● 劉向陽 李帆

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人力資源管理的核心在于滿足組織未來的人才需求，企業(yè)人才管理面臨的關鍵問題就是如何做好人才規(guī)劃，使得企業(yè)在恰當的時間、恰當的地點，用恰當的方式和恰當的成本，找到恰當的人。但是，目前很多企業(yè)在人才供應方面依然遵循的是傳統(tǒng)的廣告、招聘、錄用模式，對人才的需求仍然依靠靜態(tài)的預計，導致企業(yè)人才供應量嚴重短缺、優(yōu)秀人才嚴重缺乏。

企業(yè)內外部環(huán)境的變化對現代企業(yè)人才供應管理提出了更大的挑戰(zhàn)和更高的要求：一是企業(yè)人力資源供應方面需要更大的靈活性；二是企業(yè)必須建立系統(tǒng)的人才供應和培訓系統(tǒng)，從而在整體范圍內滿足各部門對人才的即時性需求； 三是在保證人才管理效率的前提下，能夠以最低的成本提供最優(yōu)化的人才結構 。簡單來說，人才供應管理就是知道我們需要什么人才，怎么得到它。而這與現代物流中的供應鏈管理的思想有異曲同工之妙：我們怎么才能知道明年的產品需求量？怎么進行內部調配才能達到這個標準？顯然，從供應鏈管理的視角觀察人力資源管理，能夠看到全新的思路。

一、人才供應鏈的構建

在一般企業(yè)中，產品的生產過程可以表示為由5個基本節(jié)點組成的供應鏈：供應→采購→制造→銷售→客戶。與此相似的是，人才供應管理也可以表示為類似的“人才供應鏈”：需要就業(yè)的群體（即原材料的供應） →人才招聘（即原材料的采購）→崗前培訓（即產品的生產過程） →上崗（不同的上崗機制, 即產品的銷售）→用人部門（即最終用戶）。人才供應鏈與一般供應鏈形態(tài)的比較如圖1所示。

通過比較可以發(fā)現，“人才供應鏈管理”將人才管理與業(yè)務相連結，更具體化到實現方式，它以實現企業(yè)的長短期績效為目標，透過整合的流程對人才管理活動進行總體協調，并對活動結果進行評估衡量，形成一個循環(huán)并不斷優(yōu)化的體系和循環(huán)。運用“人才供應鏈管理”的思路和方法，企業(yè)制定的每個人才決策，都將不再是盲目的，企業(yè)人才管理也將不再是只講投入、不求回報的奢侈品，而是在面臨外部不斷變化的大環(huán)境下，可以保持原有競爭力或形成新的核心競爭力的必需品。

圖1 人才供應鏈與一般供應鏈流程比較

結合人力資源規(guī)劃的程序及供應鏈管理的構建，企業(yè)人才供應鏈管理的構建可以按需求分析、現狀梳理、流程設計、整體設計等4個步驟來進行：

（1）社會需求分析。主要包括：人才供需分析、人才類型分析、社會技術供需分析、社會可提供資源分析等。

（2）企業(yè)內部現狀分析。分析企業(yè)現有資源及優(yōu)勢、企業(yè)的培訓教育能力，包括薪資、職業(yè)規(guī)劃、用工條件等。

（3）資源分配和流程設計。企業(yè)在系統(tǒng)地考慮社會的人才、自身需求類型及需求量以及從外部獲取資源的潛力等因素的基礎上，首先確定資源分配方案，同時兼顧流程管理，根據現行流程的分析指出流程中的薄弱環(huán)節(jié)，并進行改進。

（4）供應鏈的整體設計。一是明確供應鏈中的各個環(huán)節(jié)的相互關系；二是建立和完善資源分配、信息共享的動態(tài)網絡結構。

二、運用供應鏈進行人才規(guī)劃的原則

彼得·卡佩里認為，應該運用供應鏈的思想建立供應鏈式的人才庫，借用金融學中的匯率資產組合投資法思想對人才需求進行風險管理，解決“排隊問題”，減少人才供應鏈上的瓶頸，實現適才適所；同時，他根據供應鏈管理與人才培育的相似之處，發(fā)展出了“人才隨選”系統(tǒng)者這一人才管理的新典范，并提出了用供應鏈模式培育人才的兩個原則：

1.同時利用制造和購買兩種策略來應對人才風險

人才競爭是企業(yè)經營中面臨的僅次于市場競爭的競爭領域，也是人才管理工作中最棘手的難題。企業(yè)在核心人才的選用育留中面臨著兩難：一是過多儲備人才的成本太高、周期太長，往往出現“人到用時方恨少”的情況；二是培養(yǎng)出的儲備人才離職風險大，企業(yè)經常“為他人做嫁衣裳”。因此，企業(yè)應當考慮把人才的內部培養(yǎng)和外部購買（招聘）相結合，并在兩者之間維持適當的平衡。正確的做法是培養(yǎng)大部分人才，同時留出一定的人才缺口在需要的時候通過外部聘用方式予以解決。而且，在企業(yè)需要采取人才購買戰(zhàn)略時，應該向供應鏈管理一樣，不能僅依賴一家供應商，而是應當建立多種購買渠道，同時在購買過程中不斷優(yōu)化渠道。

2.適應人才需求的不確定性

人力資源規(guī)劃與實際用人需求不符合最主要的原因之一是企業(yè)人才需求的不確定性。面對這種不確定性，企業(yè)應該借鑒供應鏈的管理思想，提倡小批量、多頻次購買原材料的做法，在人才招募與儲備過程中可以同樣采取分批招募、分批培養(yǎng)開發(fā)的工作。小批引進人才可以用于縮短人才預期的期間，即使可能因此而增加部分培訓與招聘的成本，但相比預測失誤、一次性人才招募過多、培訓開發(fā)成本過高給企業(yè)造成的傷害來講就顯得微不足道?，F在很多企業(yè)已經把一年一次的招聘改為一年多次招聘，使招聘常態(tài)化，同時也使得公司的招聘計劃更能適應需求，人才供應的靈活性大大增加。

三、 運用供應鏈進行人才規(guī)劃的實施要點

（一）不確定性的處理

人才規(guī)劃首先要對不確定性進行處理。管理者需要回答：未來我們有多少具有各個領域相關能力的員工呢？高流失率會使預測復雜化，人才流失往往來自組織控制范圍外的因素，最主要的原因是競爭者挖墻腳。另一個因素是目前工作要求更加寬泛了，更多的團隊合作使員工之間相互替代的可能性增強，這為滿足組織的需求提供更多選擇。

通過以下方法可以讓生產部門和營運部門的管理者認識到自己的業(yè)務預測的不確定性：首先要求他們確定進行預測的四個最重要的假設。然后，要求他們將那些假設排列在一個二維的圖上，其中一邊軸為重要性，另一邊為假設的確定性。最后，要求他們制定一個90%的預測置信區(qū)間。例如，“我們的預測是，明年這個部門的需求將增長7%，我有90%的把握”。這一方法的目的是為了迫使參與者承認他們的預測并不十分準確，并認識到將人力資源對應到那些預測上必須考慮需求中隱藏的不確定性。

康寧公司開發(fā)了一種不同的人才規(guī)劃方法。人才規(guī)劃流程迫使部門經理不僅要做計劃，還要考慮做計劃的價值究竟是從哪里來。這個理念不是簡單地從過去的員工水平來預測，而是重新思考如何使組織中的各種角色或職位更有價值，從本質上了解現狀。由此公司就知道哪個角色需要重點加強，同樣也知道具有哪些能力的員工必須重新配置?？祵幑镜姆椒ńo人印象最深的是它設法讓管理者不光思考未來還要思考當前的人才供應。比如現在員工中有多少能掌握公司所需工作的技能，多少能擔任更高一級的角色等等。

（二）人才供應鏈仿真模擬法

1.模擬法

人員規(guī)劃的最新發(fā)展之一是從預測法到模擬法的轉變。規(guī)劃過程中的第二步是推測組織所需要的人才，并且要能使其符合組織的業(yè)務目標。如前所述，企業(yè)競爭環(huán)境如此多變，加之企業(yè)調整自己的戰(zhàn)略實踐過于頻繁，預測很少能夠準確。處理這種不確定性可以借鑒供應鏈仿真模擬法。靜態(tài)孤立的預測，過長的預計周期已經不再管用，需要做的是將人才需求預測從人事部門中剝離出來，放到公司運營中來考慮。換句話說，公司的運營計劃決定了人才的需求。

現代計算機的優(yōu)勢能即時生成估計，實現變量分析。對不同假設的研究，基本上能通過現代化手段將預測模型轉變成模擬模型：例如，如果經濟滑落程度大于我們的假設，或新的競爭者進入市場，職員預測數會發(fā)生什么變化？模擬法能使企業(yè)領導人看到不同的戰(zhàn)略或因素對人才的影響，并在某些情況下，當人才需求過于極端時就可以調整其業(yè)務計劃。

陶氏化學公司是最早從預測法轉向模擬法的企業(yè)之一。它建立了一個能夠從它的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)中開發(fā)標準化數據的系統(tǒng)，對公司每一個職位進行估計。然后，與大學合作開發(fā)了一個更詳細的模型，該模型用一個標準化的數據對每個業(yè)務部門進行估計。該預測涵蓋了范圍較廣的因素，例如各國家的政治、經濟環(huán)境可操作性的預測，勞動就業(yè)立法的變動，業(yè)務單位制定的包含經營效率目標的經營計劃等。隨后，這些預測匯集成對整個公司的估計。

從陶氏化學公司看來，預測模型很容易變成仿真模型的。該模型可以使基層管理人員們看到實現任何業(yè)務計劃所涉及的選項：如果你計劃明年增幅為10%，就要有能實現這一增長的人才需求配置；如果你想通過增加聘用外部人員來達到這個目的，這很可能會導致內部晉升減少、影響員工士氣和隨即而來的裁員。

2.人才供應鏈仿真模擬模型

人才供應鏈仿真模擬系統(tǒng)由企業(yè)的供應鏈及戰(zhàn)略目標等因素調節(jié)，對應到人才供應鏈上，根據企業(yè)想要達到的經營目的及其子目標來調整人才供應鏈上的各功能模塊，包括:人才需求計劃、招聘計劃、人配置計劃、培訓計劃、職業(yè)生涯規(guī)劃，如圖2所示。

圖2 人才供應鏈仿真模擬系統(tǒng)模型

（1）企業(yè)或人才供應鏈分析：給出整個企業(yè)供應鏈的圖示模型，對應人才供應鏈圖示，幫助企業(yè)從戰(zhàn)略功能上對生產制造部門與人力資源相對應，進行信息收集與反饋，行程信息流循環(huán)，從而進行適當調整，有可能對貫穿整個人才供應鏈的一個或多個節(jié)點進行分析，注意和發(fā)掘到問題的癥結。

（2）人才需求計劃模塊：用統(tǒng)計工具、因果要素和層次分析等手段進行比較精確的預測。用包括Internet和協同引擎(collaboration engines)在內的技術幫助生成企業(yè)間的最新、實時的協作預測。

（3）招聘計劃模塊：為人力資源部門提供人才招聘方案，并保證人才可接觸、可輸入、能力可用。招聘計劃幫助企業(yè)分析原始信息。據此，確定如何優(yōu)化招聘成本或者根據企業(yè)能力和成本提高招聘的效率水平。

（4）人才配置計劃模塊：通過系統(tǒng)導入人才的存儲信息，利用最佳倉儲量優(yōu)化模型，進行職位管理仿真.以提出高效的人才配置管理方案。

（5）培訓計劃模塊：分析企業(yè)內部和人才供應商（學校、人才市場等）培訓的軟件和硬件約束，編制滿足培訓條件約束的培訓進度計劃，并且可以按照給定的條件和職位需要進行優(yōu)化，更好的提高員工的能力。

（6）職業(yè)生涯規(guī)劃模塊：幫助確定員工成為人才的最佳途徑。職業(yè)生涯規(guī)劃模型的目標是長期的和戰(zhàn)略的。職業(yè)生涯規(guī)劃模塊的目標是充分挖掘員工潛力，優(yōu)化人才管理方案，實現人才供應鏈系統(tǒng)中輸入和輸出的高效率、低成本和高質量。

四、關注缺口：不匹配問題

模擬法提供了一種結果隨假定變化而變化的方法，可以幫助我們應對不確定性的情況。同時，了解預測錯誤的成本是我們額外需要了解的信息，這可使我們做出更好的決策?；卮疬@個問題，關鍵是要認識到我們通常會犯的兩種錯誤：人才過多或過少?！皳碛羞^多員工的成本大概是擁有過少員工所帶來的損失的兩倍?！痹谶\籌學和供應鏈管理中，人才供給不足或超額供給問題被統(tǒng)稱為“不匹配成本”。我們的目標是盡量減少錯誤成本——不匹配成本。

錯配成本可能因組織或工作的不同而有所差異。低層次員工在外部市場是很容易得到，人員不足的缺口可以通過外部聘請來彌補，所以低層次員工不足帶來的錯配成本就比較?。欢夹g型人才就比較難找，招聘不足的代價更高，因為在外部市場很難找到所需的人才。這些成本包括外部搜尋成本以及為補償而必須支付的市場溢價，還有上崗后可能要支付的培訓成本，讓其了解新組織的文化和隱性知識。最后，我們需要預測外部招聘不如內部提升的風險――因為我們不確定他們能力，以及是否能適應組織文化。

可以運用這些錯配成本信息來對人員規(guī)劃做進一步的調整。如果人才缺乏與人才過剩的代價大致相等，那么可以堅持我們的最優(yōu)需求估計；如果代價不相等，并且估計準確，預測誤差很小，那么多數情況下需要做出調整。匹配錯誤率越高，人才過剩和缺乏的之間成本差距越大，就越要調整估計。

這種人才規(guī)劃方法提供了一個指南，不僅告訴我們預測組織內部應有多少人才儲備，還包括應從外部招聘多少人。需要招聘多少人很明顯是不確定的，但我們可以通過比較調整后的預測和根據錯配成本決定發(fā)展的內部人數，得出粗略的估計。人才租賃或臨時工，都可以進一步降低不匹配成本，因為如果實際需求超出預測，他們可以被及時配置；下個時期如果需求下降，達不到估計，他們會比正式工更容易被清理。這樣能從整體考慮得出一個決策框架來進行購買決策，雇主根據公司的內部發(fā)展需要，決定預期需要的人才數量：可預測的，采用外部招聘；其余不是很確定的，可以通過人才租賃來滿足。

本文提供了一個處理人才規(guī)劃中不確定性的方法。模擬法根據業(yè)務計劃和經營戰(zhàn)略調整人才需求，當模型的假設改變時，實際需求有什么變化；當匹配錯誤的時候，實際需求應如何調整。從這一點出發(fā)，對于不確定性的風險，根據預先估計不確定性和不匹配成本的方法去調整我們的預期。這個方法最大的優(yōu)點是它不要求建立復雜的人力資源需求預測模型。因為這樣的預測源自于非常復雜和難于預測的經營環(huán)境，預測很難準確。模擬法承認并處理經營預測所固有的不確定性。面對不確定性的主要挑戰(zhàn)時，一種簡單易懂的人才規(guī)劃方法則非常有用。

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