jù)來源于單一行業(yè)，雖然所得出的結論在一定程度上能夠反應“團隊過程—共享心智模式—組織績效”相互關系與影響作用，但調查并沒有進行多行業(yè)的選擇與比較，由于各行業(yè)特點可能存在差異，組建的團隊可能也會有不同行為風格與團隊文化，后續(xù)的研究應該選取更代表性的樣本來進行研究，則其指導作用將更有意義。

（2）本研究在數(shù)據(jù)收集上沒有考慮縱向的歷史數(shù)據(jù)的收集與分析，缺乏對企業(yè)發(fā)展的階段性行為的論證分析和企業(yè)生命周期理論對的企業(yè)發(fā)展的影響，不能完全說明團隊過程、共享心智模式與組織績效之間的一種傳遞關系。

[1]Sundstrom，E.，De Meuse，K.，&Futrell，D.Work teams：applications and effectiveness[J].American Psychologist，1990，（45）：120-133.

[2]孫海法，伍曉奕.企業(yè)高層管理團隊研究的進展[J].管理科學學報，2003，（4）：82-88.

[3]武欣，吳志明.團隊共享心智模型的影響因素與效果[J].心理學報，2005a.（4）：542-549.

[4]McGrath J E.Social psychology：A brief introduction[M].NewYork：Holt，Rinehart，Winston，1964.

[5]Jewell L N，ReitZ H J.Group Effectiveness in Organization[M].Illinois：Foresman and Company，1981.

[6]Gladstein D L.Groups in context：A model of task group effectiveness[J].Administrative Science Quarterly，1984，（29）：499-517.

[7]Salas E，Dickinson T L.Converse S A，etal.Toward an Understanding of Team Performance and Training[M].In Swezey R.W.&Salas E.（Eds.），Teams：Their Training and Performance，1992.

[8]McGrath J E.Groups：Interaction and performance.Englewood Cliffs[M].NJ：Prentice Hall，1984.

[9]Barrick M R，Stewart G L，Neubert M J，Mount M K.Relating member ability and personality to work-team processes and team effectiveness[J].Journal of Applied Psyehology，1998，（83）：377-391.

[10]張平.國外高層管理團隊研究綜述[J].科技進步與對策，2006，（7）：197-197.

[11]王海霞.團隊互動過程對團隊效能的影響研究[D].天津：天津財經(jīng)大學博士學位論文，2008.

[12]林絢暉，卞冉，朱睿，車宏生.團隊人格組成、團隊過程對團隊有效性的作用[J].心理學報，2008，（4）：437-447.

[13]曹仰鋒.高層管理團隊領導行為對團隊績效的影響機制：案例研究[J].管理學報，2011，（4）504-516.

[14]Cannon-Browers J，Salas E，Converse S.Cognitive Psychology and Team Training：Training Shared Mental Models of Complex Systems[J].Human Factors Bulletin，1990，（12）：1-4.

[15]Mathieu J E，Heffner T S，Goodw in G F，et al.The Influence of Shared Mental Models on Team Process and Performance[J].Journal of Applied Psychology，2000，85（2）：273-283.

[16]葛玉輝.高管團隊認知與組織績效作用機制的研究拓展[J].企業(yè)經(jīng)濟，2009，（348）：5-8.

[17]Cannon-Bowers J.A，E.Salas.Reflections on shared cognition [J].Journal of Organizational Behavior，2001，22（2）：195-202.

[18]Cannon-Bowers J A，Salas E，Converse S.Shared mental models in expert team decision making[M].IN.J.Castellan Jr.（Ed.），Individual and group decision making：Current issues.Hillsdale，NJ：Erlbaurn，1993：221-246.

[19]張平.我國民營企業(yè)家領導行為與企業(yè)績效關系研究[D].成都：西南交通大學博士研究生學位論文，2009.

[20]Zammuto R F.A.Comparison of Multiple constituency model of organizational effectiveness [J].Academy of Management Review，1984，（4）：606-616.

[21]Campbell J P.On the nature of organizational effectivenessIn：P.S，Goodman& I.M.Pennings（Eds.），New Perspectives on organizational effectiveness[C].San Francisco：Jossey-Bass，1977：13-55.

[22]陳忠衛(wèi)，魏麗紅，王晶晶.高管團隊心理契約與組織績效關系的實證研究——基于企業(yè)相對規(guī)模的比較[J].山西財經(jīng)大學學報，2009，（2）：69-75.

[23]Smith K G，Smith K A，Olian J D，et al..Top management team demography and process：The role of social integration and communication[J].Administrative Seience Quarterly，1994：39.

[24]Chase M A，Lirgg C D，F(xiàn)eltz D L.Docoaches’Efficacy Expectations For Their Teams Predict Team Performance[J].The Sports Psychologist，1997.

[25]Amason A C.Distinguishing The Effects of Funetional And Dysfunetional Confliet on Strategic Deeision Making：Resolving a Paradox for ToP Management Teams[J].Academy of Management Journal，1996，（39）：129-148.

[26]劉雪峰，張志學.模擬情境中工作團隊成員互動過程的初步研究及其測量[J].心理學報，2005，（2）：253-259.

[27]Klimosk.R，Mohammed.S.Team mental model：construct or metaphor?[J].Journal of management，1994，（2）：403-437.

[28]Stefania，B.Organizational creativity：breaking equilibrium and order to innovate [J].Journal of knowledge management，2005，（4）：19-33.

[29]趙輝.EPC項目高層管理團隊運作效能管理研究[D].天津：天津大學博士學位論文，2009.

[30]駱志豪.高階管理者心智模式影響企業(yè)績效的理論與實證研究[D].上海：復旦大學博士學位論文，2008.

[31]Stout，R.J.，Cannon-Bowers，J.A.，Salas，E，etal.Planning，shared mental models，and coordinated performance：an empirical link is established [J].Human Factors，1999，（41）：61-71.

[32]Levesque，L.L.，Wilson，J.M.Wholey，D.R.Cognitive divergence and shared mental models in software development project teams [J].Journal of Organizational Behavior，2001，1，22：135-144.

[33]武欣，吳志明.基于共享心智模型的團隊知識管理[J]..研究與發(fā)展管理，2006，（6）：9-15.

[34]Kraiger，K.，& WenZel，L.H，Conceptualdevelopmentand empirical evaluation of measures of shared mental models indicators of team effectiveness.M.T.S.Brannick E，Prince C.Team Performance Assessment and Measurement：Theory，Methods and Applications[C]..Mahwah，New Jersey：Lawrence Erlbaun Associates，Inc，1997：63-84.