文│姚武

姚武明源地產(chǎn)研究院院長

業(yè)內(nèi)普遍判斷，中國房地產(chǎn)還有10年的平穩(wěn)發(fā)展期。但是，城市化急劇擴張基本結(jié)束，大鱷時代來臨，成長型房企面臨巨大的挑戰(zhàn)。大鱷進入，市場份額下降，發(fā)展空間縮小，土地及各種成本上升，利潤空間收縮，一線城市門檻太高，二、三線城市區(qū)域競爭激烈，四、五線城市進入風險巨大，成長型企業(yè)自身的諸多問題，如人才流失、成本控制不力等，一旦發(fā)展速度減緩就開始暴露。

面臨問題的同時，新型城鎮(zhèn)化又為成長型房企帶來發(fā)展的新機遇。二、三線城市中小房地產(chǎn)開發(fā)商在發(fā)展過程中積累了資金和豐富的建設(shè)經(jīng)驗，并且有了成熟的企業(yè)模型和基本穩(wěn)定的團隊。面對挑戰(zhàn)，房企需要改變發(fā)展思路和發(fā)展模式。在土地及各種成本上升、利潤空間大幅收縮的背景下，成長型房企需要練好內(nèi)功，向運營要效益，由“天賜”利潤轉(zhuǎn)為“內(nèi)生”利潤。

用開源實現(xiàn)貨值最大化

首先做到開源，產(chǎn)品與業(yè)態(tài)組合創(chuàng)新，實現(xiàn)項目總貨值最大化。做好項目總貨值的最高水平，是在項目前段尤其是總圖階段，就通過設(shè)計方案使得整個項目總貨值最大化。這既是貨值管理最大的價值點所在，也是業(yè)務(wù)難點所在。從貨值的形成來看，項目研發(fā)階段其實就形成了項目總貨值的90%，而項目的總圖階段則決定了項目總貨值的80%，總圖本身就決定了項目景觀的構(gòu)架與格局，因此，從管理前置而言，房企在總圖階段就需要進行籌劃和創(chuàng)新，解決項目總貨值最大化的問題。

具體而言，房企可以通過不平衡使用容積率，即做總圖之前就進行業(yè)態(tài)組合比例模型推演（基于總圖預案指標求解模型），選擇項目貨值最大化的方案。之后，通過運營兩種業(yè)態(tài)之間的產(chǎn)品類型，賣高一級業(yè)態(tài)的價格，進而整體提升溢價空間。然后，在戶型比例上，為了使資源利用最大化，可以盡可能多地擴大優(yōu)質(zhì)資源戶型比例，進而整體擴大溢價范圍。最后是做好挖掘工作，盡可能開發(fā)不占容積率的地上和地下空間，變?yōu)榭射N售面積，最終提升項目總貨值。由于項目總貨值是基于“在建項目、開盤未售、開盤已售”等所有“在途貨品”價值的總和，而非單獨結(jié)果型的銷售收入。綜合來講，項目總貨值就是整個項目預計最終銷售的金額。

通過不均衡使用成本進行節(jié)流

通過不均衡使用成本，把好鋼用在刀刃上。企業(yè)要維持良好的現(xiàn)金流，需要進行策劃，比如地下室建設(shè)問題、不同施工工藝，甚至包括稅務(wù)策略，這些都存在策劃，而策劃的好壞與否對企業(yè)利潤的影響是上億元的。產(chǎn)品策劃的原理就是“好鋼用在刀刃上”，換句話說是“不均衡使用成本”。

“成本的二次不均衡分布”就是敏感性成本所涉及的核心區(qū)域進行關(guān)鍵部位重點投入，將成本重點投入外部客戶能感知到的部位，而客戶感知不到的部位則節(jié)省。做成本的不均衡分布，把通過結(jié)構(gòu)上控制下來的成本投入到客戶愿意買單的地方。

嚴格控制結(jié)構(gòu)性成本：指承受各種荷載、起骨架作用的空間體系，如樁基、基礎(chǔ)、柱、梁、板、墻等，這部分不受業(yè)主關(guān)注，但屬于建筑物的必備要素，需要進行指標控制。

重點投入敏感性成本：指某參數(shù)的小幅度變化能導致經(jīng)濟效果指標的較大變化，這里引申為相對投入較少、成本回報較高、最受業(yè)主關(guān)注的部分。按照成本科目分解，挑選出“客戶關(guān)注度”和“感知度”兩個指標都較高的，整個敏感性成本大概占據(jù)成本科目的20%，如園林景觀工程、門窗工程、外立面裝修、大堂精裝修、電梯前室裝修、智能化工程等。

合理使用功能性成本：這里分為基本功能和附加功能?；竟δ苁菍崿F(xiàn)項目用途必不可少的功能；附加功能是基本功能之外的其他功能。若附加功能成本還屬于敏感性成本，則可形成銷售賣點，為銷售產(chǎn)生附加值及溢價能力，從而達到加快去化速度、產(chǎn)生品牌效應(yīng)及提高成本回報的結(jié)果。

分錢與掙錢是利潤實現(xiàn)的兩大保證

在城鎮(zhèn)化背景下，成長型企業(yè)更應(yīng)思考的是如何保住利潤，或者說如何有一個持續(xù)較高的利潤。針對一些標桿企業(yè)的實踐，要解決保持利潤的問題，不外乎解決兩個問題。

第一是掙錢的問題。圍繞項目進行動態(tài)現(xiàn)金流管理可以把一個項目做到能賺錢，賺更多的錢，任何的決策都能圍繞這個動態(tài)現(xiàn)金流體系來統(tǒng)一公司語言。做大項目的時候甚至構(gòu)建更高級的體系，從項目的土地投資開始，全程監(jiān)控利潤實現(xiàn)。

第二是價值分配。只有價值分配機制設(shè)計合理了，才有價值創(chuàng)造機制。過去很多房地產(chǎn)公司的老板覺得沒有這個訴求，因為拿地就掙錢?，F(xiàn)在，拿到土地，可能某一兩個項目還是負利潤，因此企業(yè)就要解決好如何分錢的問題，形成壓力機制。而要形成這種壓力機制，就得對每個項目的利潤到底是多少進行有效評價，建立相關(guān)的測算和評價機制，包括每一期利潤有沒有發(fā)生變化，或者在執(zhí)行過程中，比如在設(shè)計圖紙、開

業(yè)內(nèi)普遍判斷，中國房地產(chǎn)還有10年的平穩(wěn)發(fā)展期。但是，城市化急劇擴張基本結(jié)束，大鱷時代來臨，成長型房企面臨巨大的挑戰(zhàn)。盤以及利潤結(jié)算時，利潤是不是按原來的目標規(guī)劃在實現(xiàn)等。

比如項目獎金如何發(fā)放的問題，這確實是內(nèi)生利潤時期一個非常重要的動力機制。行業(yè)里面有很多的獎金分配方法，比如工程量法、銷售收入法、稅前利潤法、超額利潤法等。我認為做得最好的分配方法是虛擬股權(quán)，也叫“影子”股權(quán)。傳統(tǒng)的項目獎金分法是一個項目做好之后或是利潤實現(xiàn)之后，再分給職業(yè)經(jīng)理人、項目老總、城市老總，但捆綁還不夠密切，這些人還不能夠成為這個項目的真正主人。而虛擬股權(quán)是老板將地價的2%～5%虛擬出來，對城市總、項目總及骨干人員根據(jù)級別虛擬一部分股權(quán)，比如交20萬元、50萬元就可以享受這個項目的分紅。項目團隊擁有這個項目一定比列的股權(quán)，在管理過程中再設(shè)計好返還本金的時點，這時候就會發(fā)現(xiàn)，整個團隊天然的形成了主人翁氛圍。這個分配機制的價值就在于，可以反向倒逼很多內(nèi)部管理高效協(xié)同。目前，很多民營企業(yè)都紛紛在探索類似的價值分配機制，來解決如何分錢的問題。此外，企業(yè)一定要建立一個以投資收益為管理標尺的運營會議體系，所有開會的決策標尺都要瞄準利潤。