■ 時(shí)秀梅 副教授 欒 華 教授（、大連外國語大學(xué)應(yīng)用英語學(xué)院 遼寧大連 6044 、中央財(cái)經(jīng)大學(xué)管理科學(xué)與工程學(xué)院北京 0008）

問題的提出

隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，跨國公司的規(guī)模日益擴(kuò)大?？鐕静粌H為東道國帶來了資金、技術(shù)，而且也帶來了現(xiàn)代企業(yè)管理、企業(yè)社會(huì)責(zé)任等先進(jìn)理念。但是，由于國與國之間存在著巨大的文化差異，跨國公司往往面臨著母國和東道國的民族文化以及和自身企業(yè)文化的差異所造成的沖突。S.P.Robbins（2001）指出，沖突并不總是一種客觀的、有形的現(xiàn)象，沖突最初只是存在于人的意識(shí)之中，只有沖突的各種表現(xiàn)形式如爭(zhēng)吵才是可見的，即文化的隱性部分是不可見的，只有文化的顯性部分的表現(xiàn)才會(huì)為人所得知。成功的跨國公司固然很多，但因?yàn)槲幕蛩卦斐墒〉目鐕疽膊辉谏贁?shù)。彼得·克魯克認(rèn)為，國際企業(yè)經(jīng)營管理 “基本上是一個(gè)把政治上和文化上的多樣性相結(jié)合的統(tǒng)一管理”。

跨國公司的運(yùn)營中，如何將這種沖突降到最低并實(shí)現(xiàn)跨文化的最有效管理？跨國公司跨文化沖突路徑如何？如何來分析這種跨文化沖突并找到更為科學(xué)合理的解決辦法與途徑？為了實(shí)現(xiàn)跨文化的有效管理，采用何種手段來處理跨文化沖突就成為能否實(shí)現(xiàn)跨文化有效管理目標(biāo)的較為關(guān)鍵的步驟。因此，本文以文化核心維度為基礎(chǔ)，探究并討論跨國公司發(fā)展與跨國公司跨文化管理的路徑，分析并評(píng)價(jià)跨文化管理中跨文化沖突過程的三個(gè)階段，最終提出跨國公司跨文化管理的有效路徑，為我國企業(yè)走出國門，實(shí)施跨文化管理提供理論保證。

文化核心維度的涵義

探討文化，離不開語言，因?yàn)檎Z言是文化的一部分，而文化又是語言的一部分，兩者緊密聯(lián)系，不可分離（Brown H.D.,1994），“文化可以解釋為社會(huì)所做的和所想的，而語言則是思想的具體表達(dá)方式”，并且“語言是一種非本能的、后天形成的文化功能，是人類所特有的、非本能地使用自發(fā)創(chuàng)作的符號(hào)溝通思想，表達(dá)情感和愿望的交際手段”（Sapir, E.,1921）。在文化洋蔥理論中，洋蔥的最外表的一層是象征物，就是指語言（Hofstede, G.,2001）。而對(duì)于文化的理解，可以從文化的顯性及隱性角度來分析（時(shí)秀梅、欒華，2013）。顯性文化指的是文化的外在表征，包括語言溝通和非語言溝通方式。文化的顯性特征采用溝通這一因素加以分析。按照奧地利心理學(xué)家Alfred Adler（1907）的說法，人終生需要和其他人來建立合作的關(guān)系，而統(tǒng)治人類，需要通過語言的方式。人是通過語言的交流，通過語言的方式建立起來政治體制，建立起來整個(gè)社會(huì)模式等等。

文化的隱性特征則是根據(jù)與全球經(jīng)濟(jì)中的社交和商務(wù)實(shí)際相關(guān)的五個(gè)問題提煉而得（Steers, R.M.and Nardon, L.,2006），即第一，與環(huán)境關(guān)系：指的是人與自然的關(guān)系。第二，社會(huì)組織：指的是以個(gè)人為中心還是集體為中心作為社會(huì)關(guān)系的基礎(chǔ)。第三，權(quán)力分配：指的是社會(huì)中權(quán)力與權(quán)威的分布。第四，規(guī)則導(dǎo)向：指的是個(gè)人和社會(huì)控制機(jī)制以減小不確定性。第五，時(shí)間模式：指的是對(duì)時(shí)間和工作的安排與利用。

綜上所述，對(duì)于跨文化管理中文化的理解，可以從文化的顯性和隱性角度來闡釋，如圖1所示。

跨國企業(yè)中最常見和最公開化的文化差異，就是來自行為者雙方的象征符號(hào)系統(tǒng)之間的差異，即通常所說的表達(dá)方式所含的意義不同而引起的差異。這些表達(dá)方式通常是通過語言、神態(tài)、手勢(shì)、表情和舉止等表現(xiàn)出來。來自不同文化背景中的人，相同的文化符號(hào)可能有不同的象征意義。隱性文化則指的是文化的內(nèi)在核心部分，通常是隱藏在文化表層之下，不易被對(duì)方所感知，需要一定時(shí)間與實(shí)踐的積累或者后天努力才能獲得的感知。

跨國公司發(fā)展與跨文化管理過程

跨國公司跨文化管理過程與跨國公司進(jìn)入東道國的運(yùn)營過程是相對(duì)應(yīng)的。跨國公司初始進(jìn)入東道國市場(chǎng)時(shí)會(huì)遭遇文化沖突和文化碰撞，在跨國公司的不斷發(fā)展過程中文化也進(jìn)行整合與創(chuàng)新，最后當(dāng)跨國公司走上正軌開始規(guī)模運(yùn)營時(shí)，跨文化管理達(dá)到適應(yīng)期。跨文化管理與跨國公司的發(fā)展相一致，這一路徑既適合于以合資方式進(jìn)入東道國市場(chǎng)的跨國公司的跨文化管理，也適合于以獨(dú)資方式進(jìn)入東道國的跨文化管理。以美國跨國公司在華的合資企業(yè)為例，其合資企業(yè)的發(fā)展分為三種情況：一是合資企業(yè)運(yùn)營失敗，退出東道國市場(chǎng)；二是合資企業(yè)運(yùn)營良好繼續(xù)合資經(jīng)營；三是合資企業(yè)逐步發(fā)展為獨(dú)資企業(yè)。

跨國公司發(fā)展路徑與跨文化管理路徑一致，跨國公司發(fā)展的宏觀目標(biāo)是順利運(yùn)營并盈利，跨文化管理發(fā)展的終極目標(biāo)是達(dá)到母國與東道國的跨文化和諧有效統(tǒng)一。因此，從動(dòng)態(tài)角度分析，跨文化管理的發(fā)展路徑與跨國公司運(yùn)營發(fā)展過程的最終目標(biāo)具有較強(qiáng)的一致性，如圖2所示。

跨國公司跨文化沖突與有效管理路徑

跨國公司跨文化沖突的發(fā)展過程中，按照發(fā)展階段的順序，可以將跨文化沖突過程分為三個(gè)階段：輸入階段，主要指的是跨文化沖突的產(chǎn)生；沖突處理階段，如何使用科學(xué)的手段，采用恰當(dāng)?shù)暮椭C處理方式；輸出階段，指跨文化有效管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，跨國公司組織績(jī)效增加，公司經(jīng)營管理穩(wěn)定。但是，如果這一階段采用的跨文化沖突處理手段不和諧，沒有實(shí)現(xiàn)跨文化沖突的正確處理，那么就極易導(dǎo)致跨文化沖突處理“輸”的結(jié)果，即跨國公司組織績(jī)效降低、公司經(jīng)營管理矛盾激化、業(yè)績(jī)下滑等，直接導(dǎo)致跨國公司跨文化管理失衡。圖3歸納了跨國公司跨文化沖突處理的過程及選擇不同的處理手段所帶來的兩種不同的結(jié)果。

圖1 文化核心維度圖示

圖2 跨文化管理與跨國公司運(yùn)營的發(fā)展過程

圖3 跨文化沖突處理過程

圖4 跨國公司跨文化管理的有效路徑

跨國公司中的文化差異主要體現(xiàn)在三個(gè)層面，其中宏觀層面主要是指員工雙方所在母國或民族文化背景差異。中觀層面指的是跨國公司股東雙方母公司自身特有的“企業(yè)文化”風(fēng)格差異，這種差異在借助兼并、收購、重組等方式組建的跨國公司中尤為明顯。微觀層面主要指的是個(gè)體文化差異，如年長者與年輕人之間的差異，不同性別之間的差異，領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的差異以及不同部門的員工之間的差異等?？鐕咀陨砦幕吞幱谀竾蜄|道國兩種文化的碰撞、沖擊、影響下，逐漸形成了跨國公司自身獨(dú)特的企業(yè)文化。由于母國與東道國之間存在著巨大的文化差異，這種文化差異導(dǎo)致了跨文化沖突?？鐕镜目缥幕芾砭褪墙鉀Q文化差異導(dǎo)致的跨文化沖突。

跨文化管理的中心任務(wù)是解決跨文化沖突，并在管理過程中尋找解決跨文化沖突的有效途徑，實(shí)現(xiàn)并超越跨文化有效管理的目標(biāo)?？鐕镜目缥幕芾硎聦?shí)上一直是母國文化與東道國文化雙重作用力下對(duì)跨國公司進(jìn)行作用與影響的結(jié)果。其中，顯性文化的代表——語言，將母國、東道國和跨國公司聯(lián)系到一起； 時(shí)間模式、規(guī)則導(dǎo)向、社會(huì)組織、權(quán)力分配以及與環(huán)境關(guān)系五個(gè)因素則構(gòu)成跨國公司母國與東道國之間的文化差異的隱性部分。

跨國公司的跨文化管理處于跨國公司經(jīng)營管理的核心地位，并且，在各種不同層面的文化差異與跨文化沖突之中，跨文化溝通始終是顯現(xiàn)在最外層的，是最先被人們所感知的。圖4詳細(xì)描述了跨國公司跨文化管理的有效路徑。

結(jié)論

跨國公司是將母國與東道國各方的資本、技術(shù)、人員、勞動(dòng)等相關(guān)資源進(jìn)行重新組合，而其深層次的內(nèi)涵則是兩國文化的交匯、沖突、碰撞與融合，借助跨文化有效管理手段，可促使其跨國公司產(chǎn)生1+1＞2的增值效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化的目標(biāo)?？鐕疽氆@得成功，必須正視國別之間的文化差異，重視文化沖突帶來的危害，全面實(shí)施跨文化管理。當(dāng)然，跨文化的相對(duì)穩(wěn)定狀態(tài)并不是全部消除文化之間的沖突，因?yàn)椤爸灰锌鐕?，就有文化之間的差異存在，就意味著有跨文化管理的存在”（黃偉東、蔡建生，2006）。文化差異對(duì)跨國公司管理的影響屬于雙重性質(zhì)的，文化的差異性在企業(yè)管理中可以為企業(yè)帶來更加多樣的管理風(fēng)格和更加豐富的管理思想（宋冬梅、李國振，2006），因?yàn)槲幕町惓丝赡軒砟Σ僚c沖突外，也能帶來巨大的收益，只有正確掌握在未來環(huán)境中影響企業(yè)文化的內(nèi)外力量，并能采取相應(yīng)措施的人，才能在競(jìng)爭(zhēng)中取得成功。

黨的十八大報(bào)告中明確指出，要全面提高開放型經(jīng)濟(jì)水平。適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化新形勢(shì)，必須實(shí)行更加積極主動(dòng)的開放戰(zhàn)略，完善互利共贏、多元平衡、安全高效的開放型經(jīng)濟(jì)體系。提高利用外資綜合優(yōu)勢(shì)和總體效益，推動(dòng)引資、引技、引智有機(jī)結(jié)合。加快走出去步伐，增強(qiáng)企業(yè)國際化經(jīng)營能力，培育一批世界水平的跨國公司。因此，客觀對(duì)待文化差異，盡量避免文化差異夸大化，正確認(rèn)識(shí)和理解跨文化沖突，處理和化解跨國公司管理領(lǐng)域中的跨文化沖突與摩擦，實(shí)現(xiàn)跨文化管理的協(xié)調(diào)一致，是跨國公司借助海外市場(chǎng)收獲母國與東道國雙贏或多贏結(jié)果的最重要選擇。

1.Robbins,S.P..Organizational Behavior[M].9th ed.Prentice-Hall, Inc., 2001

2.Brown H.D., Teaching by Principles.Englewood Cliffs[M].NJ;Prentice Hall.1994

3.Sapir, E..Language：An Introduction to the Study of Speech[M].1921

4.Hofstede, G..Culture's Consequences:Comparing Values, Behaviors, Institutions,and Organizations across Nations (2 ed.)[M].London: Sage Publications, 2001

5.時(shí)秀梅，欒華.基于文化核心維度的中美文化差異研究[J].技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究，2013（6）

6.Adler,A..Study of Organ Inferiority and Its Physical Compensation[M].1907

7.Steers, R.M.and Nardon, L..Managing in the Global Economy [M].USA,2006

8.黃偉東，蔡建生.中外企業(yè)文化差異有幾多？—有跨國公司，就意味著有跨文化管理的存在[J].大經(jīng)貿(mào)，2006（8）

9.宋冬梅，李國振.中西文化差別的實(shí)證研究及對(duì)跨文化管理的影響[J].上海管理科學(xué)，2006（1）