● 雷惠平 韓樹杰

烽火通信科技股份有限公司（以下簡稱“烽火通信”）由武漢郵電科學(xué)研究院根據(jù)國家科研院所向企業(yè)轉(zhuǎn)制的要求，剝離旗下系統(tǒng)設(shè)備和光纖光纜方面的經(jīng)營性人員和資產(chǎn)，按照現(xiàn)代企業(yè)制度于1999年12月25日轉(zhuǎn)制而成，已成功地從一個以技術(shù)和軟課題研究為主的科研院所轉(zhuǎn)變?yōu)榫邆洮F(xiàn)代企業(yè)制度的上市公司，擁有包括控股、參股、全資等十余個子公司，形成了以光通信為核心產(chǎn)業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的格局。轉(zhuǎn)制后的烽火通信肩負著壯大民族光通信事業(yè)的責(zé)任與使命，銳意創(chuàng)新、勵精圖治，已成為國內(nèi)優(yōu)秀的信息通信網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與解決方案提供商，國家科技部認定的國內(nèi)光通信領(lǐng)域唯一的“863”計劃成果產(chǎn)業(yè)化基地和創(chuàng)新型企業(yè)，中國的第一根光纖、第一個實用化的光通信工程以及一系列重大科研成果都是在這里研制完成。公司繼承了武漢郵電科學(xué)研究院專注光通信技術(shù)發(fā)展所培養(yǎng)的專家人才隊伍，擁有中國工程院院士1名，國家級專家10人，省部級專家31人，享受國家政府特殊津貼專家60人。從“六五”到“十一五”期間，烽火承擔(dān)了光通信領(lǐng)域幾乎所有的重大科研課題，累計取得了五百多項具有自主知識產(chǎn)權(quán)的重大科研成果，多次榮獲國家、科技部、郵電部科技進步獎。

2000年以來的十余年，通信市場是中國所有行業(yè)中開放程度最高、國際巨頭最多的競技場，也是供應(yīng)商缺乏話語權(quán)的不平等市場。在這個十年的市場爭奪賽中，朗訊、北電、阿爾卡特等世界一流通信設(shè)備商轟然倒下，國內(nèi)一些歷史淵源深厚的通信設(shè)備技術(shù)企業(yè)也優(yōu)勢不再。但剛剛由科研院所轉(zhuǎn)制為企業(yè)的烽火通信卻獲得了健康發(fā)展、取得了長足進步，業(yè)務(wù)規(guī)模從成立之初的5億擴展到百億，獲得了通信設(shè)備主流供應(yīng)商的市場地位，并成為上海證券交易所規(guī)范治理的標桿上市公司。在十多年的發(fā)展歷程中，烽火通信雖然經(jīng)歷了全球互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂與全球金融危機的多重考驗，卻依然創(chuàng)造著我國“國家隊”高科技企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健成長的業(yè)績；產(chǎn)業(yè)布局從武漢輻射全國，在東北、華東、中南、西北、西南等區(qū)域建立了產(chǎn)業(yè)基地；市場布局從國內(nèi)全面轉(zhuǎn)向國內(nèi)、國際、信息化三大市場，具有自主知識產(chǎn)權(quán)的全系列產(chǎn)品已成功打入全球80多個國家和地區(qū)，逐步向世界知名企業(yè)目標邁進。而烽火通信之所以能在大浪淘沙般的激烈市場競爭中取得穩(wěn)健增長，一方面得益于其在光通信領(lǐng)域擁有較強的技術(shù)創(chuàng)新實力，另一方面得益于其不斷革除傳統(tǒng)事業(yè)單位體制的弊病，持續(xù)推行各項改革，承受住了業(yè)務(wù)持續(xù)高速增長的考驗。烽火通信由研究事業(yè)單位轉(zhuǎn)制而來，這決定了其在意識、觀念和能力上天生缺乏市場基因，市場生存能力先天不足。2002年IT泡沫破裂、市場嚴重萎縮、巨頭競爭激烈，缺乏市場地位以及競爭能力弱小的烽火通信從轉(zhuǎn)制開始就面臨生死考驗?；仡?0余年發(fā)展歷程，始終圍繞戰(zhàn)略需要、持續(xù)推進管理創(chuàng)新和制度建設(shè)，不斷提升管理水平和核心競爭力是烽火通信得以在全球競爭最為激烈的中國通信市場生存、發(fā)展壯大的重要推動力。

改制十余年，無論從業(yè)務(wù)上還是從管理上，烽火通信都進入相對成熟階段。站在新的歷史起點上，烽火通信面臨著新的行業(yè)發(fā)展形勢，也呈現(xiàn)出以交付能力不足為核心的新的管理瓶頸。為了更好的迎接挑戰(zhàn)，在原有管理體制基礎(chǔ)上，烽火通信于2011年下半年啟動了基于組織績效提升的交付能力導(dǎo)向的管理變革項目，為實現(xiàn)未來的可持續(xù)發(fā)展奠定新的管理基礎(chǔ)。

一、持續(xù)管理模式變革奠定企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展基礎(chǔ)

作為國家研究院所，轉(zhuǎn)制前“烽火”的使命是完成國家科研任務(wù)。這種生存方式形成了被動“等靠要”的習(xí)慣，即等國家下達任務(wù)、靠國家劃撥經(jīng)費、要國家增加投入。吃的是“大鍋飯”，沒有生存壓力，加之全民所有制的身份使職工認為國家會對他們負責(zé)一輩子。這種管理模式主要表現(xiàn)為：在工作方式上，上班就有工資、工資調(diào)整由國家政策決定，只要寫出文章、完成任務(wù)就能職稱評審，干多干少一個樣、干好干壞沒差別、“革命靠自覺”。在工作成效上，任務(wù)完成好的標準是實驗樣機的技術(shù)先進性、性能優(yōu)越性，自己覺得好、通過項目驗收就被認為好，從未考慮作為產(chǎn)品商用化所必須的易于測試、易于制造、易于安裝、易于維護和通用性，作為企業(yè)競爭必須做到的滿足客戶需求、快速推出符合商用化要求的產(chǎn)品、管理產(chǎn)品全生命周期成本等更是停留在概念上，實際操作上一竅不通。在日常管理上，處于以考勤為主的“獎勤罰懶”、憑感覺的“德能勤績”考核階段，只有初級的考核概念，沒有系統(tǒng)的考核方法。在干部任用上是上級提拔任命，被任用者是“組織要我干，我盡力干好”的被動心態(tài)。

面對舊管理模式的深刻影響，基因改造和能力提升成為烽火通信第一階段的兩大戰(zhàn)略任務(wù)。要實現(xiàn)生存和發(fā)展必須勇于否定自我，放下作為科研院所曾經(jīng)的榮譽和成功模式，改造自身“基因”，一切從頭開始提升市場能力?；谶@種認識，烽火通信先破后立，通過轉(zhuǎn)變?nèi)藛T身份、改革干部任用制度、推行戰(zhàn)略績效管理、構(gòu)建能力和貢獻評價體系及相應(yīng)分配體系推動基因改造和能力提升。

（一）改革人員任用制度，破“鐵飯碗”和“鐵交椅”

改變不思進取樂得安逸的狀態(tài)，只有打破原來“有依靠”而獲得的心理舒適區(qū)，才能建立因“有競爭實力”帶來的心理安全感。因此，人員任用破“雙鐵”成為必然選擇——通過在法律上轉(zhuǎn)換身份，由國有事業(yè)單位全民職工轉(zhuǎn)換為企業(yè)聘用制員工，破除“鐵飯碗”；通過改革干部管理體制，由終身任命改為按屆選聘，破除“鐵交椅”。

烽火通信創(chuàng)立時,員工全部由武漢郵電科學(xué)研究院剝離進入，伴隨著全民所有制身份的是嚴重的依賴思想，從觀念到能力都不適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)管理。整個組織的機構(gòu)設(shè)置也全部沿襲事業(yè)單位時期的傳統(tǒng)，機構(gòu)臃腫、人浮于事，不適應(yīng)企業(yè)化經(jīng)營的需要。針對這一問題，烽火通信決定推行全員勞動合同制，開展“定崗、定編、定員”的“三定”工作。公司根據(jù)經(jīng)營的需要，對市場、研發(fā)、生產(chǎn)、管理等全部業(yè)務(wù)流程進行崗位設(shè)置的分析和評估，即“定崗”。確定崗位職責(zé)、名稱后再確定崗位編制，即“定編”；然后對全員發(fā)布崗位編制設(shè)置信息，從產(chǎn)品部總經(jīng)理到部門經(jīng)理、主管、員工，逐級公開選聘，完成“定員”工作后，從總裁到工人全部與公司簽訂勞動合同，從法律上理順了公司與員工的關(guān)系?！叭ā边^程中少數(shù)人的落聘待崗和內(nèi)退教育了全員，讓全體員工從概念上知道了干不好是會丟飯碗的，“鐵飯碗”從此成為歷史?！叭ā背蔀榉榛疬~向現(xiàn)代企業(yè)的宣言書。

烽火通信成立時，管理者都是原來事業(yè)單位有行政級別的干部，干部任用是上級提拔任命，基本上是終身制，只要沒犯錯干得好不好都會繼續(xù)當(dāng)干部。成立公司后，干部能上能下、讓新人得到發(fā)展機會成為擺在面前的課題和挑戰(zhàn)。為了有序推進這項變革，烽火通信首先建立了相關(guān)制度，推出了《經(jīng)理人管理條例》和《經(jīng)理人聘任管理辦法》，明確規(guī)定所有經(jīng)理人實行按屆聘任管理，每屆期滿所有經(jīng)理人都自然下位，所有職位全部成為“空位”狀態(tài)；同時規(guī)定所有職位采取選聘制，要想任職首先需要個人向公司提出申請，公司將所有職位向所有的有意愿承擔(dān)責(zé)任者開放。制度準備完成后，烽火通信從2004年開始全面推行新的干部管理制度，首次推行就有原任者沒有獲得聘任，這樣的方式和結(jié)果在武漢郵電科學(xué)研究院開了先河，引起了強烈震動：所有干部感到了危機，必須不斷努力才能保住位子；年輕的有志者看到了希望，不再需要等到自然減員的空缺才有被重用的機會；干部選聘工作中要申請的職位是明確的，職位的責(zé)任和目標要求是明確的，現(xiàn)實的條件也是明確的。因此，申請任職意味著對現(xiàn)有條件下完成任務(wù)的承諾，意味著自己要求承擔(dān)，將“要我干”徹底轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙伞?，既然是我要干就是承諾在現(xiàn)有條件下實現(xiàn)組織要求的目標，沒有條件可講，也沒有理由可推脫，自然形成了承諾文化。時至今日，烽火通信現(xiàn)有干部的80%以上是通過選聘方式脫穎而出的年輕人，極大地激活了干部隊伍。

（二）改革評價分配體系，立“新理念”和“新機制”

企業(yè)在市場中存活的理由是市場需要、客戶需要，一切經(jīng)營行為必須圍繞為客戶創(chuàng)造價值而展開，即必須建立市場導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向的意識。2002年到2003年的寒冬期，帶給烽火通信巨大的生存壓力，也讓烽火通信明晰自己的差距。烽火通信從2003年開始全面推行績效管理，至今大體可以分為任務(wù)目標管理階段、價值創(chuàng)造管理階段和經(jīng)營結(jié)果管理階段三個階段。同時，實現(xiàn)了兩次管理進階：其一是由任務(wù)管理到價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)管理的進階，幫助烽火由各自為政走向共同價值創(chuàng)造實現(xiàn)各環(huán)節(jié)的鏈接；其二是由績效目標管理到經(jīng)營結(jié)果管控的進階，幫助烽火形成了完整的經(jīng)營責(zé)任主體和資源平臺，讓割裂的環(huán)節(jié)得以整合。

1．建評價之制

業(yè)績貢獻是企業(yè)生存之源、能力是企業(yè)發(fā)展之本，有效的評價體系應(yīng)該是能評價業(yè)績貢獻和能力的，應(yīng)該能牽引員工滿足這樣的要求。2002年開始，生存壓力使烽火通信領(lǐng)導(dǎo)層深刻感受到傳遞市場壓力、協(xié)同完成目標的緊迫性。烽火通信通過學(xué)習(xí)平衡計分卡思想建立了企業(yè)績效指標庫，并依據(jù)當(dāng)年經(jīng)營目標和管理改進、能力提升要求選擇并層層分解確定各部門直至每位員工的年度績效目標，開展季度、年度績效考核。從2004年開始，該公司依據(jù)工作業(yè)績、過程工作成果、工作行為表現(xiàn)逐步建立了自己的能力評價體系。烽火通信將內(nèi)部崗位按照工作性質(zhì)劃分為經(jīng)營管理類、業(yè)務(wù)技術(shù)類、職能支持類和直接操作類，對象分別為各級經(jīng)營管理者、與產(chǎn)品的開發(fā)生產(chǎn)銷售售后服務(wù)直接相關(guān)的人員、履行職能管理和服務(wù)職能的人員、直接生產(chǎn)人員。對應(yīng)這些崗位分別開發(fā)了管理行為標準、任職資格標準、崗位工作標準和操作技能標準，這些標準緊密結(jié)合工作過程成果和職業(yè)化的行為規(guī)范要求，成為能力評價的重要依據(jù)。在業(yè)績評價和能力評價體系的建立過程中，烽火通信通過評價標準的設(shè)計和評價依據(jù)的選擇始終堅持體現(xiàn)結(jié)果導(dǎo)向，扭轉(zhuǎn)“上班就有工資、結(jié)果我管不了”的觀念。績效管理工具的引進和改進，讓每個烽火人圍繞目標實現(xiàn)盡力開展工作，有效地促進了企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展。

2．立分配之規(guī)

評價結(jié)果必須在分配中得到應(yīng)用，才能有效牽引員工，分配既包括經(jīng)濟上的分配也包括機會和舞臺的分配。烽火通信的評價結(jié)果直接應(yīng)用于獎金分配，包括對單位、團隊和個人，這作為能力評價的重要依據(jù)，即職業(yè)能力的高低通過工作業(yè)績和工作過程判斷。業(yè)績目標完成得好可能是個人努力的結(jié)果也難免出現(xiàn)得益于目標偏低、市場環(huán)境和機會突顯或搭“順風(fēng)車”的情況，業(yè)績目標完成不理想也不一定是不努力或能力弱，因此過程的評估是必要的。例如，對管理者而言，首先所負責(zé)機構(gòu)的業(yè)績要好，同時管理行為是符合公司的管理行為標準要求的，還要通過管理工作述職講清個人的管理貢獻。中層管理者的工作簡而言之有四個方面：一是要有促進領(lǐng)導(dǎo)的決策、推動戰(zhàn)略，需要具備洞察力和提出建設(shè)性意見的能力；二是讓員工“愿干”，也就是能通過制定正向激勵的政策、營造良好的氛圍、實施有效的管理調(diào)動員工積極性；三是讓員工“能干”，即通過系統(tǒng)的方法營造學(xué)習(xí)成長的氛圍、提供指導(dǎo)幫助員工提升工作能力；四是讓員工“好干”，這需要通過理順流程、疏通溝通渠道、總結(jié)推廣經(jīng)驗方法幫助員工減少不增值的工作，減少溝通障礙、提高工作效率。由此，管理者的管理述職是圍繞上述四項責(zé)任講個人的管理思路、努力和貢獻。既往和現(xiàn)實的工作業(yè)績和能力表現(xiàn)是選拔任用、分配機會的依據(jù)，決定了個人的職業(yè)發(fā)展機會和空間。

二、新形勢下交付能力不足成為主要發(fā)展瓶頸

（一）管理變革所面對的行業(yè)發(fā)展形勢

2010年3月17日，七部委聯(lián)合印發(fā)《關(guān)于推進光纖寬帶網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的意見》，強調(diào)光纖寬帶產(chǎn)業(yè)是當(dāng)前信息產(chǎn)業(yè)中成長最快、發(fā)展空間最大的產(chǎn)業(yè)之一，推進光纖寬帶網(wǎng)絡(luò)建設(shè)對提升國家長遠競爭力具有重要戰(zhàn)略意義。國家“十二五規(guī)劃”中明確將寬帶建設(shè)和應(yīng)用定位為拉動經(jīng)濟增長、帶動經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的龍頭，并提升為國家戰(zhàn)略。通信行業(yè)迎來新的曙光，烽火通信也迎來了如下發(fā)展良機。

一是消費需求快速放大。隨著技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用的推廣，人們生活的網(wǎng)絡(luò)化已經(jīng)越來越成為常態(tài)。截至2010年9月，我國寬帶接入用戶已逾1.2億戶，較上年同期增長23%，2010年研究機構(gòu)分析預(yù)計到2012年寬帶接入用戶數(shù)將達到1.8億，當(dāng)時的預(yù)計是未來三年內(nèi)，光纖寬帶網(wǎng)絡(luò)建設(shè)投資超過1500億元。

二是運營商建設(shè)投資意愿強烈。對于亟需經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的中國而言，寬帶是實現(xiàn)工業(yè)化和信息化必不可少的物質(zhì)基礎(chǔ)，既是國家實現(xiàn)全IP化、融合化的必由之路，也是向知識消耗型、輕資產(chǎn)式增長轉(zhuǎn)變的有效途徑。國家經(jīng)濟拉動政策之中，眾多細分領(lǐng)域的發(fā)展都離不開光通信網(wǎng)絡(luò)的支撐，電信運營商將光通信網(wǎng)絡(luò)定位為“戰(zhàn)略資源”。

三是寬帶建設(shè)逐漸成為國家戰(zhàn)略。從全球范圍來看，寬帶普及率每增加1%，就業(yè)率上升0.2%-0.3%；在寬帶上每投入1美元，能給社會帶來10倍的回報；寬帶能夠提升社會運轉(zhuǎn)效率，幫助制造業(yè)提升5%，服務(wù)業(yè)提高10%的勞動生產(chǎn)率?；谖磥韲业匚缓透偁幍男枰?，眾多發(fā)達國家都將寬帶建設(shè)上升為國家戰(zhàn)略，并率先開展國家寬帶網(wǎng)建設(shè)。

以光通信設(shè)備和光纖光纜為主業(yè)的烽火通信面臨著行業(yè)快速發(fā)展的良機，如何在這樣的大好形勢之下抓住機遇、實現(xiàn)在前十年穩(wěn)健發(fā)展的基礎(chǔ)上更加快速發(fā)展已成為擺在烽火通信面前的重要課題。

（二）交付能力不足成突出問題

經(jīng)過十年的成長，烽火通信已經(jīng)有了健康發(fā)展的基礎(chǔ)，在規(guī)模增長的同時，烽火通信面臨的最大問題是交付能力不足，具體表現(xiàn)在以下三個方面。

一是不能按時交貨。各地市場人員為了保證對客戶的承諾天天電話向生產(chǎn)部門催貨，為了不至耽誤太久，常?？浯罂蛻粢蟮木o急程度；有時候甚至放下其他市場工作回到公司盯貨；出于不放心的心理，不管是否可能按時發(fā)貨，各個省的辦事處都在合同簽訂后就開始催貨，緊急的說緊急，不急的也說急，結(jié)果是生產(chǎn)部門焦頭爛額，不知道怎么生產(chǎn)排序，或者干脆不管催不催，就按生產(chǎn)本身特點進行計劃安排，除非領(lǐng)導(dǎo)插手調(diào)整計劃順序。

二是不能齊套交貨。通信系統(tǒng)設(shè)備個性化需求多，每套設(shè)備都可能是不同的配置，生產(chǎn)組合復(fù)雜。對生產(chǎn)部門考核生產(chǎn)及時率、對采購部門考核降價率和采購及時率；這個及時率是以及時生產(chǎn)或及時采購的貨品的價值占比衡量的。結(jié)果，采購部門從控制采購成本等需要出發(fā)沒有按時向生產(chǎn)部門提供關(guān)鍵元器件，生產(chǎn)部門無法按時完成生產(chǎn)，或者生產(chǎn)部門出于生產(chǎn)的效率需要組織生產(chǎn)和發(fā)貨，從貨物價值來說采購及時率、生產(chǎn)任務(wù)完成率或者發(fā)貨率可以超過95%，但是有時缺乏關(guān)鍵的“小東西”導(dǎo)致整套設(shè)備不能安裝，對客戶而言等于沒到貨。

三是發(fā)錯了貨。錯發(fā)貨導(dǎo)致交付不及時還額外增加運輸成本甚至帶來貨物損失。在對外交付能力不足的同時，向內(nèi)看也困于種種矛盾：產(chǎn)品功能常常不能一次性真正完全滿足客戶需求，重新開發(fā)延誤上市時間、導(dǎo)致與市場機遇失之交臂；只要提高目標就要相當(dāng)量級的投入，但是投入了卻不能保證實現(xiàn)目標；投入越來越多、人員越來越忙還是不能很好地滿足客戶需求；因為要考核、要承擔(dān)責(zé)任，員工將有沒有責(zé)任作為第一考慮，習(xí)慣對職責(zé)負責(zé)、對流程負責(zé)；結(jié)果，看上去每個部門各負其責(zé)、每件事情遵守流程，出了問題誰都有道理，誰都沒責(zé)任，就是問題難以解決。

交付問題直接影響客戶感受、影響客戶關(guān)系進而影響公司作為主流供應(yīng)商的地位。在市場競爭激烈、市場資源集中的通信行業(yè)中對作為運營商的供應(yīng)商企業(yè)導(dǎo)致被客戶拋棄的直接危險。

（三）交付能力不足的原因剖析

計劃經(jīng)濟管理模式至今影響著很多企業(yè)管理者的思維，認為做好分析和計劃、管控好每個環(huán)節(jié)就能得到好的結(jié)果。然而，當(dāng)今社會快速變化，市場需求也是日新月異且非常差異化的，計劃經(jīng)濟模式的關(guān)鍵前提“需求的簡單和固化”已經(jīng)不復(fù)存在，“計劃趕不上變化”越來越成為普遍現(xiàn)象。在缺乏變化的情況下計劃管理是一種高效的方式，但是在經(jīng)常快速變化需要隨時協(xié)調(diào)的時候就會出現(xiàn)協(xié)調(diào)困難、效率低下的弊端。

在目標責(zé)任體系上，是下級對上級負責(zé)、上級對部門職責(zé)負責(zé)、部門職責(zé)活動支撐部門目標任務(wù)、部門目標任務(wù)支撐公司目標，這樣的目標方法可以實現(xiàn)科學(xué)的目標分解，但這種方法形成的是靜態(tài)的目標或任務(wù)的集合，銷售部門負責(zé)最終銷售，制造部門負責(zé)生產(chǎn)，研發(fā)部門負責(zé)設(shè)計開發(fā)；各個部門都從本部門職責(zé)最優(yōu)的角度思考問題、安排工作，而部門的最優(yōu)方案的集合并不能保證是整體最優(yōu)的方案，出了問題時每個部門都沒有錯，內(nèi)部扯皮、判官難斷。而企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)需要行動協(xié)同，就是在一定時間內(nèi)圍繞一個具體目標解決問題。

在指揮體系上，只有上級指揮下級的通路，一線的要求只能通過其上級橫向協(xié)調(diào)到相關(guān)職能模塊的上級，再由其將指令下達到具體行動人員，因此，對一線的響應(yīng)速度不能滿足快速變化的市場需要，整體上也就難以滿足時時變化的客戶交付需要，一線感覺到的就是內(nèi)部協(xié)調(diào)比外部還難。在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，客戶要的是結(jié)果，是及時準確地獲得需要的商品。因此，交付能力其實是市場能力、研發(fā)能力、生產(chǎn)能力、服務(wù)能力的綜合。要有好的交付，就一定要從理解客戶需求開始到及時準確交付合格產(chǎn)品的全流程端到端的管理，這就必須改變按職能塊分環(huán)節(jié)管理的方式。

在管理方式上，一切圍繞目標和計劃，卻沒有真正理解目標和計劃的作用，計劃只是為實現(xiàn)目標而設(shè)想的動作過程和設(shè)計的資源配置方案，但事實絕不可能完全等同于設(shè)想，工作不是為了完成計劃而是為了實現(xiàn)結(jié)果。在有目標和計劃時，最容易想到的工作方法是“考核”，制定目標、根據(jù)考核目標完成情況、給予獎懲。但是，考核就是監(jiān)督，而監(jiān)督的作用總是有限的，需要員工的內(nèi)在驅(qū)動力；基于職責(zé)卻沒有與最終結(jié)果相關(guān)的考核指標可能導(dǎo)致囿于職責(zé)、以回避責(zé)任為行動動機。所以必須建立與最終結(jié)果相關(guān)的利益分配制度，以激發(fā)對最終結(jié)果負責(zé)的工作動力。

“對結(jié)果負責(zé)”、“對流程負責(zé)”、“集成產(chǎn)品開發(fā)”，這些管理理念在烽火得到廣泛的認同，但理念需要系統(tǒng)化的方法落地成為全員的行為習(xí)慣才能起到實實在在的作用、得到切切實實的效果，而系統(tǒng)化的方法是重新進行組織設(shè)計，包括組織架構(gòu)、職能及責(zé)任目標體系設(shè)計、指揮配合關(guān)系設(shè)計、溝通模式設(shè)計、利益機制設(shè)計、資源配置方式設(shè)計等。同時，針對新的組織體系，完善或新建組織功能、優(yōu)化調(diào)整和更新各項制度。

三、基于交付能力提升的管理變革及其作用機制

交付能力簡單地看是能不能及時向客戶交付滿足其需要的商品，但實質(zhì)上卻反映了一個企業(yè)的整體實力。能否及時將客戶需要的產(chǎn)品交付給客戶，這需要在準確理解客戶需求的基礎(chǔ)上及時開發(fā)出滿足客戶需求的產(chǎn)品、原材料采購要滿足生產(chǎn)的需要、制造能按時間要求高質(zhì)量地完成、貨物發(fā)送運輸?shù)竭_準確及時。也就是說，交付能力其實是對產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)、采購、制造、發(fā)運的全流程管理能力的最終體現(xiàn)。如何讓公司所有人員都能對最終客戶負責(zé)、讓各個部門各個環(huán)節(jié)有著共同的目標、保持行動的協(xié)同高效以實現(xiàn)交付能力的真正提升是必須解決的問題?；谏鲜霰尘?，立足自身發(fā)展基礎(chǔ)，烽火通信從2011年下半年啟動了基于組織績效提升的管理變革項目，立足于提升交付能力進行管理方式創(chuàng)新。

（一）明確產(chǎn)出責(zé)任并建立協(xié)同機制

產(chǎn)出責(zé)任意味著對最終產(chǎn)出負責(zé)而不是對職能負責(zé)，這就要考慮兩個方面的設(shè)計：一是最終產(chǎn)出的責(zé)任主體不能只是最前端的銷售部門，而應(yīng)該是產(chǎn)品部門，因為產(chǎn)品能否滿足客戶需要決定了最終銷售；二是其他功能的協(xié)同配合，協(xié)同機制的形成需要從目標、利益和指揮三個方面進行制度設(shè)計來形成。

1．理順組織架構(gòu)，將業(yè)務(wù)部門分為產(chǎn)出部門和資源部門

產(chǎn)出部門以“產(chǎn)出線”的形式組建和管理，“產(chǎn)出線”意味著對最終產(chǎn)出承擔(dān)端到端的全流程責(zé)任，是一個產(chǎn)業(yè)中各類產(chǎn)品的最終責(zé)任管理主體，具備客戶需求、市場規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、交付管理、品質(zhì)管理、售后管理的完整職能；在產(chǎn)出線中按產(chǎn)品類別設(shè)立產(chǎn)品管理團隊，對某類產(chǎn)品的全生命周期負責(zé)；同時為了提高資源使用效率、將可以為不同產(chǎn)出線服務(wù)的業(yè)務(wù)功能轉(zhuǎn)化為資源平臺部門，包括研發(fā)平臺、銷售和服務(wù)平臺、生產(chǎn)制造平臺（見圖1）。產(chǎn)出線是產(chǎn)出的最終責(zé)任者，將任務(wù)“包”給平臺部門，平臺部門承接產(chǎn)出線的任務(wù)，為產(chǎn)出提供支撐，平臺的建設(shè)有利于集中資源，減少重復(fù)性工作，并從專業(yè)化的角度出發(fā)提升平臺能力、培養(yǎng)專業(yè)人才。

圖1中，公共技術(shù)資源放在技術(shù)平臺部門，可以為不同的產(chǎn)出線提供技術(shù)服務(wù)，服務(wù)的方式有兩種：一是當(dāng)產(chǎn)出線需要具備某種技術(shù)能力的人時，產(chǎn)出線可以向技術(shù)平臺部門購買人力資源，在產(chǎn)出線內(nèi)完成開發(fā)任務(wù)，任務(wù)完成后資源釋放回到技術(shù)平臺部門；二是產(chǎn)出線將開發(fā)任務(wù)包給技術(shù)平臺部門完成。技術(shù)平臺部門的設(shè)立有利于按照更符合各產(chǎn)出線通用需要的方式進行模塊式開發(fā)，可以提高人力資源的效率并更好地保證開發(fā)的規(guī)范性。

2．建立市場化機制，通過利益協(xié)同促進行動協(xié)同

新的組織架構(gòu)是矩陣管理方式的，烽火通信最看重這種組織方式的三個特點：一是產(chǎn)出線的設(shè)置從端到端地拉通了產(chǎn)出，明確了對一類產(chǎn)品產(chǎn)出的完全責(zé)任；二是讓公司全員都關(guān)注產(chǎn)出、圍繞產(chǎn)出，而不是關(guān)注職能、圍繞職能；三是讓資源形成平臺，提高資源產(chǎn)出效率。矩陣管理方式的最大挑戰(zhàn)是溝通的大量和協(xié)調(diào)的困難，在本身就分工復(fù)雜、溝通協(xié)調(diào)困難的烽火通信如何克服溝通和協(xié)調(diào)的難題呢？

圖1 烽火通信新組織架構(gòu)圖

溝通往往是為了協(xié)調(diào)內(nèi)部資源，資源平臺部門因為擁有大量的資源，如何實現(xiàn)產(chǎn)出拉動資源是關(guān)鍵。為了讓平臺部門更好地配合產(chǎn)出線，實現(xiàn)心往一處想、勁往一處使，需要讓掌握資源的平臺部門和負責(zé)產(chǎn)出的產(chǎn)出線形成利益共同體。做法是通過費用來源的設(shè)計統(tǒng)一平臺和產(chǎn)出線的目標，即：平臺所有費用來源于產(chǎn)出線的利潤空間，費用的多少取決于利潤空間的大小和承接任務(wù)的多少。產(chǎn)出線對一個產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營負整體責(zé)任，依據(jù)需要購買平臺的能力，理論上說產(chǎn)出線可以對外采購能力，這樣的設(shè)計建立了內(nèi)部管理的市場化機制，平臺部門只有積極配合產(chǎn)出線完成經(jīng)營任務(wù)才有收入來源、只有不斷提升平臺產(chǎn)出能力才能獲得更多的收入。這樣收益來源目標就統(tǒng)一了，同時由于平臺部門的收入來源于產(chǎn)出線，指揮關(guān)系也就自然形成了（見圖2）。

平臺的產(chǎn)出能力來自于平臺的業(yè)務(wù)組織實施能力，以及平臺人力資源個人的職業(yè)能力。比如研發(fā)平臺，通過技術(shù)梳理、產(chǎn)品梳理建立產(chǎn)品貨架，更自覺地推進模塊化產(chǎn)品開發(fā)方法，釋放了重復(fù)開發(fā)占用的資源就能讓既有的資源產(chǎn)生更多的產(chǎn)出。這對提高公司的資源產(chǎn)出能力是個積極的促進。同時，平臺部門更加注重員工的能力建設(shè)，讓員工也能獲得更多的能力提升，有利于增加員工的職業(yè)滿意度、激發(fā)內(nèi)在工作動力。

（二）建立開放式戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)

在績效管理、預(yù)算管理、激勵分配管理上常見做法是確定年度經(jīng)營目標、根據(jù)目標進行預(yù)算確定資源配置計劃，通過考核目標完成情況論功行賞。而且，當(dāng)年目標完成情況是下一年目標制定的依據(jù)、上年預(yù)算是下年預(yù)算的基礎(chǔ)。在實踐中，烽火通信發(fā)現(xiàn)這樣的方式有著明顯的弊端：目標高低很大程度上決定了考核評價的結(jié)果，目標的合理性受到極大挑戰(zhàn)，對目標合理性的質(zhì)疑也很大程度上影響到對公平性的感知進而影響工作積極性，于是想方設(shè)法降低目標成了獲得好的評估結(jié)果的重要功課，這樣導(dǎo)致著眼點不是對外做大而是內(nèi)部攀比討價還價。按照目標確定預(yù)算，按照預(yù)算控制費用開支，往往是任務(wù)沒完成時預(yù)算卻花光了，目標有可能突破時，預(yù)算不夠用要經(jīng)過層層的費用審批，資源的配置沒有和最終的結(jié)果掛鉤；且由于預(yù)算不花白不花，花少了還可能使下年預(yù)算縮水，所以對費用的有效性管理沒有足夠的重視。因為當(dāng)年實際完成情況是下一年目標制定的最重要依據(jù)，收入又與目標完成率掛鉤，所以，為避免下年目標太高、任務(wù)太重、收入下降，就采取“留一手”的做法，限制了發(fā)展的速度。

烽火通信的績效目標管理推行至2010年已經(jīng)相對成熟，在指標設(shè)置、目標設(shè)定、數(shù)據(jù)采集、核算方法等方面得到了充分完善，但是，這種僅僅依據(jù)目標進行管理的弊端依然存在，尤其是限制了發(fā)展速度的弊端必須革除。有效的績效管理應(yīng)該是能體現(xiàn)戰(zhàn)略、統(tǒng)籌資源、激發(fā)主動性的。為了走出困頓，烽火通信把績效管理、預(yù)算管理和關(guān)鍵人員收入管理統(tǒng)領(lǐng)到戰(zhàn)略之下，進行系統(tǒng)創(chuàng)新，即：推行開放式戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)，核心理念是資源配置與經(jīng)營結(jié)果相匹配、激勵力度與管理貢獻相匹配。

圖2 費用分解圖

具體做法是：公司確定預(yù)算中各項業(yè)務(wù)費用和人力成本占利潤空間的比例，簡言之就是由數(shù)額管理走向比例管理，各項預(yù)算按照目標利潤空間進行計劃，做到對任務(wù)的計劃心中有數(shù)；過程中關(guān)注比例變化，進行經(jīng)營分析，做到管控有數(shù)；核算時按照實際利潤空間確定各項費用的年度實際可用值，保證資源與任務(wù)的匹配；關(guān)鍵人員團隊的薪酬包決定于實際利潤貢獻與上年的比較而不是與目標的比較。公式如下：

關(guān)鍵人員團隊薪酬包=（利潤空間-資產(chǎn)折舊與攤銷費用-研發(fā)材料費用-業(yè)務(wù)費用-資金占用成本-員工人力成本）×K

K=關(guān)鍵人員團隊上年實得薪酬包/（利潤空間-資產(chǎn)折舊與攤銷費用-研發(fā)材料費用-業(yè)務(wù)費用-資金占用成本-員工人力成本）上年實際數(shù)×M

M是貢獻調(diào)節(jié)系數(shù)，決定于凈資產(chǎn)收益率及人均產(chǎn)出、運營周期等關(guān)鍵運營指標對公司的貢獻。

這意味著利潤空間目標越大，費用額度、部門人力成本額度和關(guān)鍵人員團隊薪酬包的預(yù)算也越大，足夠的預(yù)算便于業(yè)務(wù)開展和人員補充；但是，最終的費用、人力成本和關(guān)鍵人員團隊薪酬包的額度決定于實際完成的利潤空間，業(yè)務(wù)單位管理者必須管控好費用開支的過程，提高費用使用的有效性，避免開支超過核算而導(dǎo)致的“欠賬”。

開放式的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)為烽火通信帶來一系列改變，這樣改變成為更快、更好發(fā)展的基石。

1．升級版“我要干”，凸顯承諾文化

烽火通信的干部選聘制讓管理者有了“我要干”的主動性，但還停留在要更多資源干事的層面，沒有進入千方百計用好資源的層面。烽火通信已經(jīng)獲得了穩(wěn)定的規(guī)模增長發(fā)展的成績和勢頭，但是資源使用效率、公司經(jīng)營質(zhì)量與標桿企業(yè)相比仍然差距巨大，這也是能不能更快更好發(fā)展必須解決的問題。在開發(fā)式戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)中，由于目標利潤空間決定預(yù)算，為了實現(xiàn)業(yè)績構(gòu)想，關(guān)鍵管理團隊自主規(guī)劃業(yè)務(wù)發(fā)展目標，提出目標承諾，心態(tài)從上級“要我干這么多，我得向上級要更多的資源”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙蛇@么多，我得設(shè)法提高資源使用效率”。同時，促使了管理團隊更深入地研究業(yè)務(wù)，提升業(yè)務(wù)管理能力。他們對目標的承諾不再保守也不盲目，因為保守的目標可能得到的是較少的預(yù)算、為工作的開展帶來麻煩，盲目的目標講不清實現(xiàn)目標的路徑，只能證明自己不懂經(jīng)營、瞎拍腦袋、亂拍胸脯。各業(yè)務(wù)單位管理者注重獲取更真實的市場信息、開展更深入的分析論證、做好更切實的規(guī)劃部署、進行更有效的資源配置，讓經(jīng)營過程更加可控。

2．資源動態(tài)配置，提高資源有效性

資源配置的有效性是企業(yè)經(jīng)營管理中最關(guān)鍵的任務(wù)之一。以前的資源管理是資源配置根據(jù)目標計劃確定，預(yù)算批準了錢就可以花了，花錢“盡力而為”爭取完成目標，頗具計劃色彩。在這樣的制度下，形成的狀況是：因為上級要求更大的目標，“我們”不得不做更多的事情，那么上級必須給我們相當(dāng)量級增長的預(yù)算，有了這個預(yù)算，“我們”會花預(yù)算做事，并盡力保證結(jié)果——不管結(jié)果能不能實現(xiàn)，錢是已經(jīng)花掉了的。由于當(dāng)年花的錢也是下一年制定預(yù)算的依據(jù)，為了不減少下一年預(yù)算，要盡量花光預(yù)算，形成不花白不花、不花會吃虧的心態(tài)。因此，管理者容易著眼于如何要到更多的預(yù)算，不會仔細衡量、嚴格監(jiān)控投入能不能產(chǎn)生相應(yīng)的回報，結(jié)果是有限的資源難以發(fā)揮最大的功效。為了改變這樣的狀況，烽火通信通過建立開放式的預(yù)核算管理體系改變了原有資金預(yù)算的計劃管理方式，實現(xiàn)了資源配置與產(chǎn)出相稱的動態(tài)管理，提高了資源投入產(chǎn)出效率。

開放式的預(yù)核算管理體系的核心是由管理費用總額改為管理費用與經(jīng)營結(jié)果的關(guān)系，這是一種動態(tài)的管理，即：在年初的預(yù)算方案中，按照各產(chǎn)出線承諾的利潤空間目標和費用占比做出各項費用的預(yù)算，作為各單位費用開支的參照，年末根據(jù)實際利潤空間核算各項費用當(dāng)年實際可使用總額，最終能花的錢不是預(yù)算數(shù)而是核算數(shù)；年度實際核算后費用超支的作為借支，在下年的費用中償還，費用結(jié)余給與獎勵，進入單位獎金池。這樣的設(shè)計告訴大家：計劃可花的錢不等于一定可以花，資源配置是與經(jīng)營結(jié)果相關(guān)的，投入是要回報的，超支不僅需要償還且還會影響利潤額，進而影響關(guān)鍵人員團隊的收入，所以管理者必須重視費用使用的有效性管理、注重提高資源投入的產(chǎn)出效率。為了保證費用使用的有效性，每月對各業(yè)務(wù)單位提供費用花銷和經(jīng)營目標實現(xiàn)的數(shù)據(jù)情況，并對每季度組織經(jīng)營績效分析其業(yè)務(wù)進展，實行動態(tài)監(jiān)控管理。

3．貢獻決定收入，激發(fā)創(chuàng)造活力

各業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵人員團隊掌握著資源的使用權(quán)，他們的工作很大程度上影響著經(jīng)營的結(jié)果，建立與貢獻相一致的個人收入分配制度是經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。烽火通信的做法是對關(guān)鍵人員團隊進行開放式的薪酬包管理，即：將關(guān)鍵人員團隊的薪酬作為一個整體薪酬包進行開放式的單獨管理，這種管理方式的要點是：

（1）明確團隊薪酬包來源于團隊的利潤貢獻。利潤貢獻的含義實際上是未向關(guān)鍵人員團隊分配前的利潤，表現(xiàn)的是關(guān)鍵人員團隊以公司的資源開展經(jīng)營活動，在經(jīng)營利潤中獲得相應(yīng)的收益，這實際上是關(guān)鍵人員團隊與公司的收益分享制度，在感受上有將“打工為別人干”的感覺轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀樽约焊伞钡淖饔谩Ｓ捎谶@種管理方式不論目標大小，看的是最終結(jié)果，實現(xiàn)的利潤貢獻比上年貢獻大就有獎，比上年貢獻小沒有獎勵、收入還會相應(yīng)下降，增量貢獻越多獎勵越大，鼓勵了增量貢獻，消除了制約規(guī)模發(fā)展的制度障礙，釋放了發(fā)展的內(nèi)在動力。

（2）以經(jīng)營管理質(zhì)量作為調(diào)節(jié)團隊薪酬包的重要因素。上交足夠的利潤是股東的必然要求，提高凈資產(chǎn)收益率和人均產(chǎn)出是保證長期可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，運營周期的管理是直接的管理效益。為了防止出現(xiàn)只顧高增長高收入而不顧費用使用效率、投入人員多而不管人員效率的短期行為，對關(guān)鍵人員團隊的收益分享制中明確了經(jīng)營質(zhì)量指標要求，即：在根據(jù)利潤貢獻計算的基礎(chǔ)上，以凈資產(chǎn)收益率的絕對貢獻和相對上年進步情況、人均產(chǎn)出的絕對要求和相對上年進步水平、運營周期改善的絕對要求和相對進步進行調(diào)節(jié)。

這樣的政策明確牽引關(guān)鍵管理人員團隊既注重做大規(guī)模也注重提升資源投入產(chǎn)出效率，學(xué)會用有限的資源產(chǎn)生最多的利潤貢獻。這也促使他們自覺自愿地在實踐中提高經(jīng)營管理能力。以前是公司要規(guī)模他們就要投入、粗放式增長，給公司帶來庫存壓力、資金壓力、人員快速擴充的壓力?，F(xiàn)在是自己學(xué)會算賬，著力改善內(nèi)部管理，努力壓縮庫存、加快資金周轉(zhuǎn)、提高人均產(chǎn)出。

總之，開放式戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)解決了目標博弈問題，管理團隊不再為減輕次年壓力而調(diào)控當(dāng)年結(jié)果，釋放了加快發(fā)展的動力；強化了承諾文化、增強了投入產(chǎn)出效率的意識，各級管理者注重按產(chǎn)出配資源，哪里能有更多的產(chǎn)出哪里就能得到更多的資源，實現(xiàn)了資源的合理配置；實現(xiàn)了按貢獻分配，貢獻增長越多收入增長就越大，激發(fā)了活力；提高了管理者的經(jīng)營管理能力。

好的機制和越來越強的經(jīng)營管理能力為烽火通信的快速健康發(fā)展奠定了堅實的管理基礎(chǔ)。經(jīng)過一年多的運作，烽火通信各資源平臺部門和產(chǎn)出部門經(jīng)過初期的磨合已找到了命運共同體、利益共同體的感覺，組織運作的系統(tǒng)聯(lián)動性明顯增強，響應(yīng)市場的速度明顯加快，更重要的是，在客戶的感知中烽火通信已經(jīng)有了顯著的進步，這些表現(xiàn)在對烽火員工的態(tài)度上、表現(xiàn)在當(dāng)面的稱許上，更表現(xiàn)在對烽火通信的后評估評分明顯提高上。

四、思考與啟示

1．要清楚的了解企業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)，明確行業(yè)核心能力

烽火通信所處的通信系統(tǒng)行業(yè)是業(yè)務(wù)應(yīng)用發(fā)展迅猛、技術(shù)創(chuàng)新層出不窮、產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)不平衡、世界級企業(yè)競爭激烈的行業(yè)，而且通信系統(tǒng)不是簡單的獨立的產(chǎn)品，每一次新建網(wǎng)絡(luò)和網(wǎng)絡(luò)擴建都要考慮與原有網(wǎng)絡(luò)的有效并行或者切換，而由于技術(shù)的快速演進和競爭的激烈，往往是尚未成熟的技術(shù)就被應(yīng)用到產(chǎn)品開發(fā)上、尚未成熟的產(chǎn)品就要應(yīng)用于網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，而通信網(wǎng)絡(luò)能否穩(wěn)定運行直接關(guān)系上千萬、上億的最終用戶的通信。因此，洞察業(yè)務(wù)應(yīng)用發(fā)展、理解客戶的業(yè)務(wù)需求、把握技術(shù)演進方向是前提性的能力，做好產(chǎn)品開發(fā)、提供優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)是基礎(chǔ)保障能力。

作為通信設(shè)備供應(yīng)商，要建立對自己的客戶電信運營商的影響力首先需要能快速滿足客戶的需求，讓客戶相信你是一個有能力解決他關(guān)切的伙伴。洞察業(yè)務(wù)應(yīng)用發(fā)展、理解客戶的業(yè)務(wù)需求、提供優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)，這都要求很強的市場能力，要了解客戶關(guān)切也需要有能力解決客戶關(guān)心的問題。

由于脫胎于科研院所，成立之初的烽火通信基本沒有真正的客戶意識、市場觀念，更談不上市場能力，所以常常是不能準確理解客戶需求，獲得了一點不系統(tǒng)的信息就趕緊開發(fā)產(chǎn)品，結(jié)果等到交付時發(fā)現(xiàn)并不能完全滿足客戶需求，只有改版、替換，暨耽誤時間又浪費資源，整體上在這個時期是理解客戶需求的市場能力的不足。在經(jīng)過十余年的痛苦磨礪后，烽火通信獲得了更多的客戶信任，也得到了更多的訂單，結(jié)果內(nèi)部交付能力又不足了，交付直接影響客戶的業(yè)務(wù)部署，不能按時高質(zhì)量的交付也直接影響市場，因此，新時期整體上是交付能力不足。

2．執(zhí)行力不強只是表象，組織設(shè)計、管理機制不適應(yīng)公司發(fā)展需要才是根源

烽火通信在新的發(fā)展階段面臨交付能力不足問題的時候不再是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，而是進行了組織運作模式的分析和管理機制的分析，發(fā)現(xiàn)了直線職能制的組織模式在應(yīng)對快速變化的市場需求時天生的功能缺陷，針對割裂的責(zé)任無法形成最終產(chǎn)出責(zé)任的問題、根據(jù)端到端業(yè)務(wù)管理的需要和提高資源使用效率的需要重新進行了組織設(shè)計，新的組織一切圍繞產(chǎn)出、產(chǎn)出責(zé)任明晰、資源拉動有效、信息溝通順暢。

找到根源性的問題需要對企業(yè)組織運作模式進行分析和檢查，包括了對責(zé)任目標體系、指揮系統(tǒng)、溝通模式、評價分配體系、利益機制、資源配置方式、文化理念的全面檢視，這種檢查的最好切入點是對利益機制的檢查，這是指揮棒。利益機制的檢查包括對評價指標、評價方法的檢查，包括對評價結(jié)果應(yīng)用的檢查：評價結(jié)果是如何應(yīng)用到人員任用上的，這決定了被評價人的長期利益；評價結(jié)果是如何應(yīng)用到薪酬上的，這是當(dāng)前直接利益。這樣的應(yīng)用能不能形成愿意做大做好的共同意愿？會不會形成防御機制？放大了說就是，企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)關(guān)系是釋放了生產(chǎn)力的還是約束了生產(chǎn)力的應(yīng)該引起組織管理者的足夠重視。

比如烽火通信的績效管理的改進，就是發(fā)現(xiàn)了績效目標管理法帶來的對目標的抵觸，總是糾結(jié)于目標的合理性。由于通信行業(yè)市場受政策環(huán)境和技術(shù)發(fā)展的影響大，且行業(yè)競爭極其激烈，市場格局可能隨著一點突破和一點失誤就出現(xiàn)突變。因此確定合理的目標、實現(xiàn)客觀、有效的評價對于處于行業(yè)相對弱勢地位的烽火通信不是一件易事。這直接影響了公平性感受和引發(fā)防御心理，阻礙快速發(fā)展。開放式的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)有效地解決了這個問題。

3．發(fā)現(xiàn)問題需要跳出慣性思維框架，從新的角度看待管理工作的本源

以烽火通信的績效管理為例，在長期績效管理的實踐中總是在試圖發(fā)現(xiàn)確定合理的績效目標的方法，原因在于沒有突破思維的慣性。按照一般理論方法進行管理實踐，認為要管理好績效就要先確定目標，目標完成的好壞就應(yīng)該是績效評估的依據(jù)，這樣的思維的背后反映的是“計劃思維”、“內(nèi)向思維”，這樣思維認為計劃好了，完成好計劃即可。在快速變化的市場環(huán)境中，應(yīng)該是能適應(yīng)市場變化的才是強者，才能生存和發(fā)展，因此需要“動態(tài)思維”、“外向思維”。

我們不難發(fā)現(xiàn)，計劃其實不是我們的目的，更高更好的經(jīng)營結(jié)果才是我們的目的，計劃是必要的，那是為了做資源的有序安排，但是計劃不等于結(jié)果，因此資源的安排也要動態(tài)管理，同時，計劃完成得好不一定就是貢獻大，因為或許本該做的更好；計劃完成的不理想也不一定就是沒努力，因為環(huán)境可能不是我們定計劃時想象的。