周逸松

在前面的專欄文章里提到了精益六西格瑪?shù)暮诵墓芾硭枷胧荄MAIC，也就是Define—Measure—Analyze—Improve—Control五個(gè)單詞的縮寫，在那篇文章里我也提到了在不同階段所使用的一些工具集，比如第一個(gè)階段（Define）可以使用的工具包括：VOC（客戶聲音）分析、CTQs（關(guān)鍵質(zhì)量因素）分解、流程圖繪制、魚骨圖分析等。在后面幾篇文章中，我會(huì)就這些工具的具體使用和分析思路做個(gè)詳細(xì)的介紹（如圖1）。

本篇所介紹的工具是V O C與CTQs。

在精益六西格瑪中，VOC一般會(huì)與CTQs相結(jié)合來運(yùn)用。VOC的英文全稱是Voice of Customer，意思是客戶聲音分析。不管是服務(wù)型的呼叫中心還是營銷型的呼叫中心，我們每天都會(huì)收到大量來自于客戶的反饋，這些反饋可能是正面的，也可能是負(fù)面的，可能是服務(wù)過程中被動(dòng)的抱怨，也可能是主動(dòng)的投訴或建議，將這些“客戶聲音”進(jìn)行分析和量化的過程，就是VOC這個(gè)工具要完成的目標(biāo)。一般來說，客戶的聲音往往是雜亂的、主觀的和零碎的，因此在VOC量化的過程中需要借助一些可以進(jìn)行分解、歸類和量化的工具，CTQs就是滿足這種需要的工具。那CTQs又是什么？它的全稱是Critical To Quality，意思是關(guān)鍵質(zhì)量點(diǎn)。作為質(zhì)量管理的一個(gè)工具，CTQs可以很好地完成將各種“聲音”進(jìn)行轉(zhuǎn)化的工作，除了“客戶聲音”分析，也可以完成“流程聲音”和“員工聲音”的轉(zhuǎn)化，這種分析工具的使用是將雜亂的信息進(jìn)行需求分析再層層分解，最后轉(zhuǎn)化為幾個(gè)關(guān)鍵因素，這些關(guān)鍵因素應(yīng)該是可以進(jìn)行測量的（量化），這樣后續(xù)就可以根據(jù)所測量出的數(shù)據(jù)進(jìn)行改進(jìn)并達(dá)到我們要求的目標(biāo)。CTQs的分析步驟如圖2所示。

我們來看一個(gè)具體運(yùn)營中的例子來理解這個(gè)過程。

聲音分析（VOC）：

抱怨1：你們的電話太難打了，我都聽了好長時(shí)間音樂了（當(dāng)月的服務(wù)水平是達(dá)標(biāo)的呀！為什么？）。

抱怨2：我要找剛才接電話的那個(gè)人，他給我的方案不管用。

抱怨3：我的電話已經(jīng)換了三個(gè)人了，每個(gè)人給我的答案都不一樣，我應(yīng)該用哪個(gè)？

這樣的抱怨可能對(duì)于每個(gè)呼叫中心都不算陌生，我們?nèi)绾螌?duì)這樣的聲音進(jìn)行轉(zhuǎn)化呢？

聲音轉(zhuǎn)化為期望和CTQs：

顧客抱怨電話難打，是因?yàn)樗X得等待了太長時(shí)間，那么他的期望就是電話可以在盡量短的時(shí)間內(nèi)被接起（這個(gè)盡量短就是定義服務(wù)水平目標(biāo)的閥值），我們需要做的是評(píng)估每個(gè)時(shí)段的服務(wù)水平和平均等待時(shí)間是否都在控制門檻內(nèi)，平均值的使用往往會(huì)混淆管理者的視聽，忽略因?yàn)闀r(shí)段不平衡而帶來的感受上的差異。

而方案不管用則意味著座席提供的方案無效，什么又是有效的方案？首先必須正確理解客戶意圖；其次，這個(gè)方案是正確的，可以解決客戶的問題；最后是能將方案正確傳遞給客戶。而無論從成本考量還是客戶感受考量，最好能在一通電話中解決問題，因此把這個(gè)聲音轉(zhuǎn)化為兩個(gè)關(guān)鍵因素——首次來電解決率和方案提供正確性。

第三個(gè)聲音是提供方案不一致，如果每個(gè)人都是按自己的理解給客戶提供方案，則方案的一致性肯定不好，客戶對(duì)這樣的服務(wù)也不會(huì)認(rèn)可。如果大部分的問題可以在知識(shí)庫中有正確答案，而座席按流程要求又查詢了知識(shí)庫，則方案不一致的問題就能得到解決（從重要性上說，如果第二個(gè)問題能夠解決，就不存在第三個(gè)問題），因此這個(gè)聲音可以轉(zhuǎn)化為兩個(gè)質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)——知識(shí)庫使用率和按流程執(zhí)行。

圖3就是針對(duì)這三個(gè)聲音進(jìn)行CTQs轉(zhuǎn)化的過程。

經(jīng)過了這樣的轉(zhuǎn)化后，客戶聲音的測量就變得具體量化了，我們最后一步要做的就是針對(duì)每一個(gè)質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行具體分析，確定產(chǎn)生績效偏差的主要原因。舉個(gè)例子，如果客戶反映難打通的問題，通過數(shù)據(jù)分析是因?yàn)闀r(shí)段服務(wù)水平不夠均衡造成的，每天的峰值來話量過高，無法通過排班進(jìn)行均衡，那么解決這個(gè)問題的方案就需要綜合考慮：

·轉(zhuǎn)移峰值電話，在峰值時(shí)段啟用語音提示“排隊(duì)人數(shù)較多，請(qǐng)低峰時(shí)段撥入”，或者提供自助服務(wù)和網(wǎng)上服務(wù)（信息查詢、網(wǎng)上報(bào)修）；

·峰值時(shí)間如果對(duì)于每個(gè)業(yè)務(wù)不一致，可以使用復(fù)合技能員工來應(yīng)對(duì)，或者調(diào)用非實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)的員工；

·主管、班組長和質(zhì)檢人員的調(diào)用（盡量不要成為常態(tài)）。

因?yàn)樯鐣?huì)環(huán)境的變化，客戶的感受和體驗(yàn)也不會(huì)一成不變，因此我們?cè)谠O(shè)計(jì)量化模型的時(shí)候也需要不斷修改和完善，讓測量結(jié)果更加真實(shí)、客觀，這樣在進(jìn)行分析和改善的時(shí)候才更有效果，同時(shí)也要避免讓客戶滿意度僅僅成為一個(gè)測量指標(biāo)，而不去挖掘和利用。