包文菖：中國移動通信集團安徽有限公司信息系統(tǒng)部總經理

包文菖是長期耕耘在電信行業(yè)的老兵。他整體重塑了安徽移動的系統(tǒng)架構，在搭建架構的同時引入SOA、云計算等先進理念，在業(yè)務層面進行緊耦合，再在新架構的基礎上進行運營改造，將業(yè)務、管理、運維三大系統(tǒng)統(tǒng)一到一個資源池中，為未來迎接移動互聯(lián)網和40的挑戰(zhàn)打下堅實的基礎。在經營分析系統(tǒng)中，改變了原有死板的Excel表格展現(xiàn)形式。以APP形式存移動端展現(xiàn)，便于數(shù)據(jù)生命周期管理以及數(shù)據(jù)治理。

郭清順：中山大學科技發(fā)展研究院副院長

郭清順是國內高校教育前沿技術的實踐者，他帶領技術團隊構建了中山大學數(shù)字化校園體系，建立統(tǒng)一完善的教學、校務和科研管理平臺，為師生提供教學平臺和知識社區(qū)。教師和學生可以通過網絡資源獲取服務，共建平臺資源。教師在網上給學生留作業(yè)，學生在網上提交作業(yè)，獲得老師答疑，對重要問題進行網絡討論。這些在學習過程中形成的內容成為所有學生的資源。

目前，中山大學將越來越多的基礎課程放在網上，學生可以通過網絡學習包括艾滋病等基礎課程，并通過在線考試獲收學分，這種方式很受學生歡迎，也讓更多教師將精力集中到核心專業(yè)課中。在這種模式下，中山大學正在逐步實現(xiàn)對學牛和教師的生命周期管理，如教師授課信息、項目經費、科研設備等信息，由此制定相關的績效評估體系等管理辦法。

韓子森：天津賽象科技股份有限公司常務副總經理

韓子森認為，機械行業(yè)要做大做強并實現(xiàn)跨越式發(fā)展，需要學習日本、韓國等先進造機企業(yè)的經驗，走設備密集、信息密集的技術路線。這意味著，企業(yè)要向現(xiàn)代化數(shù)字管理模式轉換，將工廠各部門的管理模式改進到與信息技術相適應。

他所在的天津賽象科技股份有限公司以研發(fā)生產子午線輪胎成套裝備為主，2010年他啟動一系列的信息化建設項門時，希單通過軟件，系統(tǒng)地引進先進管理模式和管理標準，使軟件成為將業(yè)務流程與管理體系二者合一的有效載體，迅速完成管理的固化。與此同時將業(yè)務與管理體系整理成標準的企業(yè)制度、標準化手冊。在信息化建設中，技術團隊將管理軟件、設計軟件、設計管理軟件和生產計劃軟件、輔助制造、客戶關系僻理系統(tǒng)作為綜合應用，與生產管理、制造流程與信息化進行集成和融合，將設計、管理、生產流程進行整合和完善。上述措施效果顯著，2013年企業(yè)的資金周轉率提高了10%，生產制造成本降低8%，物料到貨準確率提高到70%，生產準時交付率提高到80%，產品質量合格率提高到98%以上。

何劍：廣西柳工機械股份有限公司信息技術部部長

作為我國機械工程領域的排頭兵，柳工正在通過信息化完成兩個方向的轉變：國際化和現(xiàn)代化。何劍帶領柳工機械的信息技術團隊用IT技術支撐柳工機械這家老牌國有企業(yè)的對內自我變革，以及對外邁出國際化的腳步。他以海外應用以及供應鏈優(yōu)化為抓手，支持公司的海外并購和業(yè)務拓展。將供應商與經銷商數(shù)據(jù)整合到自己的平臺上，實施了SRM、DMS，通過信息集成，打通了從客戶、經銷商到供應商的信息傳遞壁壘，使整個供應鏈的響應速度、調整速度都得到了極大的改善；通過信息化改變傳統(tǒng)的粗放企業(yè)經營管理方式，轉為基于數(shù)據(jù)分析、基于流程優(yōu)化的現(xiàn)代化管理，為未來柳工創(chuàng)新生產模式，拓展電子商務渠道打下堅實的基礎。

胡建中：常州東風農機集團有限公司信息中心主任

胡建中是東風農機信息化部門的創(chuàng)立者，為東風農機建起了整套IT系統(tǒng)集群。他的秘訣是TT創(chuàng)新—定要接地氣，—定要服務和優(yōu)化業(yè)務。面向上下游合作伙伴的IT建設都是這樣的案例，東風農機對700多家供貨商提供代管庫管理，也就是說東風農機提供庫房，供貨商提前將零部件運送過來，東風農機消耗后向供貨商提供清單并結算，供貨商再進行補貨。每家供貨商都能夠第一時間知道自己在東風農機的庫存和的訂單，可以按照真實需求來送貨。胡建中說，補貨模式每年預計節(jié)省庫存資金8000多萬元。東風農機客戶關系管理系統(tǒng)的建設達到了三個目的：一是掌控經銷商的真實庫存；二是管理客戶檔案，東風農機大約有250萬客戶，這些客戶的信息都需要經銷商上傳；三是為經銷商提供一個電商平臺，可以直接幫助最終客戶下單購買配件。

江永忠：巨化集團公司信息中心總經理

圍繞營銷集中、資金管控、商貿、物流管理、采購捐標等各種轉型策略，江永忠和他的團隊打造了大量創(chuàng)新應用，推動了巨化“一主兩翼”的戰(zhàn)略轉型。

以轉型難點資金集中管控為例，巨化IT系統(tǒng)既實現(xiàn)了對二級單位資金的集中，避免了資金分散造成的資金浪費，降低了財務費用。也通過流程設計保障了下屬單位對資金的自主快速使用，更為關鍵的是高度掌控了資金流向，對“兩翼”產業(yè)實現(xiàn)了有效支撐。

目前，巨化商貿中心在采購原材料時1/3滿足自己生產需求，2/3通過交易系統(tǒng)供應給周邊關聯(lián)企業(yè)。資金集中使得巨化有了足夠的資金采購足夠大的量，不僅降低了自己的采購價格，也讓規(guī)模較小的原料需求企業(yè)獲得了集量采購的成本效益，商貿業(yè)務已成為巨化營收增長的重要支點。

江永忠和他的團隊打造的?；穮^(qū)域公共物流平臺，是巨化生產性服務業(yè)中另一個變“成本中”為“利潤中心”的案例。該平臺以巨化巨大的運輸需求為支撐，向有相應資質的第三方物流企業(yè)和周邊有同樣運輸需求的企業(yè)開放——物流職能部門成為了新的電商產業(yè)。存技術的支撐和引領下，2013年巨化集團的銷售收入有望從去年的150億元左右，增長到200億元以上。

姜海東：東方風行集團，樂蜂網首席技術宦/CTO

作為東方風行集團的首席技術官，姜海東全面負責東方風行集團及旗下傳媒公司和樂蜂網的技術研發(fā)及物流客服運營管理，構建東方風行集團旗下的傳媒、樂蜂網和自有品牌三塊業(yè)務的有效聯(lián)動。

他率隊完成樂蜂網站改版、數(shù)據(jù)平臺等項目及系統(tǒng)建設，提高網站的智能化管理水平；同時打造樂蜂網物流運營體系，推進“一日兩送”行業(yè)服務標準，升級最后一公里服務水平；并且構建整個客服體系，建立“2小時解決客戶問題”的服務新標準，提升客戶滿意度；在自有品牌業(yè)務上。他通過技術支撐目有品牌的多渠道分銷管理模式，技術團隊應用技術虛擬出多個庫房對應多個平臺，并保證多個平臺的庫存合理且共享。

未來姜海東的目標是通過技術梳理業(yè)務并打造底層架構，打通各個子公司的信息流、資金流和物流，將樂蜂網和自有品牌子公司打造為具有競爭壁壘的商業(yè)模式。

蔣文：寶時得機械（中國）有限公司IT總監(jiān)

寶時得是全球排名前五的電動工具品牌。其用戶大多都是家庭DIY的愛好者，購買寶時得產品自己修整草坪或者修理房屋等。這些產品價格不貴，重復購買率很高。蔣文說，電動工具其實是—種快銷品，要求企業(yè)以銷定產，敏捷供應，快速響應市場需求。低庫存、高周轉運行。

在蔣文看來，寶時得供應鏈平臺的創(chuàng)新之處，不僅僅在于扭轉了企業(yè)的商業(yè)模式，使其符合市場實際狀況，更重要的是，實現(xiàn)了從供應鏈后端到前端的全流程自動化運行，這在國內是非常罕見的。寶時得的訂單需求能夠直接推送到供貨商系統(tǒng)，便于其提前備貨和制定送貨方案，而寶時得也能掌握到經銷商的庫存和銷售狀況，從而安排生產和制定補貨計劃。

“三者系統(tǒng)聯(lián)動，在真正意義上實現(xiàn)了供應鏈敏捷，保障了企業(yè)對市場的快速響應?！彼治龅?，寶時得打造了先進的銷售預測和智能排產系統(tǒng)，準確的銷售預測使得寶時得能夠盡可能早的將供貨計劃發(fā)送給經銷商，避免了生產時“無米下鍋”的尷尬，而高效智能的排產確保了企業(yè)產能的合理分配，使產品能夠在合適的時間被生產出來，支撐了補貨計劃的落地。響應了市場的需求。

孔令軍：深圳市富安娜家居用品股份有限公司信息總監(jiān)

家紡行業(yè)進軍電商并非一兩天的事，不過富安娜的步伐走得更快一些?？琢钴姭@得決策層全力支持，通過信息技術打造富安娜全新的線上線下運營體系。

2013年，孔令軍率領技術團隊打造的電子商務管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了富安娜電子商務的全業(yè)務覆蓋，大幅提高了系統(tǒng)處理能力與效率。通過給業(yè)務人員配備Pad，及時收集了解各區(qū)域、各門店的產品銷售等數(shù)據(jù)信息，建立快速精準的業(yè)務分析系統(tǒng)。與此同時，技術團隊還提升合作伙伴的技術服務能力，為加盟商提供一套完整的企業(yè)微信服務，這一服務主要基于ERP系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、財務系統(tǒng)等系統(tǒng)信息的深度整合。加盟商可以隨時通過微信訪問方式，查看信用狀況、新品發(fā)布、訂單情況、發(fā)貨情況等相關信息。

孔令軍希望，通過技術手段建立一套整體家居解決方案的信息系統(tǒng)，從產品展示到整體搭配設計、下單、支付、生產、運輸、結算、O2O運作為一體的信息化服務體系。這套體系的構建。將會幫助富安娜在家紡行業(yè)實現(xiàn)全新的競爭力。

黎遠駿：崇越科技股份有限公司資訊長

曾被臺積電譽為“最佳供應商”的崇越科技，在太陽能產業(yè)全球下滑的大環(huán)境下主動變革，尋找破冰之路。在這場變革中。身為CIO的黎遠駿不僅發(fā)揮了IT技術在成本控制方面的作用，并且積極尋求崇越科技在新商業(yè)領域的延伸和新商業(yè)模式的突破，他將企業(yè)自我開發(fā)的大樓能源管理及自動化監(jiān)控經驗，延伸到太陽能電站監(jiān)控管理、農漁業(yè)養(yǎng)殖環(huán)境監(jiān)控、綠色機房節(jié)能控制等新領域，轉化為全新的企業(yè)業(yè)務領域及利潤增長點。讓科技手段在崇越科技轉型的每一步都發(fā)揮了巨大的作用。目前，黎遠駿正在借助IT手段幫助崇越切入食品領域，建立由養(yǎng)殖、生產、物流配送、終端餐廳組成的完整產業(yè)閉環(huán)，整合順暢的產業(yè)鏈。

李光輝：大連港集裝箱發(fā)展有限公司副總經理/CIO

李光輝是中國港口行業(yè)IT建設的先行者，早在1997年就提出“物流電子商務”發(fā)展思路。為大連港的物流電子商務發(fā)展奠定基礎。他借鑒國外先進經驗，走出了符合中國國情的港口行業(yè)信息化之路。他在大連港集裝箱體系內推行IT服務標準化工作，為物流行業(yè)IT服務帶來新模式的嘗試；利用物聯(lián)網技術，建立港口行業(yè)第一個集裝箱無人智能大門；推動傳統(tǒng)行業(yè)第一個云呼叫服務中心，建立傳統(tǒng)企業(yè)客戶服務與營銷的新模式，聚集港口生態(tài)鏈上的絕大多數(shù)客戶。李光輝不滿足于用信息手段打造智能化港口，正在謀劃港口未來的新商業(yè)模式一將港口行業(yè)從原有的簡單裝卸服務提升為直接面向供應鏈的服務商。

李明鳳：江蘇陽光集團有限公司信息中心主任

李明鳳先后主導了江蘇陽光集團橫跨多個產業(yè)的近10個子公司的ERP建設，將多個行業(yè)的IT應用作為一個整體實現(xiàn)了信息化集成，為陽光集團建立起了從底層設備自動化監(jiān)測和控制，到中間管理流程控制，再到頂層公司經營決策的一整套先進信息化體系，支撐了集團的跨行業(yè)多元化發(fā)展。

由于陽光集團的信息化之路，基本上都是自己定制開發(fā)的軟件，所以天然不易產生信息孤島，并與外部系統(tǒng)實現(xiàn)了無縫聯(lián)接，例如直接將生產計劃單和配方數(shù)據(jù)送入到自動稱料和加料設備，完成了產品的自動化染色；例如在國內最早實現(xiàn)了和淘寶銷售系統(tǒng)的相連，把產品和庫存數(shù)據(jù)送入淘寶，同時將銷售數(shù)據(jù)從淘寶拉入內部ERP系統(tǒng)。

李鐵成：中國光大銀行股份有限公司信用卡中心技術部總經理

李鐵成具有20年信用卡IT系統(tǒng)建設經驗。他帶領光大信用卡團隊成功完成核心系統(tǒng)遷移項目。為光大銀行信用卡業(yè)務發(fā)展奠定了堅實的基礎，從根本上保證了光大銀行信用卡系統(tǒng)運營，為行業(yè)提供了該領域最佳實踐參考。

李鐵成帶領著他的技術部團隊，不斷加快業(yè)務工作轉型，積極適應未來云計算及大數(shù)據(jù)的時代。他成功完成了信用卡前置系統(tǒng)雙活項目，使得光大信用卡的準確率保持業(yè)界領先，成為業(yè)內第一個成實現(xiàn)信用卡前置系統(tǒng)雙活的案例。

李偉峰：法爾勝泓異集團信息部經理

法爾勝泓升集團是全球最大的絞帶鋼絲繩供貨商，還有光通信、服務業(yè)以及新材料等其他三大產業(yè)。李偉峰和他的團隊。以自主研發(fā)為主，快速建設了規(guī)模龐大的信息化系統(tǒng)集群。

根據(jù)每一個事業(yè)部或者每一個工廠的運營方式、生產模式及管理流程等特點，信息化團隊都會定制化開發(fā)系統(tǒng)，最終目標是實現(xiàn)各事業(yè)部業(yè)務流程從上到下、從內到外的全貫通。針對集團層面資金管控需求，法爾勝打通了IT系統(tǒng)與主要開戶行的數(shù)據(jù)接口，建立了集團資金池，實現(xiàn)了對所有產業(yè)和子公司閑置資金的統(tǒng)一調度。

在李偉峰的主導下，法爾勝建成了全新的移動辦公平臺，進入了高效協(xié)同、快速決策的移動互聯(lián)時代。在法爾勝新建成的辦公大樓中使用了大量物聯(lián)網技術，大樓的各個組成單元被網絡連接，安保、消防、溫度、濕度、能耗及建筑中的人的行為等各種數(shù)據(jù)被廣泛布置的傳感器和攝像頭所收集，信息在后臺系統(tǒng)被處理，空調、電燈、門窗等建筑中的各種設備。依據(jù)信息反饋和系統(tǒng)控制都能做出自動反應。

林敏：星展銀行（中國）有限公司首席信息官

林敏在星展銀行進行了一系列變革。她率領團隊搭建可持續(xù)發(fā)展的科技運維組織構架，建立科技標準化管理流程，大幅度提升星展銀行的科技核心競爭力。同時建立新一代核心銀行系統(tǒng)，發(fā)展人民幣支付系統(tǒng)和穩(wěn)定的ATM自助銀行系統(tǒng)，為業(yè)務運營提供了堅實的基礎。2013年至今，她大力開發(fā)自動化項目，提升業(yè)務自動化率，并配合銀行業(yè)務的業(yè)務發(fā)展進行了大量的產品研發(fā)技術解決方案，包括搭建企業(yè)私有云。將主要業(yè)務系統(tǒng)納入虛擬化平臺，降低服務器，數(shù)據(jù)中心運營成本，提升科技運營新技術的能力。

星展銀行的服務特色在于“良好的客戶關懷”，為更有效提高對客戶服務水平，技術團隊積極籌備面向銀行內部使用的客戶關系管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)有效提升客戶關系，銷售流程及客戶服務等方面的管理，存儲的各類數(shù)據(jù)可用于挖掘分析，找出客戶、產品和服務的特征。從而修正產品策略和市場策略，細化了客戶需求，提高服務質量。

凌朝暉：福建南方路面機械有限公司信息管理部部長

凌朝暉是機械行業(yè)前沿管理的探索者，他熟練地將各項技術深度應用于公司的內部管理，保證公司的行業(yè)領先性。2013年。他推動公司多業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)流程整合以及各類報表一體化分析集中呈現(xiàn)，可對客戶遠程攪拌站3G傳回的運轉數(shù)據(jù)亦可進行深度數(shù)據(jù)分析。同時架設高運算能力的私有云，利用3G網絡增強對公司攪拌站系統(tǒng)日常運營數(shù)據(jù)的采集和異常數(shù)據(jù)分析，進一步分析出客戶攪拌站的運行健康狀況，提供客戶主動的服務。他還推動企業(yè)建立內部知識庫系統(tǒng)、在公司內部建立起了開放的產品技術、業(yè)務流程的微創(chuàng)新知識平臺，極大地增強知識互動、合理建議反饋的反應速度，增強了公司產品創(chuàng)新的能力。

劉欣欣：華住酒店集團首席信息官

劉欣欣是酒店行業(yè)創(chuàng)新服務的推動者。她變革了這家傳統(tǒng)酒店的客戶服務模式，逐步將華住改造為一家具有IT基因的公司。

她在業(yè)內首推網上自助選房服務，為客人提供從預訂，支付、選房以及發(fā)票的全流程服氖她還帶領團隊推動自助Check-In，讓客人自助辦理入住，有效提高了入住效率，讓科技體驗成為了新的酒店標桿服務。她還在業(yè)內首次打造與社會化媒體相結合的客戶體驗全跟蹤系統(tǒng)，利用領先的語義分析技術對來自各社會化媒體的住店評論進行挖掘分析和管理，并將點評內容統(tǒng)計到55個酒店運營管理維度當中。她配合銷售部門重點改進官網及APP服務，2013年來自這兩個渠道的訂單呈倍數(shù)增長，網絡預訂渠道占比47%，其中APP達到30%。

與此同時，她推動IT部門從成本中心到業(yè)務中心，利用大連鎖的優(yōu)勢，布局IT服務的集中管控，在旗下門店的內外網絡建設，渠道建設、標準接口等建設，進行集中規(guī)劃及建設、統(tǒng)一維護及管理，從而最大化降低成本。

劉學鋒：中國動向（集團）有限公司信息部經理

劉學鋒服務于擁有KAPPA品牌的中國動向（集團）有限公司。與其他鞋服同行一樣，動向也面臨鞋服行業(yè)的變革時機。為了響應電商和移動互聯(lián)帶來的服務模式的深層變革，動向亟需從批發(fā)模式轉向零售模式。劉學鋒通過建立響應的IT能力，實現(xiàn)公司業(yè)務轉型及調整的需求；對IT進行整體的運營規(guī)劃與設計，基于新型的業(yè)務模式，快速建立IT服務標準，流程及評價體系，實現(xiàn)企業(yè)IT管理的合規(guī)性；還通過創(chuàng)新的運營模式，一方面降低IT運營的成本，一方面通過創(chuàng)新的手段為業(yè)務開拓新的盈利模式。

2013年，他采用一系列新興技術促進公司實現(xiàn)這一變革。他對數(shù)據(jù)分析體系進行優(yōu)化，提升原來的數(shù)據(jù)的分析效率和處理能力。有效支撐公司從分銷分析模型向零售分析模型轉變。通過基于微信的訂貨會管理模式的優(yōu)化，優(yōu)化經銷商的訂貨管理流程。提升了品牌的管理能力。同時，他還推動公司的品牌+零售轉型項目，建立品牌公司向零售轉型的業(yè)務模型，幫助公司實現(xiàn)新型的IT管理及流程優(yōu)化。逐步實現(xiàn)集團戰(zhàn)略的落地。

羅磊：三環(huán)集團公司信息化辦公室主任

當羅磊加入國內大型汽車流通企業(yè)三環(huán)集團時，IT部門便是集團管控的核心部門。他會參與集團公司重大戰(zhàn)略的制定和落地以及旗下各產業(yè)各公司經營目標的制定，并對各公司經營質量具有評價與建議權。

他通過規(guī)劃明確IT建設的路徑和方向，降低了三環(huán)集團IT無序建設的浪費，同時推動集團的訂單協(xié)同項目，實現(xiàn)集團與零部件產業(yè)、整車產業(yè)相關公司的內部供銷協(xié)同。通過這一項目實施，三環(huán)集團逐步提升內部供貨率，強化各成員企業(yè)的協(xié)同效率。他率領技術團隊大力改造現(xiàn)有辦公系統(tǒng)和協(xié)同協(xié)同，利用移動技術順利完整兩個系統(tǒng)的部署，實現(xiàn)了傳統(tǒng)OA到移動OA的轉變。

未來3～5年，羅磊將帶領技術部門為集團管控和四大產業(yè)集群深化應用提供支撐，通過實施集團ERP、CRM、BI等項目，逐步完成集團核心業(yè)務的全信息化覆蓋，提升運營透明化水平，滿足集團公司的戰(zhàn)略要求。

羅政勤：秀傳醫(yī)療體系秀傳醫(yī)院信息長

在秀傳醫(yī)療體系醫(yī)生的公事包里，放的不是聽診器而是iPad。在羅政勤的帶領下，科技在這家臺灣地區(qū)最大的連鎖醫(yī)療體系中正在發(fā)揮魔術般的作用，改變傳統(tǒng)醫(yī)療的商業(yè)模式與服務模式。除了在醫(yī)療技術、儀器設備上不斷求新之外，秀傳醫(yī)療體系秉承“用心，創(chuàng)新，視病猶親”的宗旨。通過信息系統(tǒng)為患者打造五星酒店般的醫(yī)療服務體驗。

目前，秀傳不僅將自己的醫(yī)療信息系統(tǒng)產品化輸出，也與中華電信、華碩合作。將“健康云”概念轉化為實體產品輸出。讓更多的人群享受到醫(yī)療與科技結合的優(yōu)勢與便利。

馬麗明：佛山市婦幼保健院計算機中心主任

佛山市婦幼保健院的訪視醫(yī)生們都擁有一個移動終端，可以在產后42天訪視檢查時直接將產婦信息上傳到后臺，這提高了訪視速度和信息傳遞的準確度?！懊嫦蚧颊咭M可能做到服務向前提，讓病人花費更少的時間。獲得更好的服務，馬麗明說。門診移動配發(fā)藥系統(tǒng)是提升醫(yī)院效率的許多案例中的一個。佛山市婦幼保健院由工廠改建，藥房面積小，最多安排四到五個窗口同時工作，該院門診量很大，為此病人等候時間較長，系統(tǒng)上線后實現(xiàn)了配藥、發(fā)藥、呼叫（呼叫取藥者）和上屏取藥等候區(qū)的顯示屏）等功能，單個員工每次發(fā)藥時間縮短了3-4秒，按照全年140多萬的門診量計算，節(jié)省了200個工作日。

在聞名全國的佛山市居民健康卡試點工作中，馬麗明提出了“最小邊界集”的理念，即各醫(yī)院信息系統(tǒng)與居民健康檔案公共服務平臺的交集應盡量做到最小。如果在醫(yī)生看病的每個環(huán)節(jié)都進行數(shù)據(jù)交互會拖慢就診速度，增加等候時間。在這一理念的指導下，只有共享服務由公共平臺運行，各家醫(yī)院會自主調用信息，數(shù)據(jù)讀寫的過程不放在醫(yī)生看病的環(huán)節(jié)，而是在自助終端機上完成。這樣既保障了健康卡試點工作的推進，也保證了患者的快速就醫(yī)。

潘潔：江蘇醫(yī)藥公司信息部經理

江蘇醫(yī)藥在依靠IT創(chuàng)新，實現(xiàn)精細化管理的同時。也一直在開拓新業(yè)務，尋找新市場。其新建的面積約30000平方米的物流基地正是這樣一個戰(zhàn)略舉措，該基地不僅滿足了江蘇醫(yī)藥自己的物流需求，讓企業(yè)在市場經營中有了更多“閃轉騰挪”的空間，同時也為其他藥品流通企業(yè)和制藥公司提供物流服務，獲得新收入。

物流基地內部的高效率運轉和物流動作的計贊是物流管理的關鍵。為此，潘潔和她的團隊為基地打造了國內領先的物流系統(tǒng)，而得益于物聯(lián)網、自動化等技術的大量使用，在江蘇醫(yī)藥的物流基地內，產品的上架、下架等分揀工作全都依靠自動化流水線完成。

醫(yī)藥產品的特性決定了其對第三方物流有著非常高的要求。依靠系統(tǒng)追溯，上下游企業(yè)和衛(wèi)生管理部門在江蘇醫(yī)藥的門戶網站上，可以實時追溯到產品物流的各種數(shù)據(jù)，而系統(tǒng)也對產品運輸和倉儲過程中的溫、濕度等狀況，做到了實時監(jiān)控。

沙爽：都市麗人服飾股份有限公司副總裁/CIO

都市麗人副總裁/CIO沙爽認為，“高庫存”的根本原因在于服裝企業(yè)不知道消費者想要什么，在于對門店的重視度不夠。為此，沙爽在門店打造了新的庫存和補貨訂貨系統(tǒng)，建設了門店排班系統(tǒng)。

都市麗人采用了市場導向的補貨策略。為上線系統(tǒng)的每家門店打造了各自的算法和分析模型，通過對歷史銷售情況，商圈特點、市場格局和門店實時銷售反饋等多種因素的分析，為每個門店制定了快速、高頻次的補貨方案。在排班系統(tǒng)的幫助下，店長能夠用最合理的人員成本投入，比如熟練員工與非熟練員工上班時間的合理分配和搭配。來應對銷售高峰和銷售淡季，優(yōu)化門店效益。

沙爽表示，都市麗人新的商業(yè)邏輯將是從客戶開始，充分了解客戶，通過門店與客戶的交易、溝通和互動，不斷優(yōu)化系統(tǒng)，從而知道客戶的真正需求，及時、準確的把貨品給到客戶，推進門店從粗獷式管理向精細化管理過度，實現(xiàn)最終商業(yè)模式的轉變。

單海波：中國二十冶集團有限公司企業(yè)文化部部長/信息中心主任

二十冶的項目多屬于工業(yè)建設領域，例如煉鋼廠、軋鋼廠、水泥，_鉆進平臺的建設等。除了廠房、水電網等基礎建設外，還要安裝機械設備、電器設備，以及生產所需的鋼結構等，在二十冶內部，一個大型綜合項目立項之后，專業(yè)化的施工由不同的二級項目部完成，它們必須彼此協(xié)調工程進度，配合施工，以保證整個項目按期完成。

單海波和他的團隊的解決方案是將所有項目中的人和物都當成供應鏈的一個環(huán)節(jié)來進行管理。商機即為招投標需求，最終確認中標的項目。合同會在系統(tǒng)中移交和評審，并分配給相應的施工團隊。對于大型綜合類項目。經營計劃部門會在內部分工，建立內部合同，將整個工程分包給不同的專業(yè)下屬團隊，并將利潤率等收益目標也進行分配。系統(tǒng)會協(xié)調管理不同團隊的工序和進度，掌控整個施工過程，包括技術、質量、物資、安全、財務等所有內容。乃至每個專業(yè)團隊的每個業(yè)務人員的職責、工作情況等，相應的考核和獎懲也會實時聯(lián)動。

孫茂杰：南京鋼鐵聯(lián)合有限公司信息公司總經理/黨委書記

南鋼是鋼鐵行業(yè)的兩化融合示范單位。孫茂杰說，一是建成了業(yè)務全覆蓋的IT系統(tǒng)集群，將業(yè)務流程在系統(tǒng)中固化了下來，為精細化管理提供了支撐，二是依靠在質量設計、生產成本管理等多方面的技術創(chuàng)新，降低了生產成本，提高了企業(yè)響應市場的速度。

鋼鐵企業(yè)的產品很多都是定制化的，客戶提出要求后，企業(yè)要分析產品的成分配比，如何冶煉，在軋制的時候采用多高的溫度，使用怎樣的工藝路線等，這些參數(shù)設定即為質量設計。孫茂杰說，大多數(shù)鋼鐵企業(yè)在質量設計時。物料及產品規(guī)劃與工藝管控在不同的系統(tǒng)中運行，系統(tǒng)規(guī)范有大量沖突，往往需要多次設計才能確定最終方案，南鋼是中國唯一一家IT系統(tǒng)實現(xiàn)了質量設計一體化的鋼鐵企業(yè)，既滿足了客戶需求。也提高了管理效率。

南鋼的系統(tǒng)能夠綜合分析多個訂單的需求，并制定出最合理的板面設計和動態(tài)切割方案，盡可能減少廢料。降低生產成本，提高企業(yè)利潤率。目前，南鋼已經實現(xiàn)對產品成本的全過程管理。

王成田：金鑼集團CIO/副總裁

王成田在金鑼的IT創(chuàng)新在于將所有的養(yǎng)殖、屠宰、生產等業(yè)務以及上游的供應商、下游的經銷商、配送商和冷鮮肉專賣店都整合到了統(tǒng)一的IT平臺之上，向集團不同的細分行業(yè)，不同的用戶群體，合作伙伴等，提供了不同的應用模塊，并實現(xiàn)數(shù)據(jù)交互。

從縱向上來看，金鑼的信息化分為兩部分，一是面向生產運營管理的IT系統(tǒng)，包括資源計劃管理、生產流程管理、成本管理、倉儲管理、物料管理、辦公自動化等各種內容；二是面向企業(yè)整個商業(yè)生態(tài)的電子商務。

針對金鑼與經銷商、配送商之間的商務活動，王成田和他的團隊建立了統(tǒng)一的電商平臺，打通了銀行的接口，從訂單開始，到支付，再到發(fā)貨，整個交易和支付行為都在線上完成，每年金鑼電商平臺上的支付額超過了400億元。

金鑼的很多經銷商都有著大量自己的終端店，大的經銷商旗下的營銷網點可能會達到上千家。為此，王成田搭建了分銷平臺，幫助這些經銷商來管理自己的營銷網絡，管理其發(fā)貨、銷售和回款的過程?！拔覀儗⒔痂尪x為楊心企業(yè)，通過電商平臺和分銷平臺，核心企業(yè)的所有商業(yè)環(huán)境都被覆蓋到了”王成田說。

王戈鈞：上海來伊份股份有限公司信息中心首席信息官

2009年，王戈鈞接手來伊份信息化工作，“來伊份的目標是開10000家門店，必須依靠IT技術將企業(yè)管理起來?！比缃瘢琁T技術已經成為這家零售型公司的最核心的商業(yè)基因。

王戈鈞幫助來伊份打造了強大的供應鏈體系，通過對30多個變量因素的海量數(shù)據(jù)的分析，來伊份能夠較好的預測每家門店的銷售，并為之制定出有針對性的補貨和陳列計劃。

此外，王戈鈞為來伊份設計了大量業(yè)務場景。建設了豐富多彩的營促銷系統(tǒng)，來伊份的銷售管理部門在系統(tǒng)中可選的促銷方式達86種，其中許多促銷手段都是基于對海量購買行為的大數(shù)據(jù)分析而制定出來的產品搭配或優(yōu)惠政策。另外一些營銷變革則來自于對門店場所本身價值的挖掘，例如引入水電煤繳費和銀行轉賬等設備和服務。在王戈鈞看來，來伊份必須改變門店與客戶的簡單買賣關系，在門店中發(fā)掘出各種各樣的價值點。移動互聯(lián)和統(tǒng)一通信的廣泛使用，已經成為來伊份協(xié)同管理的顯著特征。

王海航：宏源證券股份有限公司信息技術總監(jiān)兼信息技術中心總經理

他是浸淫證券行業(yè)20年的老兵，他見證了中國證券行業(yè)IT發(fā)展從無到有。從分散到集中的發(fā)展歷程。他從戰(zhàn)略、運營和研發(fā)等層面推進公司信息技術創(chuàng)新發(fā)展。使得公司的信息技術能力和信息化應用水平得以全面提升。他導入IT服務管理方法，實現(xiàn)了IT運維工作“以人為中心”到“以流程為中心”的轉變，提高了系統(tǒng)運行維護的質量和效率；他從無到有組建宏源證券的研發(fā)團隊，提升了企業(yè)信息化的自主可控能力；完成了企業(yè)應用平臺、企業(yè)數(shù)據(jù)平臺、企業(yè)信息交換平臺、認證服務平臺等基礎設施整合建設；在證券行業(yè)內率先啟動了下一代交易結算系統(tǒng)的建設工作并投入試運行。

王繼偉：中國人民解放軍第一七四醫(yī)院信息中心主任

針對解放軍第174醫(yī)院面臨的門診量亟需提高。而病床一直飽和，需加快流轉的問題，王繼偉和他的團隊面向部隊基層衛(wèi)生機構，建設了基于SaaS的信息系統(tǒng)，開創(chuàng)了軍民區(qū)域協(xié)同的醫(yī)療服務新模式。在廈門地區(qū)有不少部隊基層衛(wèi)生機構，王繼偉在這些醫(yī)療機構部署了信息化系統(tǒng)。于是它們成為了174醫(yī)院的“加盟店”和深度“庫房”。

這些醫(yī)療機構除了為軍人提供醫(yī)療服務外，也向普通市民開放，作為174醫(yī)院的病人源庫，它們的病人將定點轉院到174醫(yī)院，擴大了該院的病人源，也為很多市民看病提供了便利；同時，它們也有著不少病床，很多時候，這些床位都是空閑的，174醫(yī)院能夠實時收集到空閑信息，并可以將治療告一段落，在恢復期間內的住院病人，轉移到這些床位，這樣174醫(yī)院的住院床位的就能流轉起來，更多的提供給那些亟需住院的病人。174醫(yī)院還向這些部隊基層醫(yī)療機構派駐了醫(yī)生傳幫帶，提高它們的醫(yī)療水平，也通過信息系統(tǒng)與其共享醫(yī)療專家、醫(yī)療設備、醫(yī)療信息及教學資料等。不管是擴大病人源，還是加快床位流轉，王繼偉在用信息化提升醫(yī)院經營能力的同時，解決的其實都是看病難的問題。

王寧：江蘇宗申公司管理信息部部長

江蘇宗申是中國排名前三的電動三輪車制造品牌。5年前開始用精益生產的理念改造企業(yè)。王寧和他的信息化團隊在這個過程中扮演了重要角色。憑借技術創(chuàng)新和各種IT應用的打造。保障了宗申以銷定產和拉式供貨的商業(yè)模式的順利實施。

經銷商的訂單進入宗申系統(tǒng)之后，宗申內部會按照“N+5”的生產周期執(zhí)行訂單。以強大IT系統(tǒng)為支撐。江蘇宗申實現(xiàn)了對采購和生產過程的高精細化管理。保障了“N+5”生產管理模式的每日滾動推進。由于完全用訂單倒逼生產，因此江蘇宗申沒有整車庫存的概念，但供應鏈快速流轉的代價是，企業(yè)必須要有足夠大的零部件和原材料庫存，以確保生產需求得到快速響應。王寧介紹說，江蘇宗申所在的徐州是中國電動三輪車最大的生產地，近幾年來上游配套廠商陸續(xù)開始在周邊建成，整個產業(yè)鏈正在逐漸成熟，盡管宗申對一些物料還需要采用倉儲的方式備貨。但是企業(yè)的庫存壓力正在逐步減小。

吳涵生：三棵樹涂料股份有限公司信息部部長

在吳涵生看來，三棵樹通過固化制度，建立標準化的業(yè)磊才能為低成本、大規(guī)模的復制性擴張?zhí)峁﹦恿?。為此他在過去幾年一直致力于通過技術實現(xiàn)這一目標。2012年，他組織梳理規(guī)范成本估算的協(xié)作流程，將影響訂單發(fā)貨的比率降低70%。推動落實ERP系統(tǒng)的規(guī)范運作，提升生產運營的規(guī)范化管理水平。2013年，他建立公司業(yè)務財務為一體的綜合運營管理平臺，幫助企業(yè)實現(xiàn)上下游價值鏈的業(yè)務協(xié)同整合，訂單綜合處理效率提升45%，流程審批效率提升幅度50%，全面提升公司整體管理效率。

同時，他還在整合供應鏈業(yè)務與財務管理流程的整合，實現(xiàn)財務費用的預算、申請、報銷、支付等環(huán)節(jié)的關聯(lián)與銜接控制，確保費用管控，并實現(xiàn)供應鏈上下游業(yè)務在線協(xié)同的電子商40三棵樹可以與供應商實現(xiàn)在線訂單確認、收貨入庫確認、發(fā)起付款、在線對賬等；也可以實現(xiàn)促銷返利自動化核算、在線報貨、在線支付、在線對賬、在線申請。報貨效率提升4倍，客戶對賬效率提升20倍，業(yè)務申請效率提升20倍。

徐守福：華泰集團有限公司副總經理兼CIO

華泰集團擁有全球最先進的新聞紙和銅版紙生產線，同時也是唯一從資金、銷售、采購到生產、庫存、成本、質量、物流等所有業(yè)務環(huán)節(jié)，全面實現(xiàn)信息化的造紙企業(yè)。徐守福介紹說，一體化供應鏈系統(tǒng)的搭建和生產管理信息化的一體化集成，是近年來華泰依靠技術變革商業(yè)的兩個亮點。

前者將華泰的整個業(yè)務系統(tǒng)和資金系統(tǒng)進行了一體化集成，系統(tǒng)實現(xiàn)了對業(yè)務的高度自動化控制，打通了所有業(yè)務環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)接口，保證了企業(yè)業(yè)務流轉過程中的數(shù)據(jù)不落地，從而防止了虛假信息進入系統(tǒng)，避免了企業(yè)管理上的違規(guī)操作。后者將華泰遍布各地的工廠的生產系統(tǒng)，集中到了統(tǒng)一平臺之上，華泰的管理者們在企業(yè)總部就能看到各地生產線的運行參數(shù)、生產操作、工藝控制、能源消耗等各種信息，并能實時掌控各地生產線的生產成本等數(shù)據(jù)，對不同地區(qū)的生產線進行對比分析，加強了集團對子公司的管控力度。

宣衛(wèi)東：上海豫園黃金珠寶集團有限公司信息中心總經理

宣衛(wèi)東空降上海豫園黃金珠寶集團擔任CIO，既是機會更是挑戰(zhàn)——他是業(yè)內知名的會員制營銷高手，更是構建企業(yè)CRM體系的大師，他會給豫園黃金珠寶帶來怎樣的改變呢？

豫園黃金珠寶由豫園商城旗下的“老廟黃金”和“亞一金店”兩個子公司合并而成。擺在宣衛(wèi)東面前的首要挑戰(zhàn)是如何在一個IT平臺上，將過去兩個公司的資金鏈、庫存、物流、采購、門店管理、銷售等各種資源和業(yè)務進行有效整合。事實上，宣衛(wèi)東正在推進新的豫園黃金珠寶門店零售系統(tǒng)的建立。在基礎業(yè)務完成整合之后，豫園黃金珠寶的會員系統(tǒng)建設也就將提上日程，基于移動互聯(lián)等新技術、新應用，他有一整套面向黃金、珠寶零售的會員制營銷方案。他也將用大數(shù)據(jù)重構傳統(tǒng)黃金、珠寶行業(yè)的銷售模式。

顏陽：民生證券股份有限公司技術總監(jiān)

他是證券行業(yè)互聯(lián)網創(chuàng)新的排頭兵。在他的帶領下，民生證券綜合服務平臺實現(xiàn)了券商服務的大集中，為公司內部各級人員提供集成的企業(yè)級業(yè)務支撐平臺。奠定了券商互聯(lián)網金融的基石。在技術層面，打破原有系統(tǒng)壁壘，采用松耦合的架構建立個層面的交互和關聯(lián)。在業(yè)務層面，注重打破原有業(yè)務壁壘。支持公司級“全市場、全客戶的多渠道、跨部門”的客戶服務體系和量化考核體系，支持服務產品化、工作流程化、競爭市場化、獲取便捷化的產銷結構，兼容并蓄，建立多元盈利模式，尋求新的利潤增長點。

他通過一系列創(chuàng)新與努力，讓信息技術部IT治理與管理的成效得到顯現(xiàn)，成為民生證券可以信賴的技術支持與服務后盾。

楊其洪：史丹利化肥股份有限公司副總裁

楊其洪將史丹利與其遍及全國的2000多個銷售網點的交易行為搬到了線上，并將銷售思想和營銷政策融入平臺，創(chuàng)建了“萬能返利模式”。這也成為史丹利市場競爭的“殺手锏”。

通過績效考核等手段，楊其洪提高了業(yè)務員銷售預報的準確度，所有業(yè)務員的預報整合到一起形成了企業(yè)的整體銷售計劃。從銷售預報開始，到生產計劃、供應計劃，再到排產計劃、物流計劃，史丹利的系統(tǒng)形成了閉環(huán)式的五級計劃體系。

由于銷售預測準確率的提升，供不應求的問題得以解決，史丹利的發(fā)貨效率達到了行業(yè)平均水平的2～3倍，除了特別儲備外，史丹利復合肥產品基本實現(xiàn)了“零庫存”運行。業(yè)務員開始向服務轉型，幫助經銷商服務農民，在村落里組織現(xiàn)場會議，傳授農業(yè)知識，史丹利的商業(yè)模式實現(xiàn)了由銷售驅動向服務驅動的轉變。

楊興宇：深圳安吉爾飲水產業(yè)集團有限公司網絡信息中心總監(jiān)

過去幾年，飲水業(yè)從草莽增長走向精細化經營，開始從賣方市場走向買方市場，從批發(fā)模式走向零售模式。楊興宇2005年加入安吉爾后，根據(jù)多年的信息技術的組織和管理經驗，根據(jù)公司的新型業(yè)務模式，開始組織集團的信息化建設。

他完善客戶管理體制，加強客戶信息的管理，建立多元化渠道管理策略；優(yōu)化供應鏈體系。提高物流的效率。加速對客戶需求的響應；他還通過知識庫管理，將員工的經驗與技術轉化成企業(yè)內部資源，既提高員工的學習和創(chuàng)新能力，也避免因員工流動導致工作延誤。2013年，他實施CRM項目以適應企業(yè)當前的營銷政策與新業(yè)務模式的需求，優(yōu)化營銷運營流程。

受到電商模式的挑戰(zhàn)，安吉爾亟需進行營銷模式的轉型，從傳統(tǒng)的水家電銷售轉向為消費者提供長期的飲用水設備的維護和檢測相關服務。為了支撐這一全新的商業(yè)模式。安吉爾需要配備相應的IT能力，楊興宇進行了相應的IT規(guī)劃，并通過IT項目的實施讓各個業(yè)務環(huán)節(jié)具備相應的服務能力。安吉爾的這一率先轉型，將會率先改變飲水業(yè)的服務模式和商業(yè)模式。

楊永彪：金陵酒店管理有限公司副總裁兼CIO

金陵酒店旗下簽約的連鎖酒店數(shù)量超過130家。在楊永彪看來，連鎖酒店行業(yè)即將進入“井噴”發(fā)展期，能否把握住發(fā)展機遇，關鍵要看技術創(chuàng)新。楊永彪和他的團隊實施的所有IT建設，其實都是在為金陵酒店的快速擴張做準備。面向酒店運營的左右手：客戶和供貨商，楊永彪均做好了技術準備

基于全新網絡架構，楊永彪為金陵酒店構建了—整套網站集群，大幅提升了酒店官網的訪問體驗，同時，保障了金陵酒店每開一家新店，系統(tǒng)都能自動生成一個網站——獨立網站是高星級酒店的標配。此外，這個網站集群也在技術上為金陵酒店構建以會員為基礎的B2C平臺打下了基礎。

依靠新的金陵連鎖采購平臺，楊永彪幫助金陵酒店建立和執(zhí)行了自己的采購標準，降低了各家連鎖酒店的采購成本，提高了采購質量，同時這個平臺也會向同行開放，平臺本身也將實現(xiàn)產業(yè)化發(fā)展?；谠品沾罱ù蠹械木频旯芾砥脚_是楊永彪正在做的另一件事情，“未來新酒店的開業(yè)，所有IT內容都會與網站一樣。直接在云上生成。目前金陵酒店的開店簽約速度是年15到20家，這個平臺上線之后，一個月開十幾家都有可能。”

袁益民：杭州天堂傘業(yè)集團有限公司信息中心主任

天堂傘集團在全國有700多家總經銷商，年銷售天堂傘1.3億把，國內市場占有率超過20%。天堂傘的商業(yè)模式說起來非常簡單，不論是在線上，還是在線下，其產品走向最終用戶，都完全依賴于經銷商，而天堂傘自身則專注于產品質量的掌控，以及規(guī)?；?、精益化、自動化生產的打造。

袁益民分析道，傘是一種附加價值比較低的快銷品，生產企業(yè)的單品利潤率有限，必須靠量來降低成本。保障利潤。天堂傘采用了工序委外的生產模式。天堂傘在生產產品時，可以依靠機器的工序大多自己完成，而需要人工的基本都會委外。憑借IT系統(tǒng)對生產管理的支撐，天堂傘對內、外部生產實現(xiàn)了有效掌控。保障了生產計劃的順利執(zhí)行和市場需求的快速響應。

天堂傘有一支龐大的研發(fā)團隊，專門為企業(yè)研發(fā)天堂傘專用的大規(guī)模工業(yè)化制傘設備，例如天堂傘自主研發(fā)設計的三折傘傘骨片自動鉚接組合生產線。是整個行業(yè)內唯一一個從原料到成品傘的半自動化生產線。憑借嵌入式微電腦、PLC等在自動生產線的大規(guī)模應用，天堂傘生產的自動化程度已達80%，其傘桿一次成型、鋁傘骨、傘面壓裁、傘面燙邊開幅驗光一體化等自動化生產線都已非常成熟。

曾建根：新界泵業(yè)集團股份有限公司信息中心主任

曾建根幫助新界泵業(yè)建設了CRM、OA等應用系統(tǒng)，接著又打通了企業(yè)各個關鍵系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)接口，隨后他引入了物聯(lián)網技術，使得企業(yè)能夠實時了解到每一臺機器的工作狀態(tài)，監(jiān)控到每臺生產設備的運行數(shù)據(jù)，包括其正在生產何種產品。產品的生產數(shù)量等，此后，他將圖紙和參數(shù)等工藝信息，直接傳遞到了每個機臺邊的顯示屏上。

曾建根對新界泵業(yè)的IT改造，涵蓋了企業(yè)營銷、管理和生產的各個領域。他希望能用強壯的IT保障企業(yè)快速發(fā)展。而他自己最滿意的IT創(chuàng)新是打通了銷售訂單的管理鏈條。通過訂單管理平臺，將企業(yè)過去“人找事”的管理方式，轉變成為了“事找人”，訂單執(zhí)行的每一步，系統(tǒng)都會及時提醒相關負責人，而訂單執(zhí)行一旦出現(xiàn)異常，訂單管理平臺也會立即要求相關負責人干預。

張光年：王品餐飲股份有限公司信息部總監(jiān)

作為臺灣最大的餐飲連鎖集團，王品對臺灣餐飲業(yè)服務的示范作用類似大陸的海底撈之。張光年在10個月內用最經濟的方式完成了旗下十余個品牌的ERP整合工作，達成“好學、好教、好傳承”的目標，由原本分散在各店之行政管理轉化為集中管理，通過信息化降低每家店面用于行政事物的人力，而更專注于改善服務質量以及提高餐飲專業(yè)水平。

他運用企業(yè)的IT能力完成品牌的差異化管理，將餐廳營運端、后勤總部、倉儲物流配送，供貨商訂單與核帳B2B平臺整體導入ERP，讓中高端品牌擁有更精準的“感動服務”；通過平價餐飲移動點餐、排位系統(tǒng)、自動排班系統(tǒng)、自動訂貨系統(tǒng)，讓平價品牌提高競爭門檻。

張建軍：北京如風達決遞有限公司執(zhí)行總經理

張建軍屜資深的電商物流的建設者，具有十三年的物流配送管理和物流系統(tǒng)建設經驗，先后服務卓越網、紅孩子、如風達，參與建設卓越網的倉摩管理系統(tǒng)。在他看來。物流行業(yè)只有依靠更為強大的協(xié)同平臺，才能同時滿足覆蓋全國甚至是全球的規(guī)模業(yè)務的客戶個性化需求。

2013年。是如風達從電商物流配送向社會化物流公司轉型的關鍵一年。張建軍率領團隊實施很多重大項目。包括訂單分配系統(tǒng)項目，幫助公司實現(xiàn)90%的訂單由系統(tǒng)進行全國配送。他還應用技術與配送網絡合作伙伴加強信息技術的合作，通過強大的對接平臺將合作配送連接成一張網絡。如風達同時為上游商家提供技術對接，讓商家能夠可視化跟蹤每一張訂單。最后，如風達還積極為終端用戶提供APP、微信等服務，提升終端用戶與如風達的實時交互性。大大提高物流配送的用戶體驗。這一系列的技術應用。讓如風達的管理和服務水平處于同行領先水平。

張金科：瑞陽制藥有限公司副總裁/財務總監(jiān)

張金科為瑞陽制藥建立了從生產、銷售到采購、庫存、人事和財務的一整套全流程運行的信息化體系，同時，按照醫(yī)藥行業(yè)的相關管理要求，他也主導建設了藥品電子監(jiān)管賦碼等大量專業(yè)系統(tǒng)。安全管控是制藥企業(yè)運營的重中之重，瑞陽制藥在企業(yè)的兩個廠區(qū)和20個車間，安裝了近1100個監(jiān)控攝像頭，對關鍵崗位的監(jiān)控，一是門禁，一是生產工序中的“軋蓋”。

近年來，藥品市場的競爭越來越激烈，張金科和他的團隊也為企業(yè)開發(fā)了銷售管理系統(tǒng)。幫助企業(yè)應對市場挑戰(zhàn)。目前，瑞陽制藥基于歷史銷售數(shù)據(jù)并參考銷售人員回報的預測信息，進行銷售預測并制定相應的采購和生產計劃。近兩年已經完成了服務器虛擬化等工作。正著手桌面及去計算機平臺建設。張金科認為。云計算是業(yè)務發(fā)展的需要，能夠提高企業(yè)的數(shù)據(jù)分析能力和基于信息平臺拓展業(yè)務的水平。

張琦：中英人壽保險有限公司信息技術部總經理

張琦為中英人壽從無到有建立所有的業(yè)務系統(tǒng)，保證公司業(yè)務的發(fā)展，也保持了自我職業(yè)生涯的發(fā)展?；诠?大共享服務中的戰(zhàn)略，張琦率領團隊搭建ERP平臺，有力支持公司財務共享中心和采購中心的業(yè)務發(fā)展。一系列項目的實施，保證了中英人壽的業(yè)務發(fā)展。

最近兩年，技術的進步改變壽險業(yè)務的經營模式，這個行業(yè)正在從傳統(tǒng)的代理人銷售方式轉變?yōu)槎喾N銷售渠道方式并重的銷售方式。張琦汲取互聯(lián)網應用的“短平快”的開發(fā)理念，推動社會化媒體應用迅速在高管層、保險代理人以及終端客戶的布局。目前。高管層通過微信平臺，便捷地了解公司層面的各類重大信息；保險代理人通過微信平臺?？梢匝杆倭私夤镜母黝惍a品、管理自己的客戶、進行移動辦公；終端用戶也可以通過關注中英人壽的微信，獲取購買產品的相關信息。按照他的計劃，中英人壽將在2014年應用大數(shù)據(jù)，加強對企業(yè)業(yè)務應用的管理，也會考慮為互聯(lián)網金融的各種業(yè)務模式提供技術支持。

鄭鴻飛：正泰電氣股份有限公司信息總監(jiān)

正泰電氣的信息化建設極具挑戰(zhàn)，盡管屬于離散制造業(yè)，但電氣行業(yè)的市場特征決定了正泰的每款產品都是個性化定制的。如何在滿足個性化定制要求的同時，又能保證企業(yè)的規(guī)?；\營和生產，是正泰信息化建設的核心命題。鄭鴻飛將正泰的信息化建設總結為智能運營、精義研發(fā)和虛擬制造。

三者結合在一起實現(xiàn)了產品的模塊化生產，他闡述道，每個客戶每次的需求其實都不一樣，如果每一單業(yè)務都重新設計的話，不僅浪費企業(yè)資源，效率和正確率也無法保障，依靠IT創(chuàng)新，正泰將產品分為了幾個基礎模塊，然后針對不同的定制需求，將模塊生產出來進行組裝。這改變了正泰傳統(tǒng)的商業(yè)模式，以模塊為基礎，依靠系統(tǒng)提供的原料清單，采購清晰的知道了每單業(yè)務的成本。能夠更合理的保價，傳統(tǒng)生產方式轉變成為了分組生產，企業(yè)效率提高了30%-40%，憑借對模塊化生產的可視化展示，正泰內部不僅清晰的掌握了產品研發(fā)、設計、生產的各種相關信息，業(yè)務人員在開拓客戶、投招標的時候，也能直觀清晰的向客戶展現(xiàn)一個電站是如何建立起柴的。

鄭志新：福建柒牌集團有限公司信息管理中心副總監(jiān)

過去十年來，鄭志新從無到有構建了柒牌幾乎所有的業(yè)務系統(tǒng)，積極采用各項技術，助力公司構建傘新的運營管理體系。他采用了一系列針對線下門店的新應用，建立新型門店管理和服務模式。他通過智能門店監(jiān)控系統(tǒng)的移動手機端應用，幫助公司業(yè)務部門實時了解門店的客流和陳列；他推行高清視頻會議系統(tǒng)，實現(xiàn)手機端的應用接入從傳統(tǒng)的電話會議轉到高清視頻會議；他主導移動平板設備在生產看板中的應用。文現(xiàn)實時查看生產通知單、生產進度、質量報告數(shù)據(jù)等信息。與此同時，他還推動公司的移動平板在訂貨會中的應用。為經銷商提供組合訂貨、搭配訂貨、打分評價、進度跟蹤等服務，幫助公司更好地對訂貨會數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計和分析。

未來，鄭志新將繼續(xù)采用智能化門店監(jiān)控系統(tǒng)與零售營運平臺進行整合應用，推動VIP系統(tǒng)的深化與電子商務O2O線上線下的整合應用，加強快速供應鏈的整合、商業(yè)智能分析系統(tǒng)的深化等相關項目的實施。這一系列舉措。將會有效幫助柒牌在男裝同行中，快速完成更快的變革。

2013年度中國最佳信息化團隊獎

廣州寶潔有限公司信息決策與解決方案部商業(yè)智能團隊

2006年，寶潔開始在中國組建商業(yè)智能團隊，為決策部門和業(yè)務部門提供有效的商業(yè)方案，這些方案最終轉化為公司的具體營銷模式、貨架擺放方式、互聯(lián)網新產品等。

雖然寶潔2012年在中國市場增速放緩，不過其追求的三個商業(yè)目標仍然保持不變——公司銷售增長、毛利率提高、資產的高利用率。為了更好地實現(xiàn)這三個目標，商業(yè)智能部門首先他們關注單店的產出率，他們通過收集供應商、渠道銷售和庫存數(shù)據(jù)，與產品供應部、銷售部、渠道商進行溝通，尋找優(yōu)化貨架的最佳方案；他們幫助公司調整營銷策略，通過收集消費者購買行為數(shù)據(jù)、對產品的打分、評論數(shù)據(jù)，幫助市場部和銷售部了解產品的主要問題和未來機會；他們通過數(shù)據(jù)分析，劃分需要保留的產品、需要停止生產的產品以及需要進行更新?lián)Q代的產品。

不少快消品公司雖然積極應用各項大數(shù)據(jù)，效果往往差強人意。寶潔商業(yè)智能主管Leonard Robinson認為，數(shù)據(jù)分析就是為了解決問題，關鍵在于要采取相應行動。寶潔的運行機制也在保證執(zhí)行效果——寶潔的決策、銷售和各業(yè)務部門都有相應的商業(yè)智能負責人，定期溝通，并根據(jù)業(yè)務部門提出的問題進行數(shù)據(jù)分析，提供商業(yè)分析報告。

為了形成可行的改善方案，雙方會不斷進行探討，將商業(yè)實踐和數(shù)據(jù)分析視角進行多次碰撞，最終形成可實施方案，商業(yè)智能部門來追蹤最終的改進效果。通過數(shù)據(jù)分析，寶潔逐步撬動了產品研發(fā)、市場、銷售多部門的聯(lián)動，將各個部門的關注點都鎖定在消費者身上，促使商業(yè)模式不斷優(yōu)化。

支付寶（中國）網絡技術有限公司技術團隊

2005年，一支10人左右的技術團隊打造了支付寶，如今這支技術團隊已擴張到1000人；業(yè)務范圍也從僅服務于淘寶的支付平臺，發(fā)展到為超過46萬商家和合作伙伴提供在線和無線支付服務。覆蓋B2C購物、航旅機票、生活服務、理財、公益等諸多領域。截至2013年11月，支付寶日交易峰值達到1.88億筆，其中無線支付達到4518萬筆。

這支技術團隊成立以來，在互聯(lián)網貸款項目、余額寶項目、手機錢包項目中不斷進行產品創(chuàng)新。在項目實施過程中，支付寶與第三方金融機構的合作密切，推行互聯(lián)網金融的工作模式、項目管理模式以及互聯(lián)網創(chuàng)新思維。

每年年初，支付寶團隊會為自己定下一個幾乎不可能完成的目標，包括支付能力提升與成本優(yōu)化。在這個目標的驅動下，通過不斷的技術創(chuàng)新將不可能變?yōu)榭赡?，保證系統(tǒng)中每一個關鍵細節(jié)的正確性，最終通過一年一度的“雙十一”大促對目標進行驗證。

過去3年，這支團隊完成了支付平臺三代云支付架構的封頂、三代架構的整體建設，聚焦于兩項核心的互聯(lián)網金融的技術能力建設——海量數(shù)據(jù)處理能力與云服務平臺，使平臺更加從容地面對業(yè)務峰值，改蓄大促時的用戶體驗。2010年支付寶平臺支付處理能力為300筆/秒，2013年這個數(shù)字達到1.5萬筆/秒，提升了50倍，而穩(wěn)定性提升了10倍，單筆支付的系統(tǒng)處理成本降低了10倍以上。

中華聯(lián)合財產保險股份有限公司信息技術部

這是一個經歷諸多歷練的團隊，在中國財產保險行業(yè)中，中華財險業(yè)務規(guī)模列行業(yè)第四位。在現(xiàn)代金融保險業(yè)中，經營管理與信息化高度融合，信息技術部扮演不可替代的作用。

2013年，中華財險信息技術部實施公司數(shù)據(jù)中心從新疆向北京的整體搬遷，這次搬遷歷時九個月，在龐大規(guī)模系統(tǒng)搬遷過程中，沒有出現(xiàn)任何安全事件，確保公司運營正常；信息技術部還實施新一代車險承保管理核心業(yè)務系統(tǒng)的全國上線，承載著公司4000余人的在線并發(fā)操作，效率比過去提高50%左右。

在創(chuàng)新應用上，信息技術部通過資金系統(tǒng)建設，實現(xiàn)業(yè)務、資金和財務的一體化，減少資金在不同環(huán)節(jié)的沉淀。大幅降低跨行支付的高成本，每年為公司節(jié)約跨行支付成本數(shù)千萬元。信息技術部還通過GPS技術實現(xiàn)理賠查勘車輛的調度，同時通過3G技術和平板電腦，再加上軟件技術的實施，從整體上實現(xiàn)從接報案、調度到現(xiàn)場查勘的全部自動化、智能化和一體化。

中華財險信息技術部總經理朱培標在這個團隊推行“責任”文化，每一名員工都是責任主體，并且在團隊中實行“信任”機制，鼓勵員工主動思考；這個團隊還推行“合作”精神，同時通過部門制度、流程的不斷完善。完善風險的相互制衡。這支團隊還將繼續(xù)推動中華財險下一步的戰(zhàn)略——推動“以客戶為中心”的渠道改革和客戶服務，強化財務集中。為此信息技術團隊將會推進以客戶為中心的流程再造，對以客戶為中心的系統(tǒng)架構進行再優(yōu)化，應用移動互聯(lián)等新技術拉近與客戶的距離。

中國南方航空股份有限公司信息中心微信團隊

南航微信在2013年作為行業(yè)標桿微信帳號。2012年年底微信正式開放公眾平臺API時，南航信息中心便敏銳察覺到其中的機遇。開始組織人員進行研究。這個團隊在年底迅速組建，并在5天內上線第一個版本。在航空業(yè)內首次提供微信值機。

初期通過服務微信，先提供值機、常旅客、航班動態(tài)等服務，積累一定的口碑和用戶量之后，南航微信團隊逐步在微信5.0推出后實現(xiàn)微信支付功能，以之前積累的用戶和優(yōu)質的服務帶動精準營銷。

他們根據(jù)短信值機的經驗，在旅客起飛前一天給旅客發(fā)送一條短信邀請辦理微信值機，于是微信關注增長速度大增。他們在銷售旺季聯(lián)合地服部和分/子公司，一起開展旺季宣傳活動。在各大機場宣傳并擺放具有自主知識產權的3D投影“虛擬人”進行宣傳。通過線上和線下相結合的方式，微信用戶量大增，高峰時達到1萬人一天。

2013年4月份，南航微信成為公眾平臺的行業(yè)標桿，同時也是國內首家推出微信支付購票的航空公司，這一舉措不僅保持了南航在IT行業(yè)的領先地位，也提升南航的品牌形象。截至2013年12月5日，南航微信公眾號已經超過110萬的粉絲，為精準服務和精準營銷奠定了堅實的基礎；同時日辦理乘機手續(xù)高峰期超過6000人次，大大減輕人工柜臺的壓力，微信推送二維碼登機牌也節(jié)約傳統(tǒng)登機牌的成本，通過微信平臺的日處理消息數(shù)8萬次，大大降低短信費用和客戶中心的壓力。

2013年度中國最佳信息化項目獎

建發(fā)房地產 運營一體化平臺

建發(fā)房地產的信息部總經理謝偉率領團隊實施了房地產運營一體化項目。他們先后在項目中自行研發(fā)移動質量管理、移動客服等10余個移動應用，降低系統(tǒng)應用推廣難度，方便員工日常工作。

技術團隊在項目管理中創(chuàng)新采取“五個同步”方法，即在項目建設過程中，調研訪談和分析設計同步、藍圖流程設計和系統(tǒng)開發(fā)設計同步、流程確認和數(shù)據(jù)收集同步、用戶接受測試和上線運行同步、總部培訓與基層單位培訓同步。同時采用“三集中”（集中培訓、集中測試、集中數(shù)據(jù)導入）實施方法，即在開展用戶培訓、系統(tǒng)測試和數(shù)據(jù)導人工作時，將各單位人員集中辦公。確保項目進度整齊劃一，在規(guī)定的時間內完成了任務。

通過這個項目的實施，建發(fā)房地產建立集團管控和企業(yè)運營管理信息平臺，強化總部管控功能，為集團業(yè)務的快速擴張?zhí)峁┕芾硎侄巍?/p>

山東魯花 產品追溯系統(tǒng)

魯花每年灌裝的3億瓶花生油，每一瓶都可以通過油瓶上的唯一噴碼追溯到自己的“出生證明”，實現(xiàn)了對產品生產、流通的全流程監(jiān)督，做到了防偽和防止竄貨。

食用油在商超銷售，大多會采用寄售模式。這種模式下，食用油企業(yè)無法實時獲知代理商和寄售單位的銷售、庫存等相關信息，市場對產品的認知度如何不得而知，市場中競品價格的波動信息不能在第一時間獲得，企業(yè)很難根據(jù)一線的實時數(shù)據(jù)，快速做出生產、銷售等決策。為此魯花在全國建立了60多個銷售分公司，由這些公司直面本地客戶。每個分公司在自己覆蓋的區(qū)域，根據(jù)市場規(guī)模，魯花都制定有銷售任務，魯花產品追溯系統(tǒng)項目有效保障了魯花銷售策略的落地。

太古飲料 流程改善121工程

太古飲料的流程改善推進部高級經理袁勇率領團隊積極推動公司改善組織架構，理順權責和工作內容，并采用流程改善的科學方法，安排所有廠房流程改善工作組接受統(tǒng)一培訓，遵循科學方法開展工作。太古飲料的流程改善采用“121”運作模式：通過同“1”個業(yè)務流程在“2”家子公司同步運用同“1”流程改善語言進行流程改善，并通過流程節(jié)點會議確保2家子公司流程組對同業(yè)務流程的改善成果質量，最后成功帶動其他子公司的認同，實現(xiàn)業(yè)務流程改善從局部到整體、從2個子公司到整個集團的改善。

不良品調換流程改善在2個子公司試運行期5個月后，帶來約180萬成本節(jié)約，推廣到整個中國區(qū)工廠將帶來800萬左右成本節(jié)約。而對冰柜投放進行流程改善后，1個子公司每年為公司節(jié)約成本20萬元；客戶滿意度從78%提升到93%。