李亞文

(安徽工程大學 管理工程學院，安徽 蕪湖 241000)

長期以來，組織內(nèi)信任被認為是組織中最有力和最有效的管理工具之一[1]，其重要性也已得到眾多研究的證實。有研究表明，信任能夠提高員工的組織公民行為[2]、組織承諾[3]、知識共享[4]和工作績效[5]；若員工對組織、對領導不信任，則可能會通過實施反生產(chǎn)行為來表達內(nèi)心的不滿[6]?？梢哉f，如何提高員工的信任水平是所有管理者共同關心的問題。然而，當前對引起員工信任的因變量研究多集中在個體人格特征、領導風格等方面，而從績效考核角度對員工信任影響開展的研究并不多。

績效考核作為人力資源管理的核心模塊之一，一直是工業(yè)心理學關注的焦點之一。績效考核在組織實踐中發(fā)揮著重要作用，理論研究起步也較早。從上世紀80年代以來，理論界對績效考核的研究更多放在心理學測量層面，旨在如何避免各種不精確現(xiàn)象(趨中效應、暈輪效應等)，研究成果也主要體現(xiàn)在各種績效考核工具上，如360度績效考核、關鍵事件法、行為錨定法等。然而，實踐中卻更關注員工對績效考核的反應、接受性以及是否信任等。因此，本文將研究重點鎖定在績效考核與信任的互動關系以及信任關系的改善對策方面。

績效考核與信任之間存在相互影響關系。一方面，績效考核會使部分員工產(chǎn)生對組織、領導的不信任。另一方面，信任是維持組織效能與維系組織生存的重要影響因素，信任缺失的組織很難做好組織中的各項管理工作，其中也包括了需要切實溝通與充分信任環(huán)境的績效考核工作。本文通過分析績效考核與信任兩者的互動影響關系，提出一些改善組織信任的對策，從而豐富和發(fā)展績效考核與信任的理論研究，并對指導管理實踐有所裨益。

一、績效考核與人際信任的概念界定

(一)績效考核的界定

廣義的績效考核是指管理者與員工之間就目標與如何實現(xiàn)目標達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實現(xiàn)組織目標的管理方法，包括績效目標制定、績效評估和績效反饋三個環(huán)節(jié)[7]。狹義的績效考核就是指績效評估，即考核者根據(jù)之前制定的標準采用一定的考核方法對員工的工作績效進行評價的過程，包括考核目的、考核內(nèi)容，考核主體、考核周期以及考核方式方法等。研究表明，績效考核不僅僅是具有心理學測量特征的控制工具，也是一個包含情景、認知和情感的社會化過程[8]。完善的績效考核制度不僅可以作為處理獎懲、人員配置、薪酬調(diào)整、教育培訓以及業(yè)務改善等的依據(jù)，而且可以激勵員工的工作斗志，提高組織士氣，進而改變員工的工作態(tài)度和行為，對個人績效和組織績效產(chǎn)生顯著影響。

(二)人際信任的界定

不同學者從不同角度都定義過信任。多數(shù)學者傾向于Mayer等(1995)做出的定義，即“信任是基于一方認為對方會表現(xiàn)出對自己重要的特定行為，而放棄對對方的監(jiān)控，把自己的弱點展現(xiàn)給對方的主觀意愿”[9]。信任是一個多維構(gòu)念，不同的學者認為信任具有不同的維度。Butler(1991)提出通過評價領導的能力、一致性、公平性、正直性和忠誠等十種行為來測量員工對領導的信任[10]。Mayer(1995)等在總結(jié)以往學者觀點的基礎上，認為被信任者的能力、誠信和善意這三個特征會直接影響信任者的信任水平[9]。

在企業(yè)行為的研究領域里，信任可以依照研究對象的分析層級分為兩大類，一類是企業(yè)內(nèi)的信任，一類是企業(yè)間的信任。其中企業(yè)內(nèi)的信任又包括橫向信任和縱向信任：橫向信任是指分享同樣工作環(huán)境中的同級之間的信任關系，縱向信任是指員工和直接領導、高層以及企業(yè)之間的信任關系[11]。

二、績效考核與信任的互動影響關系

(一)績效考核對組織內(nèi)信任關系的影響

績效考核可能會導致員工對領導產(chǎn)生不信任。究其原因，績效考核政治性在其中扮演著關鍵角色。明茲伯格指出，組織就是一個政治競技場，而績效考核無疑是領導操作政治的有效工具之一。在管理實踐中我們不難發(fā)現(xiàn)，很多員工對績效考核充滿了恐懼、焦慮和挫折等負面情緒[12]，一些員工甚至對考核結(jié)果不能反映自己的真實績效而大失所望。這其中績效考核政治性具有不可推卸的責任。所謂績效考核政治性，是指管理者人為操作績效考核的結(jié)果[13]，比如領導在考核時考慮私人關系、組織地位和資源控制情況，故意扭曲考核結(jié)果來達到某種目的。老好人思想、輪流坐莊、利用績效考核故意懲罰員工等考核政治行為在組織中是一種常態(tài)。雖然績效考核政治性也有積極的作用，但由于人們一般政治技能不高而往往會成為績效考核政治性的受害者、犧牲品。Poon(2004)研究發(fā)現(xiàn)，績效考核政治性負面影響工作滿意度，進而會提高員工的離職意愿[14]。Chang(2009)等也研究指出，感知組織政治會加劇員工緊張感、降低士氣，并最終對離職意愿和工作績效產(chǎn)生影響[15]。

績效考核政治性之所以會導致員工對領導的不信任，主要是因為政治性導致員工對資源、行為和環(huán)境缺乏控制感和安全感。在工作中，員工都希望自己能對相關資源、行為能自主控制，但由于績效考核政治性產(chǎn)生的不確定性，容易使員工缺乏安全感與控制感，認為自己成為他人操作與玩弄的對象，進而產(chǎn)生焦慮等負面情緒，不信任感就會隨之增加。換言之，正是由于績效考核政治性促使員工缺乏控制感和安全感，才最終導致其對領導產(chǎn)生不信任。

(二)組織內(nèi)信任對績效考核效果的影響

組織中的信任問題已成為研究的熱點。信任是維持組織效能、促進組織生存的重要因素，員工對直接領導、同事和高層管理者的信任都會促進工作績效、對組織承諾與工作滿意度有積極的影響，并且降低離職意向[16]。另一方面，信任缺失的組織卻很難做好組織中的各項管理工作，其中也包括了需要切實溝通與充分信任環(huán)境的績效考核工作，考核者與被考核者之間的信任關系將會影響員工對績效考核的反應和接受性，從而影響績效考核的效果。

此外，組織內(nèi)的信任缺失還可能造成某些績效考核方法不能取得預期效果。例如，在360 度考核中，被考核者對平級考核者、上下級考核者存在互不信任是普遍存在的，尤其是平級考核者，考核結(jié)果有可能影響到各自利益，很難做到客觀公正，從而產(chǎn)生信任危機，最終只能根據(jù)人際關系的好壞決定評分高低。

由此可見，考核者應該與員工建立彼此信任的關系。績效考核是考核者與被考核者相互作用的過程，兩者的關系質(zhì)量能對員工的考核反應產(chǎn)生積極影響[17]。為此，考核者應在考核前與下屬建立高質(zhì)量的領導成員交換關系，提高員工的信任感，從而增加員工的考核滿意性和接受性，保證績效考核工作的有效性。

三、基于績效考核與信任互動關系的管理對策

從管理的角度來看，組織實施績效考核其最終目的還是希望能提高員工和領導的相互信任程度。從現(xiàn)實來看，除了績效考核，也確實很難找到別的有效的用以控制、衡量和提高員工績效的管理策略。鑒于此，我們重點分析組織績效考核應如何進行才能改善員工對領導的信任。

要解決這個問題，提高員工的績效考核體驗與反應至關重要，而這其中又以績效考核公平感最為重要。Smither(1998)指出，說到底，績效考核對公平或公正最為敏感[18]，若員工感知考核過程不公平、不公正，任何考核系統(tǒng)都將注定失敗[19]。所謂績效考核公平感，是指員工對績效考核整體的公平感知情況，是組織公平在績效考核情景下的運用[20]。績效考核公平感包括分配公平、程序公平和互動公平。分配公平是指員工對真實績效評定的公平情況感知，即員工最后的績效結(jié)果是否真實反映其努力程度；程序公平是指員工對決定評定結(jié)果的程序的公平情況感知，互動公平是指在考核過程中，員工所受到人際對待的質(zhì)量，比如領導尊重員工、提供信息交流和解釋等。Fulk(1985)等研究指出，只有員工感到績效考核公平公正時才會愿意相信領導[21]。Folger和Konovsky(1989)研究指出，績效考核程序公平、分配公平與員工對領導的信任積極正相關，并且程序公平的預測力度要大于分配公平[22]。Hzrtmann 和Slapnicar(2009)也指出，增加績效考核程序公平感可以提高員工的信任水平[23]。Frazier(2010)等根據(jù)社會交換理論也指出，當感到組織公平公正，員工也會提高其對組織、對領導的信任傾向[24]。鑒于此，在組織績效考核過程中，領導一定要確?？冃Э己说慕Y(jié)果、程序和互動公平性，并利用科學的績效考核方法改善組織內(nèi)的信任關系。

第一，客觀評估員工績效，全面、真實反映其努力水平和貢獻程度。為了客觀、真實評估員工的績效，管理者在績效考核時一定要盡可能采用客觀指標，并采取科學的方法進行量化。對于一些無法獲取客觀數(shù)據(jù)的指標，管理者也要合理分配主客觀指標的權(quán)重，全面收集績效信息，力求做到考核結(jié)果不偏不倚，如實反映員工的努力水平和貢獻大小。

第二，允許員工表達自己的意見，確保規(guī)則面前人人平等。程序公平就是確保規(guī)則面前人人平等。提高程序公平需要管理者在考核過程中準時公布考核程序，盡量讓所有員工了解考核的步驟、細則和方法；促使員工參與考核決策制定過程，允許他們表達自己的意見和建議并積極傾聽；確保每一項考核決策都是基于事實的判斷，而不帶有個人色彩、人際關系成分。

第三，解釋并說明相關信息，尊重并關心員工。管理者不僅在考核過程中要與員工互動、溝通，在考核結(jié)束后還需要提供公平的績效反饋。對員工不清楚有疑問的地方，管理者一定要進行溝通、交流、解釋，使員工能為自己討一個說法，并做到心中有數(shù)。此外，在交流互動過程中，還要尊重、關心員工，肯定員工的貢獻和價值，提高員工的自尊心和“面子”。

第四，利用現(xiàn)代績效考核方法改善組織內(nèi)信任關系。通過對現(xiàn)代績效考核方法的選擇性使用和組合，避免和抵消各種評估主體偏差效應，使評估結(jié)果盡量公平。如用關鍵事件法可以避免或者抵消評估主體的像我效應、暈輪效應、近期效應；采用強迫分布法或者正態(tài)分布法可以避免或者抵消評估主體的過寬過嚴效應、趨中效應；目標管理法可以避免相比效應。此外，團隊考核也有助于改善組織內(nèi)的信任關系。

第五，組織還應該加強對考核者的培訓。績效考核是考核者操縱的政治工具，考核者的動機、技能以及偏見都可能對考核的結(jié)果產(chǎn)生影響，造成被考核者的不信任感。因此，組織應在考核方法、考核的信息處理，以及如何避免趨中效應、暈輪效應、老好人思想等方面對考核者進行培訓，提高考核者的評估水平，從而增加員工的考核公平感。

四、結(jié)語

信任對于組織健康良性運轉(zhuǎn)至關重要，績效考核也是提高組織績效、效率的重要管理工具。本文分析了績效考核與信任的互動關系，指出績效考核的政治性會導致員工對領導的不信任，而缺失信任的組織又很難做好需要切實溝通與充分信任環(huán)境的績效考核工作。最后，本文指出領導在績效考核過程中要確保分配、程序和互動公平，并通過現(xiàn)代績效考核方法提高員工的績效考核公平感，以此來改善員工對領導的信任。

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