● 陳建安 金晶

■責(zé)編 / 張新新 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdxin@126.com

近年來(lái)，倍受關(guān)注的富士康員工“十四連跳”事件，一些地方不斷出現(xiàn)的勞資糾紛，員工使用新媒體導(dǎo)致企業(yè)面臨泄密、聲譽(yù)損害等危機(jī)頻頻爆發(fā)，這些危機(jī)背后都隱含著人力資源危機(jī)要素。人力資源危機(jī)不但會(huì)降低組織效率和組織吸引力，給企業(yè)品牌帶來(lái)負(fù)面的聲譽(yù)影響,也會(huì)影響組織內(nèi)部員工的工作情緒，造成人際關(guān)系緊張、員工離職率高、工作效率下降等。如果企業(yè)不能及時(shí)處理人力資源危機(jī)，可能進(jìn)一步引發(fā)更大范圍的危機(jī)，如產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)、財(cái)務(wù)危機(jī)、并購(gòu)危機(jī)等。尤其是隨著80后、90后新生代員工逐漸成長(zhǎng)成為職業(yè)群體的中堅(jiān)力量，職業(yè)價(jià)值觀朝著多元化的方向發(fā)展。從而，員工與組織間產(chǎn)生的沖突日益增多，以微博、QQ群為代表的新傳播媒體手段使危機(jī)的傳播方式更為豐富、傳播速度更快。顯然，人力資源危機(jī)的爆發(fā)對(duì)企業(yè)造成的沖擊和威脅不容忽視。

當(dāng)企業(yè)人力資源危機(jī)發(fā)生時(shí)，最重要的是如何使危機(jī)對(duì)企業(yè)的傷害降到最低，化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)。在人力資源危機(jī)的研究中，國(guó)外學(xué)者多集中研究人力資源健康、安全方面的危機(jī)，國(guó)內(nèi)學(xué)者比較突出的則是對(duì)人力資源危機(jī)預(yù)警方面管理的研究。許多研究表明，組織干預(yù)能夠顯著提升員工的健康、滿(mǎn)意度及工作氛圍的狀況（Park & Schaffer，2004）。本文以組織干預(yù)作為處理人力資源危機(jī)的新視角，試圖探究組織對(duì)人力資源危機(jī)的主動(dòng)干預(yù)策略，針對(duì)不同層次企業(yè)責(zé)任的人力資源危機(jī)采用不用的組織干預(yù)手段，進(jìn)而提出人力資源危機(jī)干預(yù)能力的提升對(duì)策。

一、人力資源危機(jī)爆發(fā)的影響因素

人力資源危機(jī)通常表現(xiàn)為員工對(duì)企業(yè)責(zé)任感降低，員工離職率高，企業(yè)核心人才流失，員工知識(shí)更新緩慢，企業(yè)難以招聘到與崗位匹配的人員，發(fā)生勞資糾紛、意外工傷甚至是員工跳樓等重大事故以及企業(yè)人力資源管理的聲譽(yù)下降等。根據(jù)危機(jī)發(fā)生的時(shí)效性，人力資源危機(jī)可以分為突發(fā)性危機(jī)和漸進(jìn)式危機(jī)。突發(fā)性危機(jī)不具備征兆性，能夠在極短的時(shí)間內(nèi)對(duì)組織造成極大的沖擊。突發(fā)性的工傷事故、富士康員工跳樓事件以及員工的突然離職和猝死都屬于這一類(lèi)型的危機(jī)。漸進(jìn)式危機(jī)的發(fā)生是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，由于企業(yè)人力資源管理不當(dāng)、員工負(fù)面情緒累積而成，勞資糾紛、人才流失、員工工作效率低等都屬于這一類(lèi)型的危機(jī)。本文將人力資源危機(jī)定義為由于企業(yè)自身人力資源管理不當(dāng)而引起員工對(duì)組織不滿(mǎn)造成的一系列消極行為，從而影響組織的人力資源管理聲譽(yù)以及不利于組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的狀況。

不同的危機(jī)情境應(yīng)采用相應(yīng)的策略。Coombs(1999)提出了危機(jī)情景傳播理論，認(rèn)為組織在面對(duì)危機(jī)時(shí)，應(yīng)考慮危機(jī)傳播情景而選擇最適當(dāng)?shù)奈C(jī)回應(yīng)策略，危機(jī)責(zé)任、危機(jī)歷史和關(guān)系歷史是危機(jī)情景中的三個(gè)重要要素（Coombs & Holladay，2002)。根據(jù)Coombs危機(jī)情景傳播理論中對(duì)危機(jī)傳播情景的強(qiáng)調(diào)，可以推斷危機(jī)責(zé)任、員工知覺(jué)嚴(yán)重性以及歷史因素是影響人力資源危機(jī)傳播的三個(gè)重要影響因素（如圖1所示）。人力資源危機(jī)發(fā)生時(shí)，企業(yè)員工首先感知危機(jī)的嚴(yán)重性，接著進(jìn)行危機(jī)的責(zé)任歸因，這個(gè)過(guò)程中企業(yè)的歷史因素會(huì)影響員工危機(jī)責(zé)任的歸因程度。當(dāng)員工將危機(jī)責(zé)任歸因于企業(yè)責(zé)任時(shí)，就進(jìn)一步引發(fā)員工的負(fù)面行為進(jìn)而影響危機(jī)的爆發(fā)程度。反過(guò)來(lái)，危機(jī)本身又成為了影響危機(jī)傳播的歷史因素的一部分。

圖1 人力資源危機(jī)爆發(fā)的演變模型

1. 危機(jī)責(zé)任

危機(jī)責(zé)任是指組織發(fā)生危機(jī)時(shí)，利益相關(guān)方對(duì)其原因歸因的程度。利益相關(guān)方對(duì)危機(jī)的責(zé)任歸屬的認(rèn)知，會(huì)視危機(jī)的類(lèi)型和損害的嚴(yán)重性而定(Coombs，2006)。企業(yè)對(duì)人力資源危機(jī)進(jìn)行組織干預(yù)時(shí)，應(yīng)考慮引起危機(jī)的原因與員工對(duì)組織責(zé)任歸因的程度。一般而言，當(dāng)企業(yè)由于外部環(huán)境的變化而發(fā)生的大量裁員、勞資糾紛等人力資源危機(jī)時(shí)，員工對(duì)組織的責(zé)任歸因于外部原因，是企業(yè)所無(wú)法掌握的，因此認(rèn)為組織應(yīng)負(fù)的責(zé)任程度較?。划?dāng)企業(yè)發(fā)生意外工傷等人力資源危機(jī)時(shí)，認(rèn)為這類(lèi)危機(jī)屬于意外，企業(yè)應(yīng)付一定的責(zé)任，員工對(duì)此類(lèi)危機(jī)的責(zé)任歸因于企業(yè)的程度稍大，但還不至于造成嚴(yán)重?fù)p失；當(dāng)企業(yè)由于內(nèi)部人力資源管理的失誤和不當(dāng)行為造成諸如員工跳樓、罷工等重大事故時(shí)，員工會(huì)把責(zé)任歸因于企業(yè)，這類(lèi)危機(jī)對(duì)企業(yè)所造成的傷害最大。一般而言，當(dāng)人力資源危機(jī)責(zé)任歸因于企業(yè)時(shí)最容易引起員工的不滿(mǎn)情緒和消極行為，進(jìn)而促使危機(jī)的擴(kuò)大和傳播。

2.知覺(jué)嚴(yán)重性

知覺(jué)嚴(yán)重性是指當(dāng)企業(yè)人力資源出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，員工感知到的危機(jī)嚴(yán)重性。知覺(jué)嚴(yán)重性能夠影響員工對(duì)危機(jī)責(zé)任的歸因，知覺(jué)嚴(yán)重性越強(qiáng)，認(rèn)為企業(yè)要負(fù)的責(zé)任越大（Coombs，2002），員工的消極行為傾向越嚴(yán)重，對(duì)組織的負(fù)面影響越大。因此，企業(yè)發(fā)生人力資源危機(jī)時(shí)，組織應(yīng)對(duì)員工的知覺(jué)嚴(yán)重性作出及時(shí)正確的判斷進(jìn)而采取合適的干預(yù)策略，以降低危機(jī)對(duì)企業(yè)的傷害。McCollough、Berry和Yadav (2002) 的研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)發(fā)生危機(jī)時(shí)，組織采用的補(bǔ)救措施會(huì)因員工知覺(jué)嚴(yán)重性的不同而產(chǎn)生不同的效果。知覺(jué)嚴(yán)重性越強(qiáng)時(shí)，組織必須花費(fèi)更多地精力來(lái)彌補(bǔ)之前的失誤。從企業(yè)的角度來(lái)看，企業(yè)的人力資源管理品牌、過(guò)去的危機(jī)處理方式和組織員工關(guān)系都會(huì)影響員工對(duì)危機(jī)嚴(yán)重性的感知；從員工角度來(lái)看，員工的忠誠(chéng)度、歸屬感和對(duì)危機(jī)的損失感會(huì)影響自身對(duì)危機(jī)的知覺(jué)嚴(yán)重性。

3.歷史因素

歷史因素包括企業(yè)的危機(jī)歷史、關(guān)系歷史和聲譽(yù)歷史，是影響人力資源危機(jī)傳播的一個(gè)重要因素。危機(jī)歷史是指企業(yè)過(guò)去是否有發(fā)生過(guò)相似的人力資源危機(jī)。Coombs（2004）曾比較有無(wú)危機(jī)歷史對(duì)組織所需負(fù)起責(zé)任造成的影響，結(jié)果表明，有危機(jī)歷史的組織被認(rèn)為需要對(duì)危機(jī)所負(fù)起的責(zé)任較大。關(guān)系歷史是指過(guò)去組織和員工之間關(guān)系的好壞程度，表現(xiàn)為員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度及組織給員工的歸屬感等。與危機(jī)歷史的作用機(jī)理類(lèi)似，不好的關(guān)系歷史會(huì)加深員工對(duì)危機(jī)責(zé)任歸因于企業(yè)的程度。聲譽(yù)歷史是指企業(yè)過(guò)去是否形成一個(gè)良好的人力資源管理品牌。企業(yè)聲譽(yù)對(duì)組織的威脅不是間接的，直接感知危機(jī)責(zé)任的歸因（Coombs，2004）。先前的聲譽(yù)可以創(chuàng)建一個(gè)光環(huán)效應(yīng)，保護(hù)處于危機(jī)中的組織，減少對(duì)組織責(zé)任的歸因（Coombs & Holladay，2006）。擁有一個(gè)好的人力資源管理聲譽(yù)，員工更容易在危機(jī)發(fā)生時(shí)選擇相信企業(yè)，減弱危機(jī)對(duì)組織的負(fù)面影響。

二、責(zé)任歸因下人力資源危機(jī)的組織干預(yù)策略

識(shí)別危機(jī)出現(xiàn)的原因是對(duì)人力資源危機(jī)進(jìn)行有效組織干預(yù)的基礎(chǔ)。根據(jù)危機(jī)爆發(fā)中責(zé)任歸因的劃分，企業(yè)尤為需要關(guān)注歸因于企業(yè)責(zé)任的人力資源危機(jī)的應(yīng)對(duì)。從危機(jī)發(fā)生對(duì)員工消極行為影響程度的高低，將企業(yè)人力資源危機(jī)可能發(fā)生的內(nèi)部原因劃分為三個(gè)層次：其一是制度層次，是指企業(yè)人力資源管理的一系列制度；其二是價(jià)值層次，包括員工對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同，員工能夠獲得培訓(xùn)與發(fā)展的機(jī)會(huì)；其三是歸屬層次，強(qiáng)調(diào)員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度與歸屬感，最容易引發(fā)人力資源危機(jī)，是組織在管理中最應(yīng)該重視的層面。

對(duì)人力資源危機(jī)的組織主動(dòng)干預(yù)是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過(guò)程，需要針對(duì)不同層級(jí)的危機(jī)選擇合適的干預(yù)手段（參見(jiàn)圖2）。組織干預(yù)的手段按照作用方式的不同，可以分為直接干預(yù)和間接干預(yù)兩種。直接干預(yù)包括提供心理咨詢(xún)、開(kāi)展娛樂(lè)活動(dòng)、進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)等方式，它能夠直接改善或消除令員工不滿(mǎn)的因素，具有直接作用、見(jiàn)效快、易操作的特點(diǎn)，但只能夠改善制度和規(guī)定方面淺層次危機(jī)。間接干預(yù)不僅包括員工培訓(xùn)、工作生活質(zhì)量計(jì)劃，也包括利用第三方力量參與組織干預(yù)的手段。它能夠作用于問(wèn)題的本質(zhì)，提高員工忠誠(chéng)度和歸屬感，但多數(shù)情況下是一個(gè)長(zhǎng)期的干預(yù)過(guò)程，對(duì)企業(yè)人力資源危機(jī)進(jìn)行組織干預(yù)的整體意識(shí)、規(guī)劃和投入有更多更高的要求。此外，不同層級(jí)間的危機(jī)也是可以相互轉(zhuǎn)化的，從而通過(guò)有效的組織干預(yù)逐漸降低危機(jī)層級(jí)最終得到完全解決。

1.制度層次危機(jī)的干預(yù)策略

制度層次的人力資源危機(jī)是指危機(jī)責(zé)任歸因于員工對(duì)工作環(huán)境或管理制度的不滿(mǎn)，通常表現(xiàn)為員工工作壓力大、對(duì)組織抱有抵制情緒和消極行為等。因此，工作再設(shè)計(jì)、員工幫助計(jì)劃等都是針對(duì)這一類(lèi)型危機(jī)的有效干預(yù)手段，用來(lái)減緩員工工作壓力、改善工作環(huán)境和管理制度從而化解危機(jī)。

員工幫助計(jì)劃（EAP）是目前對(duì)員工進(jìn)行有效壓力管理的組織干預(yù)手段之一。員工幫助計(jì)劃是組織為其成員提供的一項(xiàng)系統(tǒng)的、長(zhǎng)期的援助計(jì)劃，主要借助心理咨詢(xún)的理論與方法，采用教育培訓(xùn)與短期咨詢(xún)相結(jié)合的方式，幫助組織和員工盡早發(fā)現(xiàn)心理健康問(wèn)題，并對(duì)那些存在較嚴(yán)重心理行為障礙的員工進(jìn)行及時(shí)的干預(yù)（劉亞林，2006）。例如，諾基亞、通用、IBM、西門(mén)子、可口可樂(lè)、聯(lián)想等眾多跨國(guó)企業(yè)為員工提供EAP服務(wù)，用以解決企業(yè)人力資源管理制度上的危機(jī)問(wèn)題。

工作再設(shè)計(jì)是針對(duì)人力資源危機(jī)表現(xiàn)為員工職業(yè)倦怠的一種有效組織干預(yù)手段。研究表明，員工的職業(yè)倦怠問(wèn)題是由高工作負(fù)荷、角色沖突、工作壓力和職責(zé)模糊所導(dǎo)致，工作再設(shè)計(jì)就是針對(duì)員工存在的這些問(wèn)題進(jìn)行調(diào)整和改善（Rowlinson，2009）。組織利用工作再設(shè)計(jì)作為組織干預(yù)手段時(shí)必須進(jìn)行整體考慮，既要考慮組織的環(huán)境因素又要結(jié)合工作設(shè)計(jì)本身的因素。此外，員工的直接參與能夠提高工作再設(shè)計(jì)的組織干預(yù)效果，因?yàn)樵诠ぷ髟O(shè)計(jì)過(guò)程中員工會(huì)產(chǎn)生流暢體驗(yàn), 隨即會(huì)激發(fā)員工的正向情緒。

2.價(jià)值層次危機(jī)的干預(yù)策略

價(jià)值層次的人力資源危機(jī)是指危機(jī)責(zé)任歸因于員工對(duì)企業(yè)整體文化、價(jià)值觀的不理解、不認(rèn)同，員工追求來(lái)自更高層次的心理需求。針對(duì)這一層次危機(jī)的組織干預(yù)，應(yīng)當(dāng)有針對(duì)性地解決工作自身和企業(yè)文化方面的問(wèn)題，要求多關(guān)注員工的心理狀況，且干預(yù)時(shí)間較長(zhǎng)，心理資本增值服務(wù)是解決這一類(lèi)危機(jī)非常有效的組織干預(yù)手段之一。

員工的心理資本與價(jià)值層次的人力資源危機(jī)是緊密相關(guān)的。通過(guò)對(duì)個(gè)體的心理資本進(jìn)行干預(yù)與調(diào)整，可以有效改善員工的心態(tài)，進(jìn)而調(diào)整團(tuán)隊(duì)氛圍最終化解人力資源危機(jī)。Avey、Luthans和Jensen（2009）通過(guò)對(duì)跨多種行業(yè)的在職人士的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，心理資本的增值是幫助員工自覺(jué)化解壓力，減少離職傾向的關(guān)鍵。心理資本增值服務(wù)是將心理資本與EAP結(jié)合后應(yīng)用于企業(yè)實(shí)踐，以員工心理價(jià)值為導(dǎo)向，增強(qiáng)員工的心理資本水平，化解員工與組織價(jià)值取向不同而造成的人力資源危機(jī)。例如，廣東移動(dòng)首創(chuàng)了PCA心理資本增值管理模式，為員工塑造陽(yáng)光快樂(lè)心靈、營(yíng)造激情、自信、進(jìn)取的工作氛圍，以更好姿態(tài)服務(wù)客戶(hù)。

圖2 人力資源危機(jī)組織主動(dòng)干預(yù)的系統(tǒng)模型

3.歸屬層次危機(jī)的干預(yù)策略

歸屬層次的人力資源危機(jī)是指危機(jī)責(zé)任歸因于員工對(duì)組織的徹底不信任與背離，員工與組織發(fā)生關(guān)系斷裂。顯而易見(jiàn)，這一層次的危機(jī)最為嚴(yán)重，對(duì)組織干預(yù)的要求也最高，需要綜合采用多種干預(yù)手段，重點(diǎn)在于修復(fù)組織和員工的關(guān)系，增加員工對(duì)組織的信任感、歸屬感。前兩個(gè)層次的危機(jī)干預(yù)手段對(duì)于這一層次的危機(jī)同樣適用，此外，將外部利益相關(guān)者作為第三方引入到組織干預(yù)中，能夠大大提高組織干預(yù)的效果，更好的幫助化解危機(jī)。

關(guān)系修復(fù)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，員工與組織的關(guān)系破裂大多是由二者間信任關(guān)系的違背使得員工歸屬感下降造成的。按照信任違背產(chǎn)生原因的不同，可以將其分為誠(chéng)信型信任違背和能力型信任違背 (Kim，Dirks，Cooper &Ferrin，2007)。研究表明，誠(chéng)信型信任違背比能力型信任違背更容易影響員工對(duì)危機(jī)的知覺(jué)嚴(yán)重性，因而也更難以修復(fù)。Gillespie和Dietz（2009）系統(tǒng)地將信任修復(fù)的影響因素歸納為內(nèi)部因素和外部因素，其中外部因素包括外部監(jiān)控和公眾聲譽(yù)，內(nèi)部因素包括領(lǐng)導(dǎo)力和管理實(shí)踐、組織文化和氛圍、組織戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)、政策和過(guò)程，即領(lǐng)導(dǎo)層行為、組織結(jié)構(gòu)和組織文化。從利益相關(guān)者視角，在組織、員工之外，可信的外部利益相關(guān)者（如政府、商會(huì)、顧客、媒體等）對(duì)組織能力、慈善和正直的認(rèn)知是員工判斷組織可信性的重要參照標(biāo)準(zhǔn)之一。從而，外部利益相關(guān)者的介入有助于組織和員工關(guān)系的修復(fù)，是解決歸屬層次人力資源危機(jī)的重要干預(yù)手段。例如在轟動(dòng)一時(shí)通鋼集團(tuán)的并購(gòu)重組危機(jī)中，員工對(duì)組織徹底不信任引發(fā)危機(jī)劇烈發(fā)展到出動(dòng)武裝力量才得以平息，政府出面中斷并購(gòu)重組，最終以第三方的干預(yù)才得以結(jié)束這場(chǎng)悲劇。

三、提升人力資源危機(jī)干預(yù)能力的對(duì)策

由于80后、90后新生代員工個(gè)性特征帶來(lái)的管理挑戰(zhàn)和以微博、QQ群為代表新傳播媒體手段的逐漸普及，人力資源危機(jī)的產(chǎn)生頻率、危害程度等有可能越來(lái)越突出。企業(yè)面對(duì)危機(jī)中的各種挑戰(zhàn)，迫切需要提高危機(jī)辨別能力和干預(yù)事件操作能力。

1.提高人力資源危機(jī)準(zhǔn)備度

危機(jī)準(zhǔn)備度是企業(yè)通過(guò)自主識(shí)別和積極準(zhǔn)備，盡可能地避免可預(yù)見(jiàn)性的內(nèi)在或潛在危機(jī)的發(fā)生程度（Sheaffer& Negrin，2003）。Fink和Offer（1998）通過(guò)統(tǒng)計(jì)危機(jī)預(yù)防情況后認(rèn)為：如果沒(méi)有充分的危機(jī)恢復(fù)計(jì)劃，50%的企業(yè)遭受危機(jī)后將不會(huì)幸存。Pedone（1997）進(jìn)一步提供了一個(gè)特別悲觀的觀察結(jié)果，沒(méi)有危機(jī)恢復(fù)計(jì)劃的企業(yè)90%在兩年內(nèi)將面臨失敗的災(zāi)難?？梢?jiàn)，提前做好危機(jī)恢復(fù)計(jì)劃，提高企業(yè)的人力資源危機(jī)準(zhǔn)備度是提高組織主動(dòng)干預(yù)能力的一個(gè)重要方面。

針對(duì)美國(guó)公共關(guān)系人員（n=126）的調(diào)查，四分之三的雇主組織有一個(gè)書(shū)面危機(jī)溝通計(jì)劃，組織作為一個(gè)整體能夠合理地準(zhǔn)備參與危機(jī)溝通，并且危機(jī)準(zhǔn)備度與企業(yè)的規(guī)模、自主性程度和授權(quán)呈正相關(guān)（Cloudman &Hallahan,2006）。盡管失敗的經(jīng)驗(yàn)不一定與組織危機(jī)準(zhǔn)備度顯著相關(guān)（Carmeli & Schaubroeck,2008），但是從失敗中學(xué)習(xí)仍然是對(duì)現(xiàn)在和將來(lái)危機(jī)預(yù)防的重要手段。此外，在危機(jī)爆發(fā)前有效識(shí)別危機(jī)征兆，通過(guò)組織干預(yù)加以消滅和控制也極為重要。在人力資源危機(jī)的組織干預(yù)過(guò)程中，規(guī)范有序、職責(zé)明確的管理體系是提高企業(yè)人力資源危機(jī)準(zhǔn)備度的重要保障條件。例如榮事達(dá)“零缺陷”管理體系，海爾日事日畢，日清日高的“OEC管理法”，小天鵝的“末日管理法”、西格瑪管理等，都起到了一定的危機(jī)防范的功能。

2.將危機(jī)管理主動(dòng)嵌入人力資源管理系統(tǒng)

為有效地應(yīng)對(duì)人力資源危機(jī)事件，將危機(jī)管理主動(dòng)嵌入到人力資源管理中顯得尤為必要。企業(yè)應(yīng)當(dāng)擁有一支專(zhuān)業(yè)的人力資源危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)，將危機(jī)管理列為日常人力資源管理的職能之一，使得危機(jī)發(fā)生時(shí)人力資源部門(mén)能夠及時(shí)有效地進(jìn)行組織干預(yù)，以此提升組織的干預(yù)能力。有效的危機(jī)管理取決于企業(yè)與危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)的良好溝通（King，2002），危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)具備一定的溝通能力，能向企業(yè)不同部門(mén)傳達(dá)組織思想，得到他們的充分理解和配合。同時(shí)也能充分了解團(tuán)隊(duì)成員對(duì)潛在危機(jī)的觀點(diǎn)和設(shè)想，重新思考現(xiàn)有危機(jī)管理計(jì)劃基本假設(shè)的正確性（Witten-baum & Stasser，1996）。例如，家樂(lè)福集團(tuán)在危機(jī)管理方面形成了一套完善的制度化體系，擁有專(zhuān)門(mén)的危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)，在危機(jī)發(fā)生后能夠有一個(gè)制度化的處理流程，把核心員工流失的損失減到最低。研究表明，小企業(yè)即使經(jīng)歷了危機(jī)也沒(méi)有形成自己的危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)（Spillan &Hough,2003），從而更應(yīng)該注重人力資源危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。

3.建立自己的人力資源管理品牌

組織聲譽(yù)是能夠保持企業(yè)產(chǎn)生積極的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，并創(chuàng)造可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素（Cravens & Oliver，2006）。人力資源危機(jī)的組織干預(yù)中，企業(yè)過(guò)去的管理印象會(huì)留在員工的記憶中，影響危機(jī)傳播中員工的知覺(jué)嚴(yán)重性和危機(jī)責(zé)任歸因。建立企業(yè)良好的人力資源品牌有助于形成組織聲譽(yù)，提高組織干預(yù)的能力，在企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)無(wú)論是對(duì)內(nèi)或者對(duì)外都具有一定的積極影響。例如，寶潔公司的人力資源管理就形成了自己獨(dú)特的品牌，讓寶潔一度成為世界最受歡迎的企業(yè)之一，這種品牌效應(yīng)形成的組織聲譽(yù)也使得寶潔一直保持著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4.從人力資源危機(jī)中加強(qiáng)組織學(xué)習(xí)

大多數(shù)組織都缺乏充分的危機(jī)應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備，而危機(jī)的頻繁發(fā)生提示我們，需要組織和員工針對(duì)危機(jī)情景進(jìn)行有效的人力資源開(kāi)發(fā)，建立組織學(xué)習(xí)的危機(jī)管理，可能會(huì)加強(qiáng)組織在應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)的能力和韌性（Wang，2008）。通過(guò)組織學(xué)習(xí)，對(duì)企業(yè)處理人力資源危機(jī)獲得的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行深刻的反思和總結(jié)，并不斷進(jìn)行改進(jìn)，找出最適合企業(yè)危機(jī)處理的組織干預(yù)手段。另外，學(xué)習(xí)和傳播有經(jīng)驗(yàn)的危機(jī)管理人士的知識(shí)也是非常重要的，把個(gè)人的知識(shí)轉(zhuǎn)變成團(tuán)隊(duì)和組織共享的知識(shí)可以提高組織應(yīng)對(duì)危機(jī)的干預(yù)能力。例如，聯(lián)想公司成功中不可忽視的一點(diǎn)是，聯(lián)想具有極富特色的組織學(xué)習(xí)實(shí)踐，善于總結(jié)反思自己的成敗得失，使得聯(lián)想能順應(yīng)環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、管理方式，從而健康成長(zhǎng)。

5.提高企業(yè)整合和利用外部積極力量的能力

任何企業(yè)都與外部的組織有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，當(dāng)工會(huì)、政府、NGO、合作伙伴和媒體等外部組織以積極主義的方式參與企業(yè)人力資源危機(jī)的組織干預(yù)時(shí)，企業(yè)將獲得極大的幫助。對(duì)于人力資源危機(jī)中的勞資糾紛問(wèn)題，工會(huì)能夠代表員工與雇主方進(jìn)行交涉，維護(hù)員工的利益。在東方航空公司返航事件中，民航局作為監(jiān)管部門(mén)，對(duì)事件進(jìn)行了全面調(diào)查，調(diào)停了東航的飛行員罷工危機(jī)，對(duì)東方航空公司進(jìn)行行政處罰以避免類(lèi)似事件的再次發(fā)生。富士康跳樓事件中，作為合作伙伴的蘋(píng)果公司因社會(huì)輿論壓力向富士康公司施壓，要求提高員工的工作生活質(zhì)量和滿(mǎn)意度，同時(shí)提高員工的待遇水平和保障員工健康安全等。事實(shí)上，企業(yè)利用和整合外部積極力量和資源，使之為組織干預(yù)的共同目標(biāo)服務(wù)，正是組織干預(yù)能力提高的一大途徑。

1.Avey J B，Luthans F, Jensen S M. Psychological Capital: A Positive Resource for Combating Employee Stress and Turnover. Human Resource Management, 2009,48(5): 677-693.

2.Carmeli A, Schaubroeck J. Organisational Crisis-Preparedness: The Importance of Learning from Failures. Long Range Planning, 2008,41(2):177–196.

3.Cloudman R, Hallahan K. Crisis Communications Preparedness among U.S.Organizations: Activities and Assessments by Public Relations Practitioners. Public Relations Review, 2006,32(4):367-376.

4.Coombs W T. Impact of Past Crises on Current Crisis Communication Insights From Situational Crisis Communication Theory. Journal of Business Communication, 2004, 41(3):265-289.

5.Coombs W T. The Protection Powers of Crisis Response Strategies:Managing Reputational Assets during a Crisis. Journal of Promotion Management,2006,12(3/4):241-260.

6.Coombs W T & Holladay S J. Helping Crisis Managers Protect Reputational Assets: Initial Tests of the Situational Crisis Communication Theory. Management Communication Quarterly, 2002,16(2): 165-186.

7.Coombs W T, Holladay S J. Unpacking the Halo Effect: Reputation and Crisis Management. Journal of Communication Management, 2006, 10(2):123 – 137.

8.Cravensa K S, Oliver E G. Employees: The Key Link to Corporate Reputation Management. Business Horizons, 2006, 49(4):293–302.

9.Ferrin D L, Kim P H, Cooper C D, Dirks K T. Silence Speaks Volumes: The Effectiveness of Reticence in Comparison to Apology and Denial for Responding to Integrity- and Competence-based Trust Violations. Journal of Applied Psychology,2007,92(4):893-908.

10.Gillespie N, Dietz G. Trust Repair After An Organization-Level Failure.Academy of Management Review, 2009, 34(1):127-145.

11.King G. Crisis Management & Team Effectiveness: A Closer Examination.Journal of Business Ethics. 2002, 41(3):235-249.

12.LaMontagne A D, Keegel T, Louie A M, Ostry A and Landsbergis P A. A Systematic Review of the Job-stress Intervention Evaluation Literature. International Journal of Occupation Environment Health 2007(13): 268-280.McCollough M A,Berry L L & Yadav M S. An Empirical Investigation of Customer Satisfaction After Service Failure and Recovery. Journal of Services Research, 2002, 3(2):121-37.

13.Park K O et.al. Effectiveness of a Healthy Work Organization Intervention:Ethnic Group Differences. Journal of Occupational & Environmental Medicine, 2004,46(7): 623-634.

14.Spillan J, Hough M. Crisis Planning in Small Businesses: Importance,Impetus and Indifference. European Management Journal, 2003, 21(3): 398–407.

15.Wang J. Developing Organizational Learning Capacity in Crisis Management. Advances in Developing Human Resources, 2008,10 (3): 425-445.

16.劉亞林：《EAP（員工援助計(jì)劃）研究綜述》，載《經(jīng)濟(jì)與管理研究》，2006年第6期。

17.王新宇、余明陽(yáng)：《企業(yè)危機(jī)處理、企業(yè)聲譽(yù)與消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)傾向關(guān)系的實(shí)證研究》，載《經(jīng)濟(jì)與管理研究》，2011年第7期。