□胡兆禮HU Zhao-Li 鄭彩霞ZHENG Cai-xia 楊 靈YANG Ling

背景簡介

臺州恩澤醫(yī)療中心（集團(tuán)）是一家集醫(yī)療、科研、教學(xué)、預(yù)防為一體的區(qū)域綜合性醫(yī)療集團(tuán)。集團(tuán)是以浙江省臺州醫(yī)院為龍頭，逐步重組而成，集團(tuán)于2008年8月正式注冊成立。現(xiàn)下設(shè)浙江省臺州醫(yī)院、臺州市中心醫(yī)院、路橋醫(yī)院、恩澤婦產(chǎn)醫(yī)院、恩澤醫(yī)院等五家公立醫(yī)院。2012年集團(tuán)業(yè)務(wù)收入20.69億元，門診人次376.68萬，出院人次12.74萬，藥品占比40.86%。

集團(tuán)作為唯一獨立的法人機(jī)構(gòu)，對下屬醫(yī)院的院部管理層實行委派制。在集團(tuán)成立初期，為確保各醫(yī)院的平穩(wěn)運行，在財務(wù)管理模式上，采用“混合型”的管理模式，即集團(tuán)內(nèi)重大決策權(quán)集于集團(tuán)，同時，賦予下屬醫(yī)院自主經(jīng)營權(quán)和其他決策權(quán)。經(jīng)過近3年的平穩(wěn)運行，集團(tuán)為了更好地整合資源和理順內(nèi)部運行機(jī)制，于2011年7月開始，將財務(wù)管理模式調(diào)整為“集權(quán)型”的財務(wù)集中管理模式。

財務(wù)集中管理的內(nèi)涵與意義

1.財務(wù)集中管理的內(nèi)涵。財務(wù)集中管理，是借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)，有機(jī)融合業(yè)務(wù)流程、會計流程和管理流程，將集團(tuán)和成員單位完善的財務(wù)數(shù)據(jù)建立在同一管理平臺上，并實現(xiàn)信息共享機(jī)制，從而在戰(zhàn)略上實行集中監(jiān)控，整合內(nèi)部資源，防范決策風(fēng)險，提高管理協(xié)同效果。形成以資金為整個系統(tǒng)的運行主線，建立以預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算控制為重點，核算監(jiān)督為依托，以指標(biāo)分析為評價依據(jù)的財務(wù)管理模式[1]，從而最大限度地發(fā)揮財務(wù)對經(jīng)營活動的控制作用，實時支持管理層的決策。

2.財務(wù)集中管理的意義

2.1 財務(wù)集中管理是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的主流。財務(wù)集中管理，是國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營管理的共同特點和普遍趨勢。特別是世界500強(qiáng)企業(yè)，基本上已采用了這種財務(wù)管理模式。目前國內(nèi)大型企業(yè)也積極推行財務(wù)資源的集團(tuán)化運作和集成式管理。因此，根據(jù)企業(yè)管理的成功經(jīng)驗及借鑒國際通用的管理模式，醫(yī)療集團(tuán)有必要推行財務(wù)集中管理。

2.2 適應(yīng)醫(yī)院管理模式變革的需要。醫(yī)療集團(tuán)，作為一種新型的醫(yī)院管理模式，特點是跨區(qū)域、下屬單位多、組織層次復(fù)雜、管理鏈長。因此，必須實現(xiàn)財務(wù)管理機(jī)制的創(chuàng)新，建立起與醫(yī)療集團(tuán)管理模式相匹配的財務(wù)管理模式。對于財務(wù)管理的要求，不僅僅滿足于會計核算，提拱報表等基礎(chǔ)性工作，而是要延伸出對管理會計功能的迫切需求，強(qiáng)化財務(wù)管理在事前控制、事中監(jiān)控的職能，更要求在集團(tuán)管理中，能貫徹集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，即從一般的會計核算，轉(zhuǎn)向分析、決策、戰(zhàn)略支持，成本管理與控制為主體。

2.3 財務(wù)集中管理有利于提高集團(tuán)資源的協(xié)同運作。財務(wù)集中管理，除了資金、賬務(wù)等統(tǒng)一管理外，更重要的是圍繞集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在信息、物流系統(tǒng)的協(xié)同和支持下，能全面反映、控制、分析和評價集團(tuán)經(jīng)營的活動。因此，實行財務(wù)集中管理，有助于集團(tuán)決策層整合和優(yōu)化醫(yī)療資源，制定戰(zhàn)略目標(biāo)，合理調(diào)配人流、物流、資金流資源，實行集中運作、集中管理，從而提高醫(yī)療集團(tuán)的核心競爭力和應(yīng)變能力。如通過統(tǒng)一采購、統(tǒng)一供應(yīng)、內(nèi)部調(diào)劑等方式降低成本、增加效益，實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。

2.4 提高財務(wù)管理能力，降低財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)集中管理，改變了以往集團(tuán)會計信息逐層匯總的流程，減少了中間加工層，實現(xiàn)了信息的直接采集和集成，保證了集團(tuán)內(nèi)部的物流、資金流、信息流等置于內(nèi)部控制之中，信息使用者可隨時獲取所需信息，有效解決“信息孤島”問題，同時，使得財務(wù)人員能有更多的條件和精力，發(fā)揮管理會計的職能。財務(wù)集中核算與控制的解決方案帶來的價值就在于解決會計信息失真和會計監(jiān)控不利的問題[2]。

臺州恩澤醫(yī)療中心（集團(tuán)）財務(wù)集中管理的主要內(nèi)容

臺州恩澤醫(yī)療中心（集團(tuán)）是以用友ERP-NC網(wǎng)絡(luò)管理平臺為基礎(chǔ)的財務(wù)集中管理，簡而言之，可以概括為：制度建設(shè)一手冊，人員集中一空間、預(yù)算管控一盤棋、資金管理一口池、會計核算一本賬、績效管理一個法、風(fēng)險監(jiān)控一張網(wǎng)。

1.ERP-NC網(wǎng)絡(luò)管理平臺。財務(wù)集中管理的前提條件是建立一體化、網(wǎng)絡(luò)化的共享管理信息平臺。臺州恩澤醫(yī)療中心（集團(tuán)）目前借助ERP-NC網(wǎng)絡(luò)管理平臺實行財務(wù)集中管理，并正在積極推進(jìn)HRP（醫(yī)院資源管理系統(tǒng)）項目，通過HRP項目，逐步實現(xiàn)財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息相結(jié)合，建立物資、資金流、信息流相互整合全覆蓋的綜合信息管理平臺。

用友ERP-NC網(wǎng)絡(luò)管理平臺包括總賬、UFO報表、全面預(yù)算、資金管理、成本核算、人力資源等模塊。各職能部門可以根據(jù)相應(yīng)的管理權(quán)限，在網(wǎng)絡(luò)管理平臺上實現(xiàn)資源共享。如職能部門可以通過全面預(yù)算模塊，實現(xiàn)日常預(yù)算的填報，然后，會計核算人員根據(jù)預(yù)算單據(jù)制作會計憑證，生成會計報表。預(yù)算歸口部門及財務(wù)部、審計部均可在網(wǎng)絡(luò)平臺上查看各預(yù)算項目完成進(jìn)度以及具體內(nèi)容。與此同時，數(shù)據(jù)分析人員利用管理平臺的信息查詢、匯總、分析等功能，對數(shù)據(jù)信息進(jìn)行深加工，從而實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的實時監(jiān)控與有效提煉。

2.制度建設(shè)。財務(wù)管理制度標(biāo)準(zhǔn)化，是財務(wù)集中管理模式構(gòu)建的基礎(chǔ)。集團(tuán)在充分收集各院區(qū)自有財務(wù)管理制度的基礎(chǔ)上，結(jié)合各院區(qū)的實際制訂出集團(tuán)內(nèi)均適用的標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)制度手冊。標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)制度的制訂，可以明確各級管理層的管理權(quán)限，有利于理順內(nèi)部的運行機(jī)制。

3.人員集中。根據(jù)財務(wù)集中管理的職能，強(qiáng)化集團(tuán)財務(wù)管理的力量，各院區(qū)主要財務(wù)人員調(diào)配至集團(tuán)總部，而院區(qū)僅配置3-4名財務(wù)人員。集團(tuán)總部財務(wù)分設(shè)4個管理組，即數(shù)據(jù)管理組、會計核算組、成本績效組、物資管理組，各組設(shè)組長一名（由各主任擔(dān)任），專業(yè)首席視各組情況可設(shè)1名，設(shè)崗位若干。院區(qū)財務(wù)人員主要負(fù)責(zé)院區(qū)報賬、門診住院收費業(yè)務(wù)管理、物價檢查、物資管理等，并同時承接集團(tuán)財務(wù)在院區(qū)的相關(guān)職能。

4.預(yù)算管控。集團(tuán)根據(jù)財務(wù)管理目標(biāo)，統(tǒng)籌各院區(qū)資源的配置，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實財務(wù)計劃，強(qiáng)化財務(wù)控制。財務(wù)部負(fù)責(zé)審核并匯總各院區(qū)總預(yù)算，同時，根據(jù)總預(yù)算和分項預(yù)算明確集團(tuán)與院區(qū)之間的管理權(quán)限和責(zé)任區(qū)域，細(xì)化落實集團(tuán)的財務(wù)目標(biāo)，對院區(qū)進(jìn)行有效控制。

預(yù)算管理重要一點就是要增強(qiáng)時效性，即能獲取實時的動態(tài)數(shù)據(jù)。集團(tuán)通過用友NC預(yù)算管理系統(tǒng)，實時查看院區(qū)各項預(yù)算的執(zhí)行情況，并定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和反饋，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)，同時，負(fù)責(zé)院區(qū)預(yù)算完成情況的考評。

5.資金管理。財務(wù)管理集中時，統(tǒng)一對各院區(qū)資金賬戶進(jìn)行清理。院區(qū)僅設(shè)置結(jié)算戶、備用金戶。

各院區(qū)結(jié)算戶，是院區(qū)一切收入的專用賬戶，院區(qū)各項收入均需通過此賬戶進(jìn)行反映。與此同時，結(jié)算戶用于支付院區(qū)除日常性報銷外的資金支付。院區(qū)除日常性報銷外的資金支付，需由院區(qū)提出申請，經(jīng)集團(tuán)審批后，由集團(tuán)財務(wù)人員通過結(jié)算戶進(jìn)行支付。結(jié)算戶實行“日間院區(qū)可定額透支，日終由集團(tuán)補(bǔ)平頭寸”的資金管理模式，也就是說，結(jié)算戶每天通過銀行資金系統(tǒng)與集團(tuán)之間進(jìn)行歸集與清算，如有結(jié)余資金時，將歸集至集團(tuán)。如在定額額度內(nèi)透支，將由集團(tuán)資金予以補(bǔ)充。通過資金集中后有利于集團(tuán)內(nèi)部循環(huán)和進(jìn)行戰(zhàn)略投資，有利于降低財務(wù)風(fēng)險和提高效益。

各院區(qū)備用戶，用于院區(qū)日常費用報銷及水電費、社保費用等托收。集團(tuán)核定備用金，使用后報賬補(bǔ)充。

6.會計核算。集中會計核算，就是統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)存在的若干性質(zhì)相同的“會計信息生產(chǎn)線”。即需統(tǒng)一政策解讀、統(tǒng)一核算口徑、統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程。

集團(tuán)對《醫(yī)院會計制度》、《醫(yī)院財務(wù)制度》進(jìn)行統(tǒng)一的解讀，使各財務(wù)人員對會計制度的理解形成共識。

在核算口徑上，集團(tuán)統(tǒng)一一、二會計科目的設(shè)置，對于明細(xì)科目，各院區(qū)可根據(jù)需要，自行作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。同時，會計事項處理要相同，即要求院區(qū)間相同的會計業(yè)務(wù)進(jìn)行相同口徑的會計核算，例如關(guān)于醫(yī)療設(shè)備維保費用的列支，是當(dāng)期列支還是分期分?jǐn)?，要有一個統(tǒng)一的核算規(guī)定。

在核算流程上，集團(tuán)負(fù)責(zé)對各院區(qū)通過郵政傳送的原始資料的審核，審核后進(jìn)行記賬處理，并產(chǎn)生報表。

集中會計核算，實現(xiàn)會計核算數(shù)據(jù)由會計核算部門直接采集，數(shù)據(jù)信息減少中間層的加工處理，確保核算數(shù)據(jù)的真實準(zhǔn)確。這樣有利于提升會計核算的規(guī)范性、準(zhǔn)確性、統(tǒng)一性和比較性，有利于提高會計核算的質(zhì)量。

7.績效管理。集團(tuán)各院區(qū)實行統(tǒng)一的績效管理辦法，主要包括成本核算、薪酬管理、績效考核的統(tǒng)一。

統(tǒng)一成本核算對象、分?jǐn)偡椒ê统杀痉治?，正確劃分各種費用支出的界限，合理歸集、分?jǐn)偢鞣N成本費用，即在統(tǒng)一的成本核算方法的基礎(chǔ)上，比較分析各院區(qū)的經(jīng)濟(jì)運行情況，進(jìn)而不同院區(qū)同一核算單元或是不同核算單元同一成本項目的比較分析，從而挖掘各院區(qū)的成本管控點，找出具有可操作性的增收節(jié)支方案。

在同一標(biāo)準(zhǔn)成本核算體系下生成的評價結(jié)果，能為績效考評提供公平依據(jù)，進(jìn)而通過制定有效的激勵機(jī)制，激勵醫(yī)療人員為單位創(chuàng)造更多的價值。目前，集團(tuán)統(tǒng)一建立以“月度考評數(shù)量指標(biāo)為主、季度考評質(zhì)量指標(biāo)、半年度考評效益指標(biāo)、年度考評綜合指標(biāo)”的績效管理機(jī)制。努力建立客觀、公平的運營環(huán)境，有利于集團(tuán)的政策意圖的暢通執(zhí)行。

為了更好地發(fā)揮數(shù)據(jù)服務(wù)臨床的作用，每月需將成本核算數(shù)據(jù)上傳網(wǎng)絡(luò)管理平臺，為臨床醫(yī)技科室的月運營分析提供數(shù)據(jù)支撐。同時，成本核算、績效管理人員需定期至各院區(qū)臨床科室了解運營情況和實際需求，努力做到上下信息的暢通。

8.風(fēng)險監(jiān)控。風(fēng)險監(jiān)控主要通過經(jīng)濟(jì)運營的分析，以及內(nèi)控管理的建設(shè)進(jìn)行風(fēng)險監(jiān)控。集團(tuán)建立醫(yī)院運營財務(wù)類、質(zhì)量類指標(biāo)體系，并以每月集團(tuán)月運營會形式，通過深度數(shù)據(jù)挖掘和智能分析比較集團(tuán)及各院區(qū)的運營情況，對于異常數(shù)據(jù)，以部門督辦形式會后予以追蹤，并定期反饋整改情況。同時，建立在線稽核，借助用友NC信息化平臺，實行在線監(jiān)督。

加強(qiáng)內(nèi)控管理，主要是通過集團(tuán)審計部，開展年度財務(wù)審計以及不定期的財務(wù)專項審計。同時，每年邀請會計師事務(wù)所，對醫(yī)院的財務(wù)管理進(jìn)行年度審計。另外，財務(wù)部內(nèi)通過PDCA不斷強(qiáng)化檢查報告制度和整改落實制度。

1 方朝暉.淺談醫(yī)院財務(wù)集中管理[J].經(jīng)濟(jì)師，2012,(9)：120-123

2 張瑞君，殷建紅，莫曉平.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管理模式—e化財務(wù)集中管理模式的基本框架[J].管理世界，2004,(2)：141