● 聞效儀

■責(zé)編/王 晶 Tel: 010-88383907 E-mail: wjtg17@163.com

我國(guó)企業(yè)人力資源管理借鑒了西方，卻有著與之完全不同的發(fā)展路徑。西方企業(yè)人力資源管理興起的基礎(chǔ)在于工會(huì)體制的強(qiáng)大。為了與工會(huì)爭(zhēng)奪工人，保持企業(yè)靈活競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)人力資源管理在傳統(tǒng)人事管理的基礎(chǔ)上，著重突出開發(fā)培訓(xùn)、激勵(lì)和職業(yè)生涯等員工導(dǎo)向功能，并致力構(gòu)建良性互動(dòng)的員工和企業(yè)之間的心理契約，營(yíng)造企業(yè)和員工相互信任、共同發(fā)展的企業(yè)氛圍，同時(shí)建立起以員工為本的勞動(dòng)關(guān)系管理體系。這種柔性的人力資源管理策略幫助企業(yè)爭(zhēng)取到了員工，并對(duì)西方產(chǎn)業(yè)關(guān)系造成重大影響，直接導(dǎo)致工會(huì)密度的不斷下降。然而我國(guó)的情況卻相反，在80年代引進(jìn)西方的人力資源管理理念和技術(shù)時(shí)，勞資關(guān)系問(wèn)題尚沒(méi)有成為企業(yè)和社會(huì)的基本問(wèn)題，我國(guó)工會(huì)與西方國(guó)家工會(huì)的作用也完全不同，由于人力資源管理的引入沒(méi)有來(lái)自勞動(dòng)關(guān)系體制的壓力，從而使企業(yè)不具備勞動(dòng)關(guān)系的預(yù)防和處理功能，并導(dǎo)致人力資源管理失去了基本理念，僅僅成為了一種管理技術(shù)。而這種管理技術(shù)又往往在崇尚權(quán)威式管理氛圍中使用，并受到新生代員工的強(qiáng)力挑戰(zhàn)，直接帶來(lái)了企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系的普遍緊張，違背了人力資源管理的初衷。因此，只用通過(guò)建立企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系管理體系，形成一種適度平衡的勞資態(tài)勢(shì)，回歸人力資源管理的價(jià)值理念，才能應(yīng)對(duì)越來(lái)越嚴(yán)峻的人力資源管理挑戰(zhàn)，重拾員工對(duì)于企業(yè)和人力資源管理的信心。

一、企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

只要我們對(duì)身邊的新聞稍加留意，就能夠輕易捕捉到眾多因勞資矛盾而產(chǎn)生的慘痛案例。企業(yè)中越來(lái)越多的勞資沖突的與勞動(dòng)糾紛事件成為令管理者們頭痛的頑疾，同時(shí)也給社會(huì)的穩(wěn)定與和諧帶來(lái)了不安全因素。通過(guò)多年觀察我們發(fā)現(xiàn)，諸多矛盾的源頭就在企業(yè)的人力資源管理上，對(duì)過(guò)往陳舊的人力資源管理方式的路徑依賴已經(jīng)不能夠適應(yīng)今天迅速變化的環(huán)境。

1.人力資源管理的對(duì)象實(shí)現(xiàn)代際特征轉(zhuǎn)換

在當(dāng)今的企業(yè)中，人力資源管理的對(duì)象正在發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化，80后和90后已經(jīng)成為企業(yè)用工的主體。他們大多是獨(dú)生子女，在家庭中受到父母寵愛(ài)，成長(zhǎng)于物質(zhì)極大豐富的時(shí)代，具有鮮明的“三高一低”特征，即受教育程度較高、職業(yè)期望值較高、物質(zhì)和精神享受要求較高、工作忍受力特低。與上一代員工相比，一方面，他們對(duì)待工作的態(tài)度發(fā)生了根本性的變化，工作本身不再被認(rèn)為是一種人生價(jià)值，工作的目的是為了更加多元化的生活；而另一方面，他們崇尚自由，具有強(qiáng)烈的公平意識(shí)，沒(méi)有明顯的等級(jí)觀念，敢于拒絕和挑戰(zhàn)權(quán)威，更加關(guān)注并勇于爭(zhēng)取自身利益。新生代員工自我意識(shí)更加強(qiáng)烈，傳統(tǒng)價(jià)值觀中倡導(dǎo)員工以組織目標(biāo)為核心，“為了大我、犧牲小我”的理念已經(jīng)不再符合新生代員工的需求。他們將自身與企業(yè)的關(guān)系看作純粹的雇傭關(guān)系，更注重工作是否能幫助自我成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。他們尤其反感管理者高高在上，討厭命令式的領(lǐng)導(dǎo)，喜歡職場(chǎng)導(dǎo)師，希望得到尊重。這種員工代際特征的變化要求企業(yè)管理者在管理理念上、方式上、思想上與時(shí)俱進(jìn)，不斷探索新的管理思路，建立一套全新的管理策略。

2.權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)愈發(fā)不能適應(yīng)

今天，生于60、70年代的職業(yè)人已經(jīng)或正在進(jìn)入企業(yè)核心管理層。他們推崇權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)，依賴高度集權(quán)和超凡的個(gè)人能力進(jìn)行管理，強(qiáng)調(diào)命令和服從，突出自上而下的絕對(duì)權(quán)威。在過(guò)去的20余年中，權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)成為企業(yè)界的主流，半軍事化管理、狼文化、斯巴達(dá)克方陣等都是企業(yè)家們熱衷的管理模式或企業(yè)文化。權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)最主要的特征就是“照我說(shuō)的做”，不允許員工有自己的意見，這種決策方式最大的問(wèn)題在于挫傷員工的積極性和扼殺組織活力。員工普遍會(huì)感到不受重視，即使有想法也不愿說(shuō)出來(lái)，從而逐漸失去責(zé)任感。這種權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)與新生代員工必然產(chǎn)生管理沖突。一項(xiàng)調(diào)查顯示，80、90后員工自我認(rèn)知的前幾個(gè)特點(diǎn)是責(zé)任心強(qiáng)、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、工作扎實(shí)和思想獨(dú)立，而企業(yè)管理者對(duì)其比較認(rèn)可的則是不穩(wěn)定、思想獨(dú)立、自律性差和自信，顯然企業(yè)管理者與80、90后的認(rèn)知存在嚴(yán)重錯(cuò)位乃至對(duì)立（如圖1）。通過(guò)調(diào)查可以看出，其一，勞動(dòng)關(guān)系雙方都比較自我且缺少最基本的溝通；其二，管理者對(duì)新生代員工呈現(xiàn)出一種敵意和排斥，暗示了他們對(duì)員工的不滿以及譴責(zé)，這是一種權(quán)威式管理不適應(yīng)的典型反應(yīng)。而在現(xiàn)實(shí)中，富士康的“半軍事化管理”在面對(duì)新生代員工時(shí)出現(xiàn)了一系列前所未有的問(wèn)題，當(dāng)年輕人以生命作為賭注來(lái)對(duì)抗僵化的管理文化時(shí)，其結(jié)果令人震驚。

3.高員工流動(dòng)率形成沖擊

工作場(chǎng)所中管理沖突帶來(lái)的最大惡果就是員工流動(dòng)率的不斷攀升。由復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院等單位發(fā)布的《2012中國(guó)薪酬白皮書》顯示，80后、90后的職場(chǎng)新生代群體整體離職率偏高，達(dá)到30%以上，高出平均水平5個(gè)百分點(diǎn)。這些員工離開企業(yè)最主要的原因就是文化不適應(yīng)，無(wú)法忍受管理者領(lǐng)導(dǎo)不授權(quán)的行為以及沒(méi)有成長(zhǎng)空間。智聯(lián)招聘開展的一項(xiàng)有萬(wàn)余人參與的“80/90后職場(chǎng)生態(tài)調(diào)查”顯示，80%的80后有過(guò)跳槽經(jīng)歷，其中45.7%跳槽次數(shù)達(dá)到3次（含）以上。而更讓人驚訝的是，作為職場(chǎng)新人的“90后”，表示自己已經(jīng)跳槽5次以上的，竟然達(dá)到了11.6%的比例。與此同時(shí)，隨著員工流動(dòng)率不斷加大，企業(yè)人力資源功能正在暗中發(fā)生異化。我們通過(guò)隨機(jī)統(tǒng)計(jì)一個(gè)月內(nèi)招聘網(wǎng)站中人力資源從業(yè)者的招聘信息，發(fā)現(xiàn)居然有40%的需求都是招聘崗位。也就是說(shuō)，現(xiàn)在人力資源管理部已經(jīng)蛻化成招聘部門，招聘已經(jīng)成為人力資源部門的主要工作，HR整日忙于勞動(dòng)合同的簽訂和解除，而薪酬、績(jī)效、人力規(guī)劃、培訓(xùn)等功能卻不斷萎縮，從而使得整個(gè)人力資源管理體系進(jìn)入了沒(méi)有“人力資源輸入”的干涸狀態(tài)，而這種狀態(tài)更進(jìn)一步惡化企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系氛圍。

圖1 組織管理者與員工的認(rèn)知偏差

4.企業(yè)勞動(dòng)糾紛頻發(fā)，罷工事件不斷

如今許多企業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議頻發(fā)、高發(fā)，同時(shí)員工忠誠(chéng)度也在不斷降低（如圖2）。只要員工與管理方有任何的沖突，企業(yè)內(nèi)部的勞資協(xié)調(diào)機(jī)制幾乎起不到任何作用，直接申請(qǐng)勞動(dòng)仲裁成為員工的主動(dòng)選擇。在“維權(quán)熱情高于工作熱情”與“動(dòng)不動(dòng)就會(huì)去告”的背后，是員工對(duì)企業(yè)的信任缺失，勞資間的心理契約被直接撕裂。在不斷攀升的勞動(dòng)爭(zhēng)議中，員工的惡意訴訟引起越來(lái)越多的關(guān)注。一些員工主動(dòng)采取拒簽勞動(dòng)合同、主動(dòng)要求企業(yè)不繳納社會(huì)保險(xiǎn)、不要加班費(fèi)等方式，然后以此為由提起訴訟以獲取企業(yè)的雙倍賠償乃至更大的賠付，甚至通過(guò)故意不與用人單位簽訂勞動(dòng)合同的方法，頻繁跳槽然后頻繁提起訴訟。這種惡意訴訟的行為給企業(yè)造成了損失，直接導(dǎo)致勞動(dòng)爭(zhēng)議案件的激增。有許多企業(yè)把勞動(dòng)爭(zhēng)議不斷增長(zhǎng)歸罪于《勞動(dòng)合同法》等一系列勞動(dòng)法律法規(guī)，認(rèn)為國(guó)家過(guò)于保護(hù)勞動(dòng)者權(quán)益而帶來(lái)了失衡，勞動(dòng)法律是員工流失率不斷攀升的推手。對(duì)于這種片面理解，我們先不說(shuō)許多企業(yè)在工資獎(jiǎng)金、人事管理、績(jī)效考核等制度建立與執(zhí)行上存在隨意與無(wú)序，單就員工流失率與勞動(dòng)法律的關(guān)系這一點(diǎn)而言，企業(yè)也是需要反省的，如果我們靠法律來(lái)留住員工，設(shè)置種種條件不讓他們輕易離開企業(yè)，那企業(yè)人力資源管理者在干什么？為什么需要靠法律來(lái)留住員工，而不能靠人力資源管理機(jī)制來(lái)留住員工？

圖2 全國(guó)勞動(dòng)爭(zhēng)議案件數(shù)量及勞動(dòng)者勝訴率

罷工是企業(yè)勞資沖突最激烈的一種表現(xiàn)形式，而罷工在一些地方已屬常態(tài)。隨著員工代際特征的變化，罷工的方式也在發(fā)生變化，以往罷工人群往往是走向街頭、堵塞交通，如今罷工矛頭則直接對(duì)準(zhǔn)雇主。員工們照常上班，卻出工不出力，期間過(guò)程沒(méi)有激烈的對(duì)抗，甚至?xí)ハ嗵嵝巡灰凸芾韺記_撞。這種從容和自信的背后在于工人們已經(jīng)找到更有效的斗爭(zhēng)手段——破壞生產(chǎn)秩序替代破壞公共秩序，直接威脅企業(yè)經(jīng)營(yíng)。而且，大部分罷工是沒(méi)有組織的，幾個(gè)人的停工卻帶動(dòng)了全廠工人的參與。出現(xiàn)這種情況的原因在于，企業(yè)大部分員工在日常工作的過(guò)程中就與企業(yè)積累了諸多的矛盾，有著被壓抑的不滿和負(fù)面情緒，卻沒(méi)有被管理方所意識(shí)和察覺(jué)，或者干脆是視而不見。一旦有了導(dǎo)火索，員工中累積的不滿情緒就會(huì)在激烈的罷工中集體噴發(fā)。

5.政府對(duì)待勞動(dòng)關(guān)系的態(tài)度發(fā)生變化

過(guò)去，地方政府的GDP導(dǎo)向形成“企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系外部化”，企業(yè)內(nèi)部的勞資矛盾由政府插手解決，政府始終處在矛盾糾紛的第一線。當(dāng)今，政府的這種行為已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)新形勢(shì)的變化。首先，這種做法造成了企業(yè)方的責(zé)任缺失，忽略了企業(yè)管理不當(dāng)?shù)膯?wèn)題，轉(zhuǎn)移了矛盾焦點(diǎn)，并在客觀上，縱容其不斷侵犯員工權(quán)益的行為。其次，如今的矛盾已經(jīng)不再是圍繞法律法規(guī)的一般標(biāo)準(zhǔn)，而是結(jié)合企業(yè)具體經(jīng)營(yíng)現(xiàn)實(shí)的心理主張，它涉及到企業(yè)管理的具體政策和管理手段，這些問(wèn)題的答案只有工作場(chǎng)所中的管理者和員工自己清楚，而置于工廠之外的政府顯然對(duì)此是無(wú)能為力的。最后，以往政府的直接插手極易促成員工群體與政府的對(duì)立情緒，解決的成本越來(lái)越高，造成的社會(huì)不穩(wěn)定風(fēng)險(xiǎn)也越來(lái)越強(qiáng)?，F(xiàn)在，許多地方發(fā)生罷工后，政府基本只負(fù)責(zé)工廠外的秩序維護(hù)，工廠內(nèi)的問(wèn)題則交由勞資雙方自行解決。在一些成熟經(jīng)濟(jì)地區(qū)，企業(yè)發(fā)生過(guò)多的勞動(dòng)關(guān)系問(wèn)題可能會(huì)被列入不受歡迎企業(yè)；一些內(nèi)陸省份開發(fā)區(qū)在招商引資時(shí)，會(huì)預(yù)先評(píng)估企業(yè)的勞動(dòng)關(guān)系狀況。這些變化都預(yù)示著政府職能的轉(zhuǎn)變，企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系問(wèn)題必須由企業(yè)來(lái)解決，企業(yè)管理方式必須做出相應(yīng)的變化。

二、企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系管理體系建設(shè)

針對(duì)人力資源管理對(duì)象發(fā)生變化帶來(lái)的管理困境和勞資沖突，不少企業(yè)會(huì)求助于兩種手段：?jiǎn)T工心理輔導(dǎo)和企業(yè)文化洗腦。顯然，這兩種方式都無(wú)法根本解決勞動(dòng)關(guān)系的問(wèn)題，心理輔導(dǎo)很容易就轉(zhuǎn)變成企業(yè)再次向員工施壓的“軟暴力”，而企業(yè)文化洗腦則更不會(huì)有效果，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的員工可以通過(guò)各種渠道了解他們想知道的信息。

勞動(dòng)關(guān)系問(wèn)題的根本解決之道，在于人力資源管理機(jī)制回歸基本面，把員工的安全、體面、尊嚴(yán)和幸福等普世價(jià)值滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)與細(xì)節(jié)中。而為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，企業(yè)需要致力于勞動(dòng)關(guān)系管理體系的建設(shè)（如圖3）。首先，勞動(dòng)關(guān)系管理是人力資源管理的動(dòng)力機(jī)制和倒逼機(jī)制。以往企業(yè)常常重視“硬”管理，以事為中心強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、模式化、數(shù)量化的管理，以達(dá)成組織績(jī)效為目的，依靠職責(zé)體系、規(guī)章制度、行政法紀(jì)，進(jìn)行程式化、有序化的強(qiáng)制管理，自然而然會(huì)忽視人的因素。而通過(guò)勞動(dòng)關(guān)系管理體系的建設(shè)，使企業(yè)恢復(fù)和重建以人為中心的管理思維，更加重視人力資源管理。其次，勞動(dòng)關(guān)系管理體系本身包括合法體系建設(shè)，福利體系建設(shè)以及溝通體系建設(shè)，這三個(gè)方面是勞動(dòng)關(guān)系管理體系的核心內(nèi)容。合法體系是人力資源管理運(yùn)行的核心基礎(chǔ)，人力資源管理的各項(xiàng)操作和規(guī)程都必須在合法的框架下進(jìn)行，法律標(biāo)準(zhǔn)不僅是員工公平感的心理底線，同時(shí)也是防止人力資源管理落入過(guò)度激勵(lì)的防火墻；福利體系建設(shè)則圍繞如何增強(qiáng)員工歸屬感并穩(wěn)定員工隊(duì)伍，它將有效平衡由于“硬”管理帶來(lái)的企業(yè)情感不足的問(wèn)題，它滲透了企業(yè)對(duì)員工的關(guān)懷，是“以人為本”理念的物質(zhì)性產(chǎn)物；溝通體系是勞動(dòng)關(guān)系管理體系最重要的環(huán)節(jié)，它不是傳統(tǒng)一元化管理中自上而下的單向溝通，而是建構(gòu)在多元化和參與式管理下的雙向溝通，既包括企業(yè)對(duì)員工的管理指令，也包括員工對(duì)于企業(yè)的期望和訴求，使人力資源管理實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀回歸。最后，勞動(dòng)關(guān)系管理應(yīng)該成為人力資源管理的一項(xiàng)重要職能，由專門的崗位和人員來(lái)進(jìn)行管理，并將成為一種管理常態(tài)。

圖3 企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系管理體系

在企業(yè)前所未有的法律風(fēng)險(xiǎn)與勞資對(duì)立，我們不得不求助于全新的勞動(dòng)關(guān)系管理理念與機(jī)制，以定義新的勞資關(guān)系，重新建立勞資間的心理契約與互動(dòng)秩序。

1.企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系合法體系建設(shè)

合法體系要致力于“兩個(gè)有效”的建設(shè)，一是有效減少并控制企業(yè)人力資源管理產(chǎn)生的潛在法律風(fēng)險(xiǎn)成本，二是有效提高企業(yè)對(duì)員工管理的主動(dòng)性、規(guī)章制度的有效性與可操作性。這兩個(gè)方面是一種平衡，我們需要矯正企業(yè)界認(rèn)為勞動(dòng)法律只是單方面維護(hù)勞動(dòng)者利益，而沒(méi)有認(rèn)真考慮企業(yè)利益，他們也總錯(cuò)誤的認(rèn)為勞動(dòng)法律似乎就只有勞動(dòng)合同法等幾部法的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。國(guó)的勞動(dòng)法律體系的原則是既要保護(hù)勞動(dòng)者利益也要保護(hù)企業(yè)利益，并不會(huì)偏頗一方。當(dāng)企業(yè)認(rèn)為自己的合法權(quán)益受到損害，也完全可以拿起法律的武器，尋求法律的保護(hù)。與此同時(shí)，通過(guò)合法體系的建設(shè)，企業(yè)從一種被動(dòng)守法轉(zhuǎn)變成一種主動(dòng)守法，一方面讓自己的各項(xiàng)管理規(guī)章制度主動(dòng)進(jìn)行升級(jí)，符合法律的標(biāo)準(zhǔn)，在面對(duì)糾紛和爭(zhēng)議時(shí)處于上風(fēng)；另一方面積極利用律賦予制定規(guī)章制度的權(quán)利，善于運(yùn)用各類法律法規(guī)資源建立管理秩序管理好員工。當(dāng)然，強(qiáng)調(diào)合法性還只是勞動(dòng)關(guān)系管理體系最基礎(chǔ)的一個(gè)環(huán)節(jié)，是一種防范性和懲戒性，并不是一個(gè)整體合作性的，我們不希望企業(yè)像律師一樣看待自己的員工。

2.企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系福利體系建設(shè)

由于對(duì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期企業(yè)福利由太多的負(fù)面評(píng)價(jià)，如今又走上了另一個(gè)極端，企業(yè)福利不再具有普惠性特征，反而成為人力資源選擇性激勵(lì)的方式，并呈現(xiàn)了福利水平差距化、福利項(xiàng)目高端化、福利動(dòng)機(jī)績(jī)效化、福利消減隨意化等問(wèn)題。眾多企業(yè)錯(cuò)把保健因素當(dāng)做激勵(lì)因素，無(wú)法為全體員工提供安全保障作用，也無(wú)法發(fā)揮穩(wěn)定員工的基礎(chǔ)性作用。更值得企業(yè)注意的，是企業(yè)內(nèi)部福利不斷擴(kuò)大的差距正在不斷激發(fā)勞資矛盾。許多企業(yè)高級(jí)管理者正擁有自己獨(dú)享的福利，如汽車、住房、職務(wù)消費(fèi)等等，這種做法顯然是在制造一種員工的不平等感，積累員工的不滿情緒。福利體系建設(shè)的對(duì)象不應(yīng)該是管理者與績(jī)優(yōu)者，而應(yīng)該是普通員工。企業(yè)福利體系建設(shè)主要圍繞三個(gè)方面展開，首先，圍繞員工的“吃穿住行”，這是基層員工的基本生活需要。食堂伙食可口、員工宿舍舒適、企業(yè)班車便捷會(huì)帶來(lái)明顯的滿意度提高。其次，圍繞員工的娛樂(lè)生活。多元化的娛樂(lè)化方式和足夠豐富的娛樂(lè)設(shè)施將會(huì)很好的幫助員工排擠負(fù)面情緒，恢復(fù)健康心情。最后，圍繞員工的親情鄉(xiāng)情。親情和鄉(xiāng)情是中國(guó)文化中最具有感染力和感召力的普適性情感，家屬福利、夫妻房、春節(jié)福利等是典型的“投資少、見效快”的福利項(xiàng)目，最能體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的關(guān)懷之情。

3.企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系溝通體系建設(shè)

100年前，飽受勞資沖突困擾的洛克菲勒終于意識(shí)到，企業(yè)最大的障礙在于勞資雙方互相的不理解以及無(wú)法解決的抱怨，而這種情況隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，高層管理者日益遠(yuǎn)離一線車間，工廠之間的溝通交流日漸稀少而日趨惡化。因此，管理方非常有必要建立一種“調(diào)整媒介”，來(lái)恢復(fù)接觸和溝通，解決各種勞動(dòng)糾紛與爭(zhēng)議，處理涉及工人利益的雇傭問(wèn)題。所以，他帶頭實(shí)行了員工代表計(jì)劃，并深刻影響了美國(guó)企業(yè)。我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)總在說(shuō)要重視溝通，可現(xiàn)實(shí)中的溝通總是單向的，溝通總是成為管理方向被管理方的信息輸入。尤其在中國(guó)特有的等級(jí)文化影響下，許多基層的管理是權(quán)力導(dǎo)向的，缺乏制度理性，從而很容易發(fā)生自上而下的管理指令對(duì)自下而上的員工利益的排斥和壓制，使溝通最終流于形式。

總體而言，勞動(dòng)關(guān)系溝通體系有三種模式，一種是制度性溝通模式，這種模式強(qiáng)調(diào)三個(gè)溝通平臺(tái)的建設(shè)，即高級(jí)管理者、部門管理以及基層管理者與普通員工的制度化溝通，這種溝通是作為企業(yè)績(jī)效指標(biāo)下達(dá)的，并有職能體系和制度流程的支撐和保障。第二種是監(jiān)察溝通式模式，在這種模式中，會(huì)成立專門的機(jī)構(gòu)，如工會(huì)或勞動(dòng)關(guān)系委員會(huì)等，對(duì)員工訴求進(jìn)行專門的收集和反饋，其與管理部門形成一種權(quán)力制衡，隨時(shí)就管理部門的管理行為進(jìn)行監(jiān)督和溝通。第三種是協(xié)商溝通模式，這種模式強(qiáng)調(diào)員工的自組織，自下而上的產(chǎn)生員工代表組織，并與企業(yè)進(jìn)行協(xié)商式溝通。一般很多企業(yè)對(duì)這種模式都有擔(dān)憂，害怕員工的自組織會(huì)失控，然而從實(shí)際情況看，沒(méi)有一家企業(yè)會(huì)由于這種模式發(fā)生了失控，反而在經(jīng)歷過(guò)罷工后許多企業(yè)紛紛建立員工的自組織。這些企業(yè)最終意識(shí)到，員工自組織不但可以統(tǒng)一員工的不同訴求，增強(qiáng)管理的穩(wěn)定性、可預(yù)見性和一致性，使員工與企業(yè)之間建立了在企業(yè)生存和發(fā)展基礎(chǔ)上的共同利益，也能讓員工更加理解企業(yè)和幫助企業(yè)；通過(guò)賦予員工一定的權(quán)利，可以很好的改變員工對(duì)待管理行為的心理評(píng)價(jià)。一家企業(yè)曾經(jīng)感嘆，以前主動(dòng)每年給員工漲工資10%，結(jié)果還被員工斥責(zé)為剝削，如今建立起協(xié)商溝通模式，工資增長(zhǎng)還是10%，可員工普遍都很高興，他們認(rèn)為這是自己爭(zhēng)取到的。廣東省委書記汪洋曾專門訪問(wèn)了實(shí)行這種模式的深圳理光公司，并評(píng)價(jià)說(shuō)，“利益都是自己爭(zhēng)來(lái)的好，送來(lái)的好處未必覺(jué)得甜，自己爭(zhēng)來(lái)的幸福才覺(jué)得是真幸福?！?/p>

1.常凱、陶文忠：《人力資源管理與勞動(dòng)關(guān)系調(diào)整》，載《中國(guó)人力資源開發(fā)》，2006年第8期。

2.彭劍鋒：《人力資源管理概論》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2011年版。

3.程延園：《員工關(guān)系》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2008年版。

4.聞效儀：《工人群體性事件的轉(zhuǎn)型與政府治理》，載《中國(guó)人力資源開發(fā)》，2012年第5期。

5.聞效儀：《人力資源管理與勞工權(quán)益保護(hù)》，載《中國(guó)勞動(dòng)關(guān)系學(xué)院學(xué)報(bào)》，2011年第2期。

6.聞效儀：《人力資源管理與勞動(dòng)關(guān)系的相互影響》，載《中國(guó)勞動(dòng)關(guān)系學(xué)院學(xué)報(bào)》，2007年第5期。