趙澤洪，全薇

限權(quán)背景下如何強化對領(lǐng)導(dǎo)干部的有效激勵

趙澤洪，全薇

（重慶大學(xué)公共管理學(xué)院，重慶，400044）

權(quán)力集中導(dǎo)致了領(lǐng)導(dǎo)干部在激勵上的異化現(xiàn)象，限權(quán)表面上不利于對領(lǐng)導(dǎo)干部的激勵，卻打破了以權(quán)力為主導(dǎo)的傳統(tǒng)激勵模式，開啟了領(lǐng)導(dǎo)干部激勵的理性回歸，為構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)干部有效激勵的多元體系奠定了基礎(chǔ)。為此，可以從激勵目標的多維性、激勵主體的多樣性，激勵方法的靈活性，正負激勵的并用性等幾方面強化對領(lǐng)導(dǎo)干部的有效激勵。

權(quán)力主導(dǎo)；領(lǐng)導(dǎo)干部；有效激勵；限權(quán)

黨的十八大三中全會提出了強化權(quán)力運行制約和監(jiān)督體系，以及“把權(quán)力關(guān)進制度籠子”的限權(quán)之策。這對于習(xí)慣把權(quán)力作為激勵的重要杠桿之一的黨政部門來說，需要在限權(quán)背景下積極探索新的激勵模式，用于填補權(quán)力退位后留下的激勵真空，從而強化對領(lǐng)導(dǎo)干部新的有效激勵。

一、權(quán)力主導(dǎo)下領(lǐng)導(dǎo)干部激勵的異化現(xiàn)象

1.權(quán)力對領(lǐng)導(dǎo)干部的激勵作用

權(quán)力與激勵存在密切的關(guān)系，一定的權(quán)力可以激發(fā)和促進人們對組織目標的完成，而對領(lǐng)導(dǎo)干部的激勵往往也離不開權(quán)力的賦予及有效支配。改革開放以來，中央對各級政府及其領(lǐng)導(dǎo)干部實施的一系列放權(quán)、授權(quán)、分權(quán)，極大地調(diào)動了領(lǐng)導(dǎo)者銳意改革的積極性、主動性和創(chuàng)造性。權(quán)力與激勵的關(guān)系主要體現(xiàn)以下兩個層面。一是個人權(quán)力與激勵。對權(quán)力的追求是一種人性的體現(xiàn)，馬基雅維利說：人們總是在追求控制與擺脫被控制之間活動著，而組織所賦予一個人的權(quán)力的高低往往能夠成為滿足和平衡兩者的工具［1］。這就是說，人們都希望成為控制者而非被控制者，而一定的權(quán)力則能滿足人們作為控制者的基本欲望。二是職務(wù)權(quán)力與激勵。領(lǐng)導(dǎo)干部的動機需求總是與權(quán)力需要相聯(lián)系的，這一權(quán)力是職務(wù)權(quán)力。在激勵理論中，美國哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭的動機需要理論認為，個體在工作情境中有三種重要的動機，即成就需要、權(quán)力需要和親和需要，其中權(quán)力需要指的是具有影響和控制他人的一種內(nèi)在驅(qū)動力，是成就需要的前提和基礎(chǔ)［2］。具有高成就動機的人往往權(quán)力需要也很高，而領(lǐng)導(dǎo)干部一般屬于高成就動機的社會群體，必要的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力可以激發(fā)和促進領(lǐng)導(dǎo)者對高成就的追求。

2.權(quán)力過于集中導(dǎo)致的權(quán)力隱性激勵

權(quán)力和激勵的關(guān)系又是一種悖論關(guān)系，即權(quán)力可以對領(lǐng)導(dǎo)干部的激勵產(chǎn)生正效應(yīng)，也可以對領(lǐng)導(dǎo)干部的激勵產(chǎn)生負效應(yīng)。一方面，領(lǐng)導(dǎo)干部有了足夠的權(quán)力才能在指揮、決策、協(xié)調(diào)、溝通中充滿自信而游刃有余，同時領(lǐng)導(dǎo)干部還要掌好權(quán)、用好權(quán)，這是權(quán)力激勵的正效應(yīng)；另一方面，權(quán)力過于集中且不受限制就容易導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)干部利令智昏而濫用權(quán)力，甚至以權(quán)謀私，從而產(chǎn)生權(quán)力激勵的負效應(yīng)。所謂權(quán)力隱性激勵，即在領(lǐng)導(dǎo)干部激勵中，權(quán)力的擁有和支配并沒有公開地成為一種主要的激勵目標和激勵手段，但是事實上權(quán)力占有、權(quán)力擴張、權(quán)力濫用卻無時無刻不在領(lǐng)導(dǎo)干部的激勵中非公開地、隱蔽地存在。在激勵理論中，權(quán)力激勵本來是指利用授權(quán)、分權(quán)給被激勵者一定的自主權(quán)，以激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，但授權(quán)、分權(quán)都是有度的，需要適度控制。當(dāng)權(quán)力過于集中而缺乏監(jiān)督、控制時，權(quán)力激勵就必然出現(xiàn)異化而走向反面。具體體現(xiàn)在，一是激勵形式的隱蔽化，即把權(quán)力的追求作為一種內(nèi)在動力，把為人民服務(wù)作為一種外在口號，形成權(quán)力激勵在公開化與隱蔽化之間巨大的反差；二是在激勵方式的單一化，即把對領(lǐng)導(dǎo)干部的多種激勵簡化為以權(quán)力為主導(dǎo)的單一激勵，忽視了對領(lǐng)導(dǎo)干部的其他激勵方式；三是在激勵內(nèi)容上的片面化，即更多地偏向授權(quán)、放權(quán)而有意或無意地忽視了限權(quán)、控權(quán)，使權(quán)力激勵在一定程度上演變成了權(quán)力放縱；四是激勵效果的負面化，即權(quán)力過于集中壓抑了權(quán)力激勵的正效應(yīng)，催生和助長了權(quán)力激勵的負效應(yīng)。

3.權(quán)力隱性激勵在領(lǐng)導(dǎo)活動中的表現(xiàn)

權(quán)力激勵隱蔽地存在于領(lǐng)導(dǎo)干部的領(lǐng)導(dǎo)活動中，并造成了一些不良影響，突出表現(xiàn)在以下幾個方面。一是“39歲現(xiàn)象”，即39歲還沒有希望提拔正處級的青年干部或放松了自己對事業(yè)的追求，工作松懈而思想頹廢；或急切一搏，不惜搞不正之風(fēng)行賄買官。這一現(xiàn)象較為普遍地存在于基層領(lǐng)導(dǎo)干部的提拔任用中。中組部在《關(guān)于進一步加強縣（市、區(qū)、旗）黨政正職隊伍建設(shè)的意見》規(guī)定，縣級黨政領(lǐng)導(dǎo)正職隊伍以45歲為主體。在具體執(zhí)行中一些地方政府則規(guī)定正處級領(lǐng)導(dǎo)的提拔原則上不超過40歲。因此39歲就成了青年干部提拔的一道坎?！?9歲現(xiàn)象”典型地說明了權(quán)力追求已經(jīng)成為一些領(lǐng)導(dǎo)干部主要的內(nèi)在驅(qū)動力，這是權(quán)力隱性激勵所產(chǎn)生的一種負效應(yīng)。二是“三唯現(xiàn)象”，即在領(lǐng)導(dǎo)干部中存在著“唯上不唯下”、“唯虛不唯實”、“唯私不唯公”的行為表現(xiàn)。一些領(lǐng)導(dǎo)干部只看上級領(lǐng)導(dǎo)臉色行事，看重虛的形式與教條，更多地考慮個人私利，其實唯上、唯虛、唯私在本質(zhì)上就是“唯權(quán)”所引起的，是權(quán)力運行潛規(guī)則的作用，也是一些領(lǐng)導(dǎo)干部在權(quán)力導(dǎo)向下出現(xiàn)的一種激勵異化表現(xiàn)。三是“一把手現(xiàn)象”，即黨政機關(guān)主要領(lǐng)導(dǎo)人因位尊權(quán)貴而出現(xiàn)的集權(quán)、濫權(quán)現(xiàn)象。由于“一把手責(zé)任制”的推行，“一把手工程”的實施，黨政機關(guān)的權(quán)力逐漸集中到了主要領(lǐng)導(dǎo)人手中，而一些“一把手”大權(quán)在手就容易出現(xiàn)權(quán)力失控問題，表現(xiàn)在無事不管的攬權(quán)，“一手遮天”的專權(quán)，以權(quán)代法的越權(quán)，權(quán)力貪腐的濫權(quán)等。這說明權(quán)力集中有利于權(quán)力資源的統(tǒng)一使用，但如果“一把手”沒有管好權(quán)、用好權(quán)，就容易導(dǎo)致“一把手”的權(quán)力濫用。權(quán)力隱形激勵現(xiàn)象說明，如果領(lǐng)導(dǎo)者的行為主要受權(quán)力因素的影響，那么領(lǐng)導(dǎo)者就會把主要精力用于鉆權(quán)、媚權(quán)甚至賄權(quán)上，這將降低個人努力工作的程度和效率，從而使職位提升、工作評價的激勵機制產(chǎn)生扭曲［3］。

二、限權(quán)過程中領(lǐng)導(dǎo)干部激勵的理性回歸

1.權(quán)力激勵的理性認知

以權(quán)力為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)干部隱性激勵在中央提出限制權(quán)力，尤其是限制“一把手”權(quán)力后，開始逐漸失去以往的權(quán)力誘惑、權(quán)力集中、權(quán)力放任給領(lǐng)導(dǎo)干部帶來的刺激和沖動。在限權(quán)過程中，領(lǐng)導(dǎo)干部手中的權(quán)力逐漸減少了，權(quán)力使用開始受到一定約束，表面上看不利于領(lǐng)導(dǎo)干部的工作開展與工作積極性，但是，對權(quán)力的限制實際上限制的是權(quán)力的越界，也是阻止權(quán)力激勵的異化，使權(quán)力激勵逐漸向理性回歸。首先，限權(quán)可以糾正權(quán)力激勵的片面化。權(quán)力激勵的本意是在授權(quán)、放權(quán)的同時必須有一定程度的限權(quán)、控權(quán)，而權(quán)力激勵的片面化就是只有授權(quán)、放權(quán)而沒有限權(quán)、控權(quán)。改革開放以后，為了改變集體領(lǐng)導(dǎo)集體負責(zé)，最后是誰也不負責(zé)的狀況，我國推行了“行政首長負責(zé)制”，但是具體實施過程中“行政首長負責(zé)制”逐漸演變?yōu)椤耙话咽帧睓?quán)力集中。黨的十八屆三中全會提出的強化權(quán)力運行制約和監(jiān)督體系，加強和改進對主要領(lǐng)導(dǎo)干部的權(quán)力制約與監(jiān)督已經(jīng)成為當(dāng)前政治體制改革的一個重要組成部分。目前在廣東、遼寧、山西、重慶、云南等多個省市及部分市縣都在試點“一把手”不再分管具體的“人、財、物”事宜，同時更加強調(diào)重大事情的集體領(lǐng)導(dǎo)與集體決策。這可以防止權(quán)力過于集中出現(xiàn)的權(quán)力異化，以及權(quán)力導(dǎo)向下的激勵異化。其次，限權(quán)可以防止激勵方式的單一化。權(quán)力具有影響和支配他人的作用，能帶來“名”與“利”，這與領(lǐng)導(dǎo)干部的動機需求相契合，能極大地調(diào)動領(lǐng)導(dǎo)干部的積極性，往往成為黨政機關(guān)中最受青睞的激勵方式。正因為如此，權(quán)力激勵的作用就容易被過分強化，而其他激勵方式則容易被弱化，某些黨政部門甚至把權(quán)力激勵當(dāng)做了最重要的激勵方式之一。一些地方的領(lǐng)導(dǎo)干部不講經(jīng)濟規(guī)律的“蠻干”、“亂干”以及“面子工程”、“政績工程”的層出不窮，大都是為了追求權(quán)力或維護權(quán)力。但是，權(quán)力激勵只是對領(lǐng)導(dǎo)干部激勵的方式之一，過分強化必然導(dǎo)致激勵的異化，只有正確地看待權(quán)力的激勵作用，并與其他激勵方式有機結(jié)合，才能發(fā)揮出權(quán)力激勵本來應(yīng)有的正效應(yīng)。

2.激勵格局的轉(zhuǎn)移

限權(quán)過程中，以權(quán)力為導(dǎo)向的隱性激勵同樣受到限制，需要探索新的激勵模式來調(diào)動領(lǐng)導(dǎo)干部積極主動性，這必然出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)干部激勵從單一激勵向多元激勵的格局轉(zhuǎn)移。多元激勵在管理激勵中具有深厚的理論基礎(chǔ)。相對于傳統(tǒng)的激勵而言，是指采用多樣性的激勵方式作用于人的內(nèi)心活動，從而激發(fā)、調(diào)動人們的積極性，以達到組織目標的激勵過程。勞動分工以及對效率的追求帶來了激勵問題，早期以“經(jīng)濟人”假設(shè)為基礎(chǔ)的物質(zhì)激勵雖起到過一定的激勵作用，但卻有所局限，無法最大限度地激發(fā)人們的積極主動性。隨著對人性假設(shè)的進一步研究，激勵理論也得到進一步發(fā)展，出現(xiàn)了以“需要層次”理論、“雙因素”理論、“ERG”理論、“成就需要”理論為代表的內(nèi)容激勵理論，以期望理論、公平理論為代表的過程型激勵理論以及以強化理論為代表的修正理論，這些理論的發(fā)展奠定了多元激勵的理論基礎(chǔ)。多元激勵適用于對領(lǐng)導(dǎo)干部的激勵。多元激勵模式是在人的復(fù)雜性以及現(xiàn)代管理多元化基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，在現(xiàn)代企業(yè)管理中得到廣泛的運用。在公共管理中，對領(lǐng)導(dǎo)干部的激勵要擯棄單一的權(quán)力激勵，建立多元激勵的格局，即包括榮譽激勵、職務(wù)激勵、目標激勵、文化激勵、競爭激勵、榜樣激勵、正負激勵等多種激勵方式的綜合運用，同時將物質(zhì)激勵與精神激勵、近期激勵與長期激勵、直接激勵與間接激勵緊密結(jié)合，通過多層次、多方式的激勵，才能全面提升領(lǐng)導(dǎo)干部的素質(zhì)。

3.多元激勵的興起

在領(lǐng)導(dǎo)活動的實踐中，對領(lǐng)導(dǎo)干部的多元激勵一直在倡導(dǎo)，只不過沒有形成系統(tǒng)化而得到整體的推進。限權(quán)過程中，中央越來越強調(diào)多元激勵。習(xí)近平總書記2014年5月在河南省考察時提出了對領(lǐng)導(dǎo)干部的道德激勵，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)干部務(wù)必把加強道德修養(yǎng)作為十分重要的人生必修課，努力以道德的力量去贏得人心、贏得事業(yè)成就。習(xí)近平還注重對領(lǐng)導(dǎo)干部的榜樣激勵，在蘭考調(diào)研時提出“要見賢思齊，組織黨員、干部把焦裕祿精神作為一面鏡子來好好照一照自己，努力做焦裕祿式的好黨員、好干部?！?007年，習(xí)近平任上海市委書記時還提出了理想激勵，要求“學(xué)習(xí)鄧平壽同志的先進事跡和崇高境界，激勵全市人民，廣大黨員干部，尤其是黨員領(lǐng)導(dǎo)干部進一步增強責(zé)任感和使命感?！睂︻I(lǐng)導(dǎo)干部的激勵更多的是在考核評價機制中實現(xiàn)的。中共中央組織部早在2009年就下發(fā)了《關(guān)于建立促進科學(xué)發(fā)展的黨政領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部考核評價機制的意見》，提出了完善考核內(nèi)容，改進考核方式，擴大考核民主，強化考核結(jié)果運用，健全考核制度，著力選拔自覺堅持和善于領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)發(fā)展的優(yōu)秀干部，著力形成有利于科學(xué)發(fā)展的用人導(dǎo)向。這有助于多元激勵的形成，但在具體實踐中還有待于進一步落實。

三、限權(quán)后領(lǐng)導(dǎo)干部多元激勵體系的構(gòu)建

領(lǐng)導(dǎo)干部的權(quán)力限制后，要加強對領(lǐng)導(dǎo)干部的有效激勵就必須切實建構(gòu)多元激勵體系。

一個完整而有效的多元激勵體系應(yīng)該是降低權(quán)力的由涉及導(dǎo)向作用的激勵目標，涉及激勵實施者的激勵主體，涉及激勵內(nèi)容的激勵方式，涉及激勵效果的正負激勵等構(gòu)成。

1.激勵目標的多維性

激勵目標在整個激勵體系中起導(dǎo)向作用。公共管理的目標有長期的總目標，也有短期的具體目標，而具體目標往往是多指向性的，這就決定了對領(lǐng)導(dǎo)干部的目標激勵應(yīng)當(dāng)是多維的。領(lǐng)導(dǎo)干部工作評價指標體系以及相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，是目標激勵的具體體現(xiàn)。以往，我國的政策導(dǎo)向是在效益和公平中偏向效益，相應(yīng)的在領(lǐng)導(dǎo)工作評價中就出現(xiàn)了“GDP至上”的傾向，GDP增長一度成為領(lǐng)導(dǎo)干部最重要的目標追求。一些領(lǐng)導(dǎo)干部為了實現(xiàn)經(jīng)濟的跨越式發(fā)展，利用所掌握的權(quán)力不惜犧牲自然環(huán)境、忽視社會公平、違背法律法規(guī)。限權(quán)以后，不僅限制了領(lǐng)導(dǎo)干部的權(quán)力邊界，也限制了領(lǐng)導(dǎo)干部因單一目標激勵而帶來的非理性沖動。為此需要將原有的單一目標激勵調(diào)整為多目標激勵，使經(jīng)濟、社會、環(huán)境、法治等社會發(fā)展各項指標的考核和落實形成一個完整的目標體系，發(fā)揮著對領(lǐng)導(dǎo)干部行之有效的目標激勵。

2.激勵主體的多重性

激勵主體是激勵體系的具體實施者。在眾多主體中，領(lǐng)導(dǎo)干部往往最看重來自上級領(lǐng)導(dǎo)的激勵，上級機關(guān)對領(lǐng)導(dǎo)干部具有職務(wù)的提拔任用權(quán)，工作調(diào)遣權(quán)，管理監(jiān)督權(quán)，這對領(lǐng)導(dǎo)干部來說都是至關(guān)重要的。然而，對領(lǐng)導(dǎo)干部激勵中社會公眾實際上也是不可或缺的激勵者，尤其是在領(lǐng)導(dǎo)干部考核中，社會公眾的滿意度所占比重應(yīng)該加大，公眾評價好、社會聲譽高也有利于領(lǐng)導(dǎo)干部的工作開展及職務(wù)晉升。鄧小平早就指出：“把人民群眾擁護不擁護，滿意不滿意，贊成不贊成，高興不高興，答應(yīng)不答應(yīng)作為一切工作的出發(fā)點”［4］。這說明人民群眾的滿意度應(yīng)該作為衡量和檢驗領(lǐng)導(dǎo)干部工作的重要標準，激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)干部積極向上的重要指標。限權(quán)以后，社會公眾也是領(lǐng)導(dǎo)干部權(quán)力行使的重要監(jiān)督者，領(lǐng)導(dǎo)干部要重視社會公眾的意見，把社會公眾的評價作為對自己工作的一種激勵。以此形成來自上級、平級、下級的多重激勵主體。如新修訂的《黨政領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用工作條例》就是在突出黨管干部原則的同時，堅持發(fā)揚民主，防止個人或少數(shù)人說了算，促使干部對上負責(zé)與對下負責(zé)相統(tǒng)一［5］。

3.激勵方式的多樣性

激勵方式是激勵體系中產(chǎn)生激勵效應(yīng)的手段。盡管激勵方式是多種多樣的，但總的來說可以分為精神激勵和物質(zhì)激勵兩大類型。精神激勵和物質(zhì)激勵屬于不同層次的兩類激勵，精神激勵屬于高層次的激勵，而物質(zhì)激勵屬于基礎(chǔ)層次的激勵。在市場經(jīng)濟中，領(lǐng)導(dǎo)干部并不缺乏物質(zhì)激勵，顯性的和隱形的物質(zhì)激勵有時已超出了正常的激勵范圍。尤其是一些以權(quán)謀私者非法攫取大量財富，正常的物質(zhì)激勵對他們來說已經(jīng)不起作用。相反對領(lǐng)導(dǎo)干部的精神激勵卻沒有達到應(yīng)有的激勵效果，一些領(lǐng)導(dǎo)干部缺乏為人民服務(wù)的精神，喪失了應(yīng)有的革命意志和理想抱負。限權(quán)以后，權(quán)力的規(guī)范和限制對領(lǐng)導(dǎo)干部的超范圍物質(zhì)激勵必然帶來影響，只有運用多種激勵方式，尤其是強化精神激勵，樹立領(lǐng)導(dǎo)干部正確的權(quán)力觀、責(zé)任感、事業(yè)心才能保證對領(lǐng)導(dǎo)干部的有效激勵。

4.正負激勵的并用性

正負激勵是激勵體系中的正反兩極。正負激勵都是激勵領(lǐng)導(dǎo)干部積極性的有效形式，二者是可以統(tǒng)一的［6］。正激勵包括了對領(lǐng)導(dǎo)干部的提拔任用，表彰獎勵等，它是從正面促進領(lǐng)導(dǎo)干部積極向上，是普遍運用的激勵手段。負激勵是對未能盡職盡責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)干部的批評、懲戒、處罰等，它是正激勵的補充，在激勵體系中起警示作用。以前，黨政機關(guān)對領(lǐng)導(dǎo)干部的正激勵做得多，負激勵用得少，力度也不夠，激勵的警示作用沒能很好地體現(xiàn)，不利于領(lǐng)導(dǎo)干部的健康成長。限權(quán)以后，領(lǐng)導(dǎo)干部的權(quán)力被壓縮，其實更有利于對領(lǐng)導(dǎo)干部的保護，尤其是黨的十八屆三中全會以來，黨中央加大了對腐敗官員的懲處，以及違規(guī)公款消費的專項治理等，通過負激勵對廣大領(lǐng)導(dǎo)干部起到了謹慎用權(quán)、依法行政，端正黨風(fēng)政紀的警示作用。

［1］［意］馬基雅維利.君主論［M］.張亞勇譯.北京：北京出版社，2007.

［2］［美］拉奎特.激勵理論［M］.北京：世界圖書出版社，2013.

［3］蔣傳海，陸懋祖.權(quán)力尋租對激勵機制扭曲的博弈分析［J］.管理世界，2004，（2）.

［4］鄧小平文選：第三卷［M］.北京：人民出版社，1993.

［5］吳根平.構(gòu)建科學(xué)的選人用人機制——黨政領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用工作條例解讀［J］.領(lǐng)導(dǎo)之友，2014，（4）.

［6］張燕妮，張國磊.我國公務(wù)員激勵機制研究綜述［J］.理論觀察，2013，（11）.

（責(zé)任編輯 陳文興）

D630.3

A

1671-0681（2014）06-0099-03

趙澤洪（1952-），男，重慶市人，重慶大學(xué)公共管理學(xué)院教授；全薇（1990-），女，重慶市人，重慶大學(xué)公共管理學(xué)院研究生。

2014-03-24

重慶市社科規(guī)劃項目，公共部門員工組織信任及管理研究（項目號：2013YBGL）的階段性研究成果。