【摘 要】班組績(jī)效考核是企業(yè)績(jī)效管理的重要內(nèi)容。在對(duì)火電廠生產(chǎn)一線檢修班組的績(jī)效考核狀況進(jìn)行認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上，對(duì)一線檢修班組的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置與考核方法進(jìn)行了創(chuàng)新性研究，以期充分調(diào)動(dòng)廣大檢修班組員工的勞動(dòng)積極性，提升工作執(zhí)行力。

【關(guān)鍵詞】火電廠；檢修班；績(jī)效；考核；優(yōu)化

1.火電廠檢修班組績(jī)效考核現(xiàn)狀

1.1 火電廠生產(chǎn)及檢修班組績(jī)效考核基本情況

1.1.1 火力發(fā)電廠的生產(chǎn)特點(diǎn)

火力發(fā)電廠主要由四大關(guān)鍵部件組成，即鍋爐、汽輪機(jī)、凝汽器、發(fā)電機(jī)。燃料燃燒將化學(xué)能轉(zhuǎn)換為熱能加熱鍋爐中的水生成蒸汽，然后蒸汽熱能推動(dòng)汽輪機(jī)做功，將熱能轉(zhuǎn)化為機(jī)械能，機(jī)械能再通過發(fā)電機(jī)轉(zhuǎn)化為電能，從而完成整個(gè)發(fā)電過程?；痣姀S主要生產(chǎn)崗位分為運(yùn)行和檢修兩大類。其中運(yùn)行人員負(fù)責(zé)設(shè)備的正常操作；檢修人員擔(dān)負(fù)設(shè)備的檢修、維護(hù)、調(diào)試等工作。

1.1.2 檢修班組績(jī)效考核情況簡(jiǎn)介

火力發(fā)電廠系統(tǒng)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，檢修班組主要分為鍋爐、機(jī)務(wù)、電氣、控制等多個(gè)不同專業(yè)。本次我們主要就某廠機(jī)務(wù)檢修專業(yè)汽輪機(jī)檢修班（簡(jiǎn)稱汽機(jī)班）作為主要調(diào)研對(duì)象，進(jìn)行剖析。

該班組員工的收入由月度崗位固定工資、月度績(jī)效獎(jiǎng)金、年度績(jī)效獎(jiǎng)金三部分組成?，F(xiàn)采用工時(shí)制考核的方法對(duì)班員進(jìn)行績(jī)效評(píng)定。其中，工時(shí)數(shù)在設(shè)置中綜合考慮檢修設(shè)備的技術(shù)難度、任務(wù)量、質(zhì)量因素（若該項(xiàng)檢修不合格則不得工時(shí)）、出勤情況（含出勤工時(shí)、加班工時(shí)）等，并通過月度、年度員工的總工時(shí)數(shù)額占全班工時(shí)的比重來分配績(jī)效獎(jiǎng)金。

該考核方法對(duì)設(shè)置工時(shí)的各項(xiàng)任務(wù)起到了較好的引導(dǎo)作用，并在收入分配上通過月度、年度兩階段個(gè)人總工時(shí)在班組所占的比重進(jìn)行考核，對(duì)鼓勵(lì)多勞多得，獎(jiǎng)勤罰懶，具有一定的促進(jìn)作用。

1.2 檢修班組上述績(jī)效考核方法主要問題的剖析

工時(shí)制對(duì)該班組完成階段性檢修任務(wù)起到一定引導(dǎo)、促進(jìn)作用。同時(shí)，由于設(shè)備檢修過程人員素質(zhì)的參差不齊以及工時(shí)制考核的局限性，個(gè)人認(rèn)為，班組績(jī)效考核尚存在一定的問題。

1.2.1 生產(chǎn)班組的實(shí)際現(xiàn)狀

該班組主要負(fù)責(zé)汽機(jī)專業(yè)所有設(shè)備的日常消缺、緊急搶修、停機(jī)消缺、集中檢修等任務(wù)，其工作任務(wù)甚為繁重。由于該行業(yè)的特殊性，24小時(shí)搶修、節(jié)假日加班等現(xiàn)象非常普遍，年人均加班天數(shù)超過80天?；谄髽I(yè)歷史原因，檢修班組普遍缺員，僅該班組的缺員率就達(dá)40%。繁重的工作任務(wù)和日復(fù)一日的長(zhǎng)時(shí)間加班使部分員工心態(tài)發(fā)生變化，造成工作積極性不高，且工作拖沓、應(yīng)付現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，故此放松了對(duì)檢修質(zhì)量的自我管控，導(dǎo)致設(shè)備健康狀況容易陷入重復(fù)檢修的局面。與此同時(shí)，伴隨著激烈的發(fā)電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，單位對(duì)檢修質(zhì)量及進(jìn)度的要求力度不斷加大，班組現(xiàn)狀與企業(yè)的緊迫要求偏行漸遠(yuǎn)，亟需改進(jìn)。

1.2.2 班組績(jī)效考核存在的主要問題

1.2.2.1工時(shí)分配的平均主義較明顯

工時(shí)分配制中單個(gè)檢修項(xiàng)目在工時(shí)分配上平均主義思想較明顯，難以促進(jìn)員工技能水平的提高。這種分配制度下，每項(xiàng)工作除負(fù)責(zé)人工時(shí)單獨(dú)剔除外，其它工時(shí)均按照有效工作天數(shù)平均分配，唯一只能靠獲取更多檢修項(xiàng)目工時(shí)來拉開差距。這樣，高級(jí)檢修工與初級(jí)檢修工的技術(shù)水平差別難以在現(xiàn)行工時(shí)制分配中體現(xiàn)。

1.2.2.2 對(duì)工作完成的及時(shí)率沒有明確要求

該分配制度中，未對(duì)工作完成率提出明確要求，對(duì)檢修工作效率的約束只表現(xiàn)在刺激員工多做工時(shí)的層面上，對(duì)其各項(xiàng)管理活動(dòng)未具體制訂評(píng)價(jià)措施。

1.2.2.3 對(duì)檢修質(zhì)量的相關(guān)指標(biāo)考核不夠明晰

從檢修角度來講，“質(zhì)量就是生命”，絕不可敷衍塞責(zé)、馬虎了事，對(duì)返工班組絕對(duì)應(yīng)該是“零容忍”；但就目前分配制度來講，出現(xiàn)人為原因?qū)е略O(shè)備返工，其績(jī)效獎(jiǎng)金與檢修質(zhì)量直接掛鉤考核的部分量化不明晰，干好干壞差別不大。

1.2.2.4 分配制度未與部門對(duì)班組的考核指標(biāo)直接掛鉤

該企業(yè)落實(shí)上級(jí)單位全面負(fù)責(zé)管理、全員業(yè)績(jī)考核的工作要求，實(shí)行公司、部門、班組三級(jí)責(zé)任制，力求將企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任與壓力層層分解、落實(shí)到人。而在現(xiàn)今分配制度中，工時(shí)分配制中側(cè)重檢修任務(wù)完成但不與部門對(duì)班組成員的其它考核指標(biāo)（如員工崗位定期工作中“安全文明施工”、“驗(yàn)評(píng)資料填寫”等）直接掛鉤，不利于檢修活動(dòng)的閉環(huán)管理。

1.3 原因分析

造成現(xiàn)有局面的原因很多，從班組績(jī)效管理的角度而言，主要有兩點(diǎn)：

1.3.1 工時(shí)制評(píng)價(jià)原則對(duì)員工的考評(píng)過于片面

在班組推行工時(shí)制過程中，管理思路主要定義在對(duì)員工計(jì)件檢修上，而在實(shí)際的班組管理中，對(duì)檢修員工的評(píng)價(jià)和引導(dǎo)建立在對(duì)癥下藥、完成工作的及時(shí)性、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、團(tuán)隊(duì)精神、激勵(lì)機(jī)制等多個(gè)方面，單純的對(duì)某一方面進(jìn)行考評(píng)難以對(duì)員工進(jìn)行綜合管理、評(píng)價(jià)。

1.3.2 班組管理與分配制度脫鉤

工時(shí)分配制度僅側(cè)重生產(chǎn)任務(wù)的完成，但對(duì)應(yīng)班組的日常管理少有體現(xiàn)。因此，表現(xiàn)在汽機(jī)班日常管理中班員的執(zhí)行力不夠到位。雖已制訂班組各項(xiàng)規(guī)章制度，一方面考核措施不力，另一方面未從分配制度的源頭掛鉤各項(xiàng)工作，造成班組對(duì)廠部、部門下達(dá)的其他工作任務(wù)不能有效完成，班組管理較為被動(dòng)。

2.檢修班組績(jī)效考核指標(biāo)優(yōu)化

鑒于班組管理現(xiàn)狀和所產(chǎn)生的實(shí)際問題，很有必要引入管理績(jī)效考評(píng)理念，針對(duì)班組管理部分制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及考評(píng)方法，充實(shí)工時(shí)制考核的內(nèi)涵。主要是定期評(píng)定員工的工作履職情況，對(duì)照評(píng)價(jià)結(jié)果調(diào)整下游員工的薪酬設(shè)計(jì)，制訂階段性的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，作為員工崗位考評(píng)的重要依據(jù)。

2.1 考評(píng)方法的比較及選擇

目前普遍采用的績(jī)效考評(píng)方法大多采用平衡積分卡、360°評(píng)價(jià)法、關(guān)鍵性績(jī)效指標(biāo)等三種方法。

平衡積分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面來衡量績(jī)效，把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與短期行動(dòng)聯(lián)系起來，將遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套績(jī)效考核指標(biāo)。該方法與企業(yè)戰(zhàn)略管理相關(guān)，不適合班組。

360°評(píng)價(jià)法是從多個(gè)層面人員手中收集考評(píng)信息，從多個(gè)視角對(duì)員工進(jìn)行綜合績(jī)效考評(píng)并提供反饋的方法。由于工作性質(zhì)、層面等多方面原因，該方法不適合直接反應(yīng)工作效率，亦不適合班組。

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是通過對(duì)工作績(jī)效特征分析，提煉出具有代表性業(yè)績(jī)的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的評(píng)價(jià)模式。這是運(yùn)用非常普遍的一種評(píng)價(jià)方法，有明確的目標(biāo)與衡量方法。

從上述比較不難看出，對(duì)于國(guó)有企業(yè)的基層班組，我們認(rèn)為選擇KPI為主體的評(píng)價(jià)方法較為恰當(dāng)。

2.2 關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域的選擇

要進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)價(jià)，首先要探索關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域（KPA），結(jié)合檢修員工的職責(zé)、部門和班組對(duì)考評(píng)指標(biāo)及管理要求，初步考慮從任務(wù)、安全、日常管理三大項(xiàng)來進(jìn)行考慮并分配權(quán)重（見表一），按月度對(duì)每位班員進(jìn)行績(jī)效評(píng)分，并按照評(píng)分結(jié)果進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放，分配原則為：班員績(jī)效獎(jiǎng)金=（班員得分/全班總分）*全班月度總績(jī)效金額。

3.檢修班組績(jī)效考核指標(biāo)優(yōu)化效果分析

3.1 考核方式的優(yōu)化

在該績(jī)效考核方案中，繼承以工時(shí)量為主體的分配體制，兼顧其它管理方面的要求。其中工時(shí)量所占比重達(dá)75%，基本體現(xiàn)了員工“多勞多得”的分配思路；對(duì)其它管理工作的考核占25%，在一定程度上體現(xiàn)擬修訂后的考評(píng)方案，對(duì)員工參與班組的基礎(chǔ)管理作適當(dāng)改進(jìn)，使其與績(jī)效掛鉤。以績(jī)效分配的激勵(lì)約束機(jī)制，促進(jìn)班組員工既關(guān)注工時(shí)量，又關(guān)心班組基礎(chǔ)管理工作。

3.2 考核指標(biāo)的優(yōu)化

3.2.1 提出有效檢修時(shí)間的概念，加強(qiáng)對(duì)檢修工期的約束

針對(duì)檢修工作中存在拖沓的弊病，方案提出有效檢修時(shí)間的概念，從歷史檢修時(shí)間內(nèi)折中預(yù)計(jì)，制訂檢修項(xiàng)目的有效檢修時(shí)間，并設(shè)置相應(yīng)激勵(lì)值與考核值，引導(dǎo)員工提高檢修效率、縮短檢修時(shí)間。

3.2.2 強(qiáng)化對(duì)檢修合格率的要求

在績(jī)效考核中引入檢修合格率這一指標(biāo)，加重對(duì)檢修質(zhì)量部分的權(quán)重，并通過保修期內(nèi)實(shí)行檢修設(shè)備追責(zé)制，意在引導(dǎo)員工強(qiáng)化檢修質(zhì)量意識(shí)，體現(xiàn)干好干壞不一樣。

3.2.3 結(jié)合對(duì)班員的各項(xiàng)考核指標(biāo)，加強(qiáng)對(duì)員工的引導(dǎo)和激勵(lì)

在此前的評(píng)價(jià)機(jī)制中，班組對(duì)員工評(píng)價(jià)的考核要素與部門對(duì)班組的考核指標(biāo)未緊密接軌，造成對(duì)員工的引導(dǎo)與部門對(duì)班組的期望有偏差，班組管理指標(biāo)與員工分配制度脫鉤。在該方案中，我們將對(duì)員工的評(píng)價(jià)分為任務(wù)、安全、培訓(xùn)、基礎(chǔ)管理等多個(gè)模塊，從多方面通過評(píng)價(jià)機(jī)制引導(dǎo)、約束、激勵(lì)員工。

通過分析檢修班組績(jī)效考評(píng)與現(xiàn)有分配制度上存在的問題，結(jié)合部門對(duì)班組員工的綜合考評(píng)要素，制訂出汽機(jī)檢修班績(jī)效考核的優(yōu)化指標(biāo)，與此前的評(píng)價(jià)體系及分配機(jī)制相比，本方案更具有考核指標(biāo)覆蓋面廣，更注重部門對(duì)班組的考核指標(biāo)的無縫對(duì)接，更切合檢修班組內(nèi)部管理需求。對(duì)班組員工行為有更好的引導(dǎo)、約束、激勵(lì)作用。（詳見表1）

作者簡(jiǎn)介：

劉宇進(jìn)（1986-），男，湖南長(zhǎng)沙人，長(zhǎng)沙理工大學(xué)研究生，助理工程師，研究方向：企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)。

基金項(xiàng)目：

湖南省社會(huì)科學(xué)基金資助項(xiàng)目（項(xiàng)目編號(hào)09JD01，09JD02）