?？谑谐鞘薪ㄔO(shè)投資有限公司 李亞紅

從含義來說，企業(yè)集團(tuán)在結(jié)構(gòu)上由多個法人構(gòu)成，而其基本紐帶主要由產(chǎn)權(quán)關(guān)系組成，同時由此而產(chǎn)生的多層次組織，其通常屬于進(jìn)行多樣化以及多國化兩方面經(jīng)營工作的經(jīng)濟(jì)組織。母公司在對其經(jīng)營活動開展合理的經(jīng)營管理的同時，還需要經(jīng)過對其下屬的子公司在經(jīng)營行為方面進(jìn)行有效的管理。子公司屬于一個具有獨(dú)立特點(diǎn)的法人實(shí)體，其對問題進(jìn)行解決的過程中主要從本身的經(jīng)營角度出發(fā)。文章具有針對性地對母子公司之間面臨的問題開展研究，并且通過有效的辦法將母子公司兩者之間保持的關(guān)系充分協(xié)調(diào)好。

一、母子公司面臨的問題

(一)母公司和子公司利益追求的目標(biāo)各不相同

母公司通常非常重視集團(tuán)的整體利益，其通常主要站在宏觀的角度，合理地分配集團(tuán)的經(jīng)營以及受益，從而確保資源與要素能形成優(yōu)化配置的現(xiàn)象，并且在一定程度上提高集團(tuán)的綜合能力。母子公司在利益追求方面存在的差距直接對子公司利益產(chǎn)生指導(dǎo)的作用，特別是那些由于兼并重組而形成的企業(yè)情況更嚴(yán)重。子公司大多數(shù)只站在自身直接利益進(jìn)行經(jīng)營，由此極其容易形成只重視自己利益而將母公司利益忽略的行為，還有少數(shù)子公司為了獲取更多的自身利益，進(jìn)而出現(xiàn)危害母公司利益的現(xiàn)象。

(二)母公司沒有形成對子公司開展整體引導(dǎo)

我國目前的企業(yè)集團(tuán)中，母公司對子公司進(jìn)行管理時沒有形成具體的戰(zhàn)略引導(dǎo)要求。尤其是那些集團(tuán)在收購重組等多種資本擴(kuò)張形式提供的幫助下獲得的子公司，其原身的文化很濃厚，進(jìn)行融合需要一定的時間。如果集團(tuán)不可以將其整體優(yōu)勢最大限度發(fā)揮，那么可以直接造成集團(tuán)和子公司，以及企業(yè)文化控制等多個方面存在的關(guān)系保持在模糊不清的狀態(tài)中。集團(tuán)內(nèi)不可以成立和利益相關(guān)的整體意識，沒有出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)相互合協(xié)作以及樂觀向上企業(yè)文化的情況。主要直接表現(xiàn)為以下幾個方面：一是集團(tuán)母公司不可以將其對子公司在重大問題處理過程中具備的決策作用科學(xué)地發(fā)揮出來，縱容子公司具有自己在經(jīng)營方面的自主權(quán)，由此導(dǎo)致部分子公司的決策在很大程度上不能夠和母公司整體發(fā)展決策相互適應(yīng)。二是缺乏完善且統(tǒng)一的資產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制。此表現(xiàn)主要為激勵不充足，但是約束卻非常多，可以在很大范圍上對子公司的靈活性與創(chuàng)造性造成阻礙的影響，進(jìn)而形成母公司不可以對子公司工作態(tài)度進(jìn)行有效的調(diào)動。三是人才培養(yǎng)不充足。集團(tuán)母公司對子公司的經(jīng)營層人員開展任命和免職時，特別對經(jīng)營者開展任命和免職工作時經(jīng)常畏首畏尾，不舍得將不符合要求的企業(yè)經(jīng)營者替換掉，并且不肯給企業(yè)培養(yǎng)綜合能力較強(qiáng)的人才。這些情況均會對集團(tuán)母公司的聲望產(chǎn)生降低的不利作用。

二、協(xié)調(diào)方法

(一)確保財務(wù)和業(yè)務(wù)兩者的部門保持溝通

對財務(wù)會業(yè)開展相關(guān)的核對時，企業(yè)每部門必須分配嫻熟的工作人員參與到整個過程中，核對人員不僅需要具備合理的工作責(zé)任心，同時其還必須了解公司開展生產(chǎn)經(jīng)營過程中使用的方案以及清楚實(shí)際的資金開銷等多種情況。在市場、財務(wù)以及網(wǎng)絡(luò)維護(hù)等多個部門提供的幫助下，實(shí)行普遍的財務(wù)培訓(xùn)，進(jìn)而提高每個核對人員的知識水平，但是其中有一點(diǎn)必須留意，其采取的培訓(xùn)方式盡最大的可能使用通俗易懂的方法，防止核對人員由于受到高深且難以理解的專業(yè)術(shù)語影響而出現(xiàn)膽怯清晰，進(jìn)而將部門以及專業(yè)之間的心理界限被完全打破。

(二)母子公司形成雙向控制

站在集團(tuán)企業(yè)的角度來看，母公司起著雙重作用，其在有效地掌握經(jīng)營管理主導(dǎo)權(quán)的過程中，還必須積極地調(diào)動與引起子公司在經(jīng)營方面的積極性，子公司不僅需要具備和母公司在經(jīng)營管理方面大致相同的民事權(quán)利，并且還必須確定其應(yīng)該負(fù)起的責(zé)任以及地位，踴躍地聽從以及實(shí)施集團(tuán)企業(yè)頒布的整體戰(zhàn)略，保證集團(tuán)企業(yè)能夠成功地完成整體發(fā)展計劃，從另外一個意思來說，也就是母子公司必須合適且雙向地對企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)進(jìn)行科學(xué)的控制。而該目的的完成主要從兩個方面進(jìn)行，首先，集團(tuán)企業(yè)必須成立科學(xué)的章程，同時嚴(yán)格按照章程開展工作，此外成立相關(guān)的議事協(xié)商機(jī)構(gòu)，對集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展時出現(xiàn)的重大事項(xiàng)進(jìn)行有效的調(diào)解。其次，子公司一定要義無反顧地聽從母公司提出的整體發(fā)展計劃，把完成集團(tuán)企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃當(dāng)作其終極目標(biāo)，此外子公司在技術(shù)變化、項(xiàng)目啟示等多個方面的內(nèi)容需要和母公司發(fā)展保持相同。

由上可知，我國當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)中的母子公司面臨非常多的問題，在一定程度上限制了其發(fā)展的速度，進(jìn)而使其整體利益被降低。因此，企業(yè)必須積極尋求有效的方法對母子公司之間的利益沖突開展協(xié)調(diào)，確保企業(yè)集團(tuán)的利益能夠最大化。

[1]王小飛.弱相關(guān)多元化條件下的企業(yè)集團(tuán)母子公司管理模式初探[J].經(jīng)營管理者,2010,10(03):156-157

[2]邊愛萍.對企業(yè)集團(tuán)母子公司財務(wù)內(nèi)控制度設(shè)計的思考[J].綠色財會,2011,25(05):189-190