繆毅 張倩 劉純

摘要：自從委托代理理論被提出以來，委托人如何激勵代理人努力工作就成了經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)中的熱點(diǎn)問題。近年來，企業(yè)激勵理論得到了不斷改進(jìn)和完善，以此為背景，文章對近年來企業(yè)激勵理論的發(fā)展歷程進(jìn)行了梳理，系統(tǒng)地闡述了各種激勵手段的優(yōu)勢和不足，為針對中國國情如何有效借鑒國外企業(yè)激勵理論提出了建議，也為解決當(dāng)前的管理者激勵難題闡明了思路和框架。

關(guān)鍵詞：委托代理問題；顯性激勵；隱性激勵；多項任務(wù)

一、 引言

所謂激勵，是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)闹贫扰c機(jī)制，對成員的行為進(jìn)行引導(dǎo)來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)活動。由于激勵在引導(dǎo)理性人行為方面的重要性，其受到了社會科學(xué)研究的廣泛關(guān)注。早期的激勵研究多由管理學(xué)方面入手，通過經(jīng)驗總結(jié)和科學(xué)歸納，以心理學(xué)為背景對人的多種行為偏好進(jìn)行研究。近年來，經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)者也加入了激勵理論的研究行列，然而不同于管理學(xué)研究的是，理性人假設(shè)是從經(jīng)濟(jì)學(xué)方面研究激勵的出發(fā)點(diǎn)，通過嚴(yán)密的邏輯推理和數(shù)學(xué)模型考慮如何實(shí)現(xiàn)利潤最大化或者效用最大化問題。

近年來，隨著信息經(jīng)濟(jì)學(xué)和契約理論的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)激勵理論取得了迅速進(jìn)步，以此為背景，本文試圖對近年來企業(yè)激勵理論的發(fā)展歷程進(jìn)行梳理，為分析國有企業(yè)改革中存在的激勵問題提供了理論框架，同時也為解決當(dāng)前我國企業(yè)中存在的管理層激勵難題闡明了解決的思路和方向。

二、 顯性激勵與薪酬契約

現(xiàn)代企業(yè)制度中，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離產(chǎn)生了兩個目標(biāo)不一致的利益群體，如何讓代理人按照委托人的利益去行動，實(shí)際上就是委托代理理論所要解決的基本問題。為了讓代理人實(shí)現(xiàn)委托人期望的目標(biāo)，委托人可以將激勵對象的利益與其行為后果聯(lián)系起來，即所謂的顯性激勵，具體來說，就是在委托人一方和代理人一方簽訂薪酬契約，以代理人的經(jīng)營業(yè)績?yōu)樵u價基準(zhǔn)而給予相應(yīng)的薪酬回報。

Holmstrom（1979）的研究表明，為了減輕道德風(fēng)險問題，委托人將對披露代理人努力程度信息的任何信號感興趣。在存在信息不對稱的情況下，薪酬激勵應(yīng)當(dāng)以產(chǎn)出為基礎(chǔ)，因為其提供了用于確定管理者實(shí)際上采取何種行為的信息。Grossman和Hart（1983）分析了最優(yōu)薪酬契約的性質(zhì)，并進(jìn)一步證明信息提供原則幾乎不限制薪酬與產(chǎn)出之間關(guān)系的形式，而薪酬與產(chǎn)出之間具體的關(guān)系形式則取決于管理者的效用函數(shù)。Holmstrom和Milgrom（1987）考慮了長期契約的情況，得出的結(jié)論是，當(dāng)管理者能夠監(jiān)督產(chǎn)出并且能不斷調(diào)整行為以最大化年度產(chǎn)出的情況下，最優(yōu)薪酬契約應(yīng)當(dāng)是線性的。既然薪酬契約可以解決代理人事后努力信息不對稱的問題，那么薪酬契約在解決事前信息不對稱方面是否也有作用呢？Gibbons（1987）以工作難度作為事前不對稱信息來分析薪酬契約的激勵效應(yīng)，研究發(fā)現(xiàn)，只有工作難度最大時，代理人才實(shí)施最優(yōu)努力，當(dāng)工作難度不是很高時，努力不能達(dá)到最優(yōu)，也就是說，基于業(yè)績的薪酬合約不能完全解決事前不對稱信息。

三、 隱性激勵與內(nèi)在契約

顯性激勵在解決委托代理問題中起到了重要的作用，但是其存在的最大問題是——有時無法對業(yè)績進(jìn)行準(zhǔn)確衡量，而隱性激勵則對顯性激勵做了很好的補(bǔ)充。與顯性激勵不同，隱性激勵放松了激勵對象“經(jīng)濟(jì)人”的假定，把其看做有著多維度和多要素需求的“社會人”，通過充分挖掘企業(yè)內(nèi)外具有潛在激勵功能的各種機(jī)制，來激發(fā)代理人達(dá)到最優(yōu)努力水平。相比委托人與代理人之間簽訂的正式薪酬契約，諸如聲譽(yù)、晉升等隱性激勵實(shí)際上類似于一種可以約束代理人行為的內(nèi)在契約，其同樣發(fā)揮著很好的激勵效果。

1. 職業(yè)生涯考慮與聲譽(yù)激勵。所謂聲譽(yù)激勵，是指經(jīng)理人出于名聲的考慮會更加努力的工作，從而良好的聲譽(yù)可以起到激勵代理人朝著委托人的預(yù)期目標(biāo)的作用。由于經(jīng)營業(yè)績的好壞傳遞了關(guān)于經(jīng)理努力和能力的信號，因此表現(xiàn)差的經(jīng)理很難得到大眾的認(rèn)可，被內(nèi)部提升和被外部重用的可能性都有所下降。正是這種外部壓力，使經(jīng)理意識到偷懶可能有害于未來事業(yè)的發(fā)展，從而會努力工作。

Fama（1980）最先對經(jīng)理人的職業(yè)生涯問題進(jìn)行了研究，其認(rèn)為在競爭性的市場上，經(jīng)理的價值由過去的經(jīng)營業(yè)績所決定，如果經(jīng)理現(xiàn)在努力工作，則會增強(qiáng)市場的認(rèn)可，提高未來的收入，因此即使當(dāng)期缺乏顯性合同的激勵，經(jīng)理也會有積極性去努力工作。Holmstrom（1982）構(gòu)建了一個代理人聲譽(yù)模型，通過對模型進(jìn)行研究，其發(fā)現(xiàn)當(dāng)沒有顯性合約時，經(jīng)理人通常在其職業(yè)生涯的早期有著高于有效率的努力水平，因為此時勞動力市場還在對其能力進(jìn)行評估，同時建立起良好聲譽(yù)的受益時間也較長，但在后期經(jīng)理的努力程度則會低于有效率的努力水平，即聲譽(yù)對代理人的激勵作用與未來的在職時間和職業(yè)生涯有關(guān)。

2. 錦標(biāo)賽機(jī)制與潛在的晉升激勵。所謂晉升激勵，是指公司通過組織結(jié)構(gòu)中的職位晉升來激勵管理者降低代理成本，提升公司業(yè)績。組織中的職位晉升之所以能發(fā)揮激勵作用，主要來自于兩方面：一是組織中的職位越高，相應(yīng)的利益就越多，包括更高的薪酬，更強(qiáng)的成就感以及更多的在職消費(fèi)；另一方面，職位晉升與業(yè)績掛鉤，激勵管理者努力以改善業(yè)績水平來獲得晉升。

隨著人事管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的發(fā)展，越來越多的學(xué)者開始研究晉升對代理人努力水平的激勵作用，其中開創(chuàng)性的奠基工作來自于Lazear和Rosen（1981）提出的錦標(biāo)賽機(jī)制。錦標(biāo)賽機(jī)制將員工之間的競爭看作是一場錦標(biāo)賽，以其他參賽者的表現(xiàn)為參照系，獎勵眾多參賽者中的相對較優(yōu)者。強(qiáng)調(diào)相對績效是錦標(biāo)賽機(jī)制同傳統(tǒng)激勵手段的最大區(qū)別，其另一個重要特點(diǎn)是獎金是事前造就規(guī)定好的，只與職位掛鉤而不與員工在該職位上的表現(xiàn)掛鉤。由于現(xiàn)實(shí)中廠商往往向錦標(biāo)賽的獲勝者提供晉升作為贏得錦標(biāo)賽的獎勵，因此大多數(shù)文獻(xiàn)研究的是晉升與錦標(biāo)賽相結(jié)合的情況。但是晉升是一種激勵方式，而錦標(biāo)賽則屬于參照系的選擇，兩者并不是完全等同的概念，只能說錦標(biāo)賽機(jī)制通過對獲勝者以晉升的方式提供了一種潛在激勵，在一定程度上可以提高參與者的努力水平。

Malcomson（1984）證明，基于錦標(biāo)賽機(jī)制而設(shè)計出的激勵合同可以最大程度上避免委托人的道德風(fēng)險，因為在合同規(guī)定必須向一定比例的代理人支付較高報酬的前提下，委托人有充分的理由將較高的工資支付給在競爭中表現(xiàn)較好的代理人，這在激勵代理人努力工作的同時卻并沒有帶來成本的增加。O'keeffe、Viscusi和Zeckhauser（1984）研究了參與競爭的代理人數(shù)量與獲勝者和失敗者之間報酬差距和報酬水平的關(guān)系，結(jié)果表明，隨著參與競爭的代理人越來越多，贏家和輸家報酬之間的差距也隨之?dāng)U大，原因是只有這樣才能向競爭者提供足夠的激勵。Rosen（1986）把錦標(biāo)賽機(jī)制模型化為一種競賽模型，其指出，“獲勝者”和“失敗者”之間不同的獎金額是對獲勝者付出相應(yīng)努力的激勵，而隨著作為補(bǔ)償?shù)莫劷鸱至康奶嵘?，晉升對代理人的激勵力度呈不斷增大的趨勢。Gibbs（1991）從另一個角度考慮晉升的激勵作用。通過晉升，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)資源配置的優(yōu)化，而如果資源配置的優(yōu)化得以充分實(shí)現(xiàn)，就會會對獲得晉升的員工產(chǎn)生非常強(qiáng)的激勵作用，因為崗位的不同使得邊際產(chǎn)出有所差異，均衡結(jié)果必然是崗位工資與邊際產(chǎn)出相一致。

四、 傳統(tǒng)激勵理論的擴(kuò)展

1. 多代理人情況。假如委托代理關(guān)系中只有一個委托人和一個代理人，現(xiàn)有的理論表明，委托人可以通過顯性激勵和隱性激勵等手段來誘使代理人努力工作。但當(dāng)出現(xiàn)多個代理人時，委托人就有必要重新考慮激勵的方式：如果個體的產(chǎn)出不可觀測，委托人可以考慮引入一個打破預(yù)算平衡者來對團(tuán)隊進(jìn)行有效激勵（Holmstrom，1982b）；如果個體的產(chǎn)出可以觀測，委托人則應(yīng)采取錦標(biāo)賽機(jī)制來激勵代理人（Lazear & Rosen，1981）。在這種情況下，委托人與多個代理人之間合約設(shè)計的核心是盡量讓多個代理人之間形成相互幫助的激勵機(jī)制，同時，如果委托代理雙方以及多個代理人之間可以相互影響，那么，合約不僅僅是一種激勵手段，還是影響第三方行為的一種企圖。

Alchian和Demsetz（1972）第一次考慮了團(tuán)隊生產(chǎn)的情況，其認(rèn)為由于團(tuán)隊成員的貢獻(xiàn)無法準(zhǔn)確衡量，基于團(tuán)隊成員的邊際貢獻(xiàn)來確定相應(yīng)的補(bǔ)償工資水平是不合理的。為了解決克服團(tuán)隊中存在的道德風(fēng)險，有必要引入監(jiān)督者來進(jìn)行監(jiān)督，當(dāng)團(tuán)隊成員得到固定工資而監(jiān)督者成為剩余收益的所有者時，“搭便車”現(xiàn)象可以有效消除。然而Holmstrom（1982b）指出，在不考慮不確定性以及雇員風(fēng)險中性的條件下，即使雇主不參與監(jiān)督雇員“搭便車”行為，也可以解決團(tuán)隊中的道德風(fēng)險，其中雇主的作用在于打破預(yù)算平衡：當(dāng)團(tuán)隊產(chǎn)出低于目標(biāo)水平時，每個成員都要受到懲罰，而達(dá)到目標(biāo)水平時，團(tuán)隊成員分享團(tuán)隊產(chǎn)出。

2. 多委托人情況。當(dāng)雙邊委托代理關(guān)系中的委托人從一個增加到數(shù)個時，委托人之間便產(chǎn)生了合作與競爭，即所謂的“共同代理”問題（Bernheim & Whinston，1985/1986）。

Bernheim和Whinston（1985，1986）提出了共同代理的基本模型：幾個風(fēng)險中性的委托人完全自主地行動并同時向一個風(fēng)險中性的代理人提供激勵方式，而代理人只關(guān)心其得到總的激勵水平，進(jìn)一步通過對行為的選擇讓自己的效用函數(shù)最大化。模型中，Bernheim和Whinston分析了總的激勵均衡與均衡中各方的行為選擇，其結(jié)論是，總的激勵方案總是有效的，同時，無論何時委托人之間的理性合作都將是最優(yōu)行為。

關(guān)于共同代理下的委托人合作博弈，Dixit、Grossman和Heilman（1997）指出，信息不對稱在共同代理的情況下仍然是非常重要的影響因素。Martimort和Stole（2001）描述了在完全信息和非完全信息兩種情況下，委托人間具有非間接外部性以及非線性價格競爭的均衡特征。他們的分析表明，不管是在完全信息還是在不完全信息下的條件下，均衡產(chǎn)出是沒有區(qū)別的，盡管不同的共同代理在剩余分配中有所不同。

共同代理通過減少企業(yè)或產(chǎn)出決策所帶來的外部負(fù)面作用，從而允許企業(yè)維持合作和共謀的結(jié)果，但如果代理人具有他人無法獲取的私人信息，這種優(yōu)勢就可能因為存在信息劣勢而得到減弱。Galor（1991）證明，當(dāng)代理者的私人信息未知時，寡頭壟斷企業(yè)選擇一個共同代理并非有利，而是需要的是一套讓代理人顯示其內(nèi)型的激勵機(jī)制。然而Martimort和Stole（2002）的分析表明，顯示原理存在某些天然的缺陷，代理人可能與其中某一個委托人進(jìn)行合作，同時代理人可以隨機(jī)化其報告給委托人的信息等。針對此類問題， Martimort和Stole（2002）提出的解決方案是，放棄直接顯示機(jī)制，在此基礎(chǔ)上只關(guān)注非直接機(jī)制集合的子集，同時授權(quán)代理人自主進(jìn)行合約的選擇。

共同代理的場景下，如果委托人同質(zhì)，那么合作會進(jìn)行的比較容易，因為委托人各自的目標(biāo)比較一致，從而多種激勵機(jī)制引起的外部性傾向于彼此加強(qiáng)（Stole，1991）。但如果委托人之間存在差異時，激勵效應(yīng)會發(fā)生一定程度的扭曲。Mezzetti（1997）的研究表明，委托人更偏好于同唯一的代理人進(jìn)行獨(dú)立簽約，如果對代理人的支付由激勵性支付和固定費(fèi)用支付兩部分組成的話，那么低效率的代理人應(yīng)得到的是固定費(fèi)用的支付，而高效率的代理人則應(yīng)該得到一個激勵性支付。

3. 多項任務(wù)情況。傳統(tǒng)的委托代理模型只考慮了單一任務(wù)的情況，其得出的結(jié)論不僅有限，而且與現(xiàn)實(shí)也不太相符（Macdonald，1984；Baker et al.，1988）。很多時候，委托人的目標(biāo)是多元化的，這又產(chǎn)生了新的激勵問題，不僅要激勵代理人努力工作，還要激勵代理人在不同工作之間合理分配精力。

Holmstrom和Milgrom（1991）在線性委托代理模型（Holmstrom & Milgrom，1987）的基礎(chǔ)上，第一次明確地對多任務(wù)委托代理的分析框架進(jìn)行了描述，之后學(xué)者們關(guān)于多任務(wù)代理的研究也以此展開。Holmstrom和Milgrom（1991）認(rèn)為，在多任務(wù)委托代理關(guān)系中，激勵契約不但能夠起到分擔(dān)風(fēng)險、促使代理人努力工作的效果，而且還可以引導(dǎo)代理人合理的將精力在各個不同的任務(wù)之間有效分派。分析結(jié)果還顯示，對單一任務(wù)的激勵強(qiáng)度取決于其他任務(wù)度量難度，兩者是反向的關(guān)系，同時，提高某一任務(wù)的激勵強(qiáng)度，則會在某種程度上降低其他任務(wù)的激勵，假如某項任務(wù)的完成情況沒有任何手段可以充分度量，那么最優(yōu)的選擇是對所有進(jìn)行中的任務(wù)都不提供激勵，即付給固定的工資。

Holmstrom和Milgrom（1994）進(jìn)一步研究了各種提高激勵強(qiáng)度的方法之間的聯(lián)系，他們的結(jié)果顯示，在某些條件下，各個激勵手段與方式之間存在非常強(qiáng)的互補(bǔ)性，提高特定激勵方法強(qiáng)度的同時，另一種激勵方法的邊際收益也會有所增加。MacDonald和Mars（2001）在雙重任務(wù)的框架下分析了其中的委托代理問題，他們指出，不同任務(wù)之間努力成本的差別導(dǎo)致了努力分配的失真和扭曲，最優(yōu)激勵應(yīng)該盡量讓代理人將不同的活動看做是互相補(bǔ)充的，而這就要求不能提供單調(diào)唯一的契約形式。Bond和Gomes（2009）考慮了不同任務(wù)互相補(bǔ)充和互相替代的兩種情況，具體分析了諸如代理人薪酬管制以及委托人收益單調(diào)性約束的激勵問題，得出的結(jié)論是，在某些情況下，如果最優(yōu)努力分配受到限制，代理人可能會選擇在所有任務(wù)上都選擇不努力。Hoppe和Kusterer（2011）以實(shí)驗的方式研究了多項任務(wù)之間存在沖突的情況，結(jié)果顯示，對委托人來說，希望代理人在互相沖突的任務(wù)中都付出最優(yōu)努力是不現(xiàn)實(shí)的，因為代理人預(yù)期在一方面付出努力直接降低了完成另一項任務(wù)的可能性。

五、 總結(jié)與展望

委托代理下的如何對經(jīng)營者進(jìn)行激勵是一個非常重要的問題，本文正是通過對近年來企業(yè)激勵理論的發(fā)展歷程進(jìn)行梳理，系統(tǒng)地闡述了各種激勵手段及其存在的不足，為企業(yè)如何有效激勵員工提供了理論框架和解決思路。

要真正解決我國經(jīng)濟(jì)改革中存在的激勵問題，絕不能簡單照搬國外激勵理論的研究成果，而應(yīng)當(dāng)結(jié)合中國的國情進(jìn)行分析，具體來說，我們認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從以下方面有所改革：

（1）多元化激勵。每一種激勵手段都有優(yōu)勢和劣勢，除薪酬激勵外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)采用晉升、聲譽(yù)等激勵手段，從精神的層面上挖掘員工努力工作的潛力，在對“名聲和地位”相當(dāng)看重的國有企業(yè)，隱性激勵往往帶來的效果更好，通過使員工的工作熱情被盡可能地激發(fā)，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也就更加容易。

（2）權(quán)力進(jìn)一步下放。在我國，國有企業(yè)的經(jīng)理人員大多由國資委任命。相對于企業(yè)內(nèi)部的員工來說，國資委處于天然的信息劣勢，很難選擇合適的經(jīng)營者，只有把經(jīng)營者的選擇權(quán)交給員工，才會真正選出代表整體職工利益的經(jīng)理人員，才更有利于企業(yè)價值的提升。

（3）完善監(jiān)督機(jī)制。企業(yè)要努力創(chuàng)造出公平的競爭環(huán)境，真正做到“能者上不能者下”，為此，企業(yè)需要員工相互之間進(jìn)行有效地監(jiān)督，不僅如此，在發(fā)揮內(nèi)部監(jiān)督的基礎(chǔ)上，還要進(jìn)一步完善外部的監(jiān)督機(jī)制，比方說引入媒體、社會參與公司治理等，正是這些健全的監(jiān)督機(jī)制為激勵效果的有效發(fā)揮提供有力的保障。

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基金項目：國家自然科學(xué)基金面上項目（項目號：71272114）。

作者簡介：繆毅，上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系博士生；張倩，上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系博士生；劉純，上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系博士生，就職于上海市長寧區(qū)政府機(jī)關(guān)。

收稿日期：2013-11-16。