陸岷峰，李冬梅，汪祖剛

（1.南京財經大學 金融學院，江蘇 南京 210046；2.江蘇銀行 連云港分行，江蘇 連云港 222000；3.東方金誠國際信用評估有限公司，江蘇 南京 210005）

金融互聯網背景下商業(yè)銀行業(yè)務流程再造研究

陸岷峰1，李冬梅2，汪祖剛3

（1.南京財經大學 金融學院，江蘇 南京 210046；2.江蘇銀行 連云港分行，江蘇 連云港 222000；3.東方金誠國際信用評估有限公司，江蘇 南京 210005）

“商業(yè)銀行業(yè)務流程再造”一直以來都是銀行家們關注的字眼。隨著近年來互聯網技術在金融業(yè)的廣泛運用，金融互聯網的崛起使銀行業(yè)發(fā)展表現出四大新趨勢，它整合了銀行服務流程和內容,改變了銀行的運作方式，對商業(yè)銀行傳統業(yè)務流程產生了深遠的影響，倒逼其進行流程再造。新形勢下，商業(yè)銀行業(yè)務流程再造并非局限于業(yè)務層面上的操作流程的優(yōu)化與改善，更重要的是它充分利用互聯網思維，通過對銀行的組織管理模式、信息技術、經營理念、企業(yè)文化等方面進行協同再造，從而實現銀行的業(yè)務流程再造，以適應未來金融互聯網發(fā)展的需要。

商業(yè)銀行；金融互聯網；商業(yè)銀行業(yè)務流程再造

一、引言

2013年，一場前所未有的互聯網金融熱潮席卷全國?；ヂ摼W金融的蓬勃發(fā)展在某種程度上給我國商業(yè)銀行傳統的商業(yè)模式帶來不小的沖擊，商業(yè)銀行原有的業(yè)務流程①已經嚴重制約了商業(yè)銀行的進一步發(fā)展。隨著金融互聯網的不斷發(fā)展，未來銀行業(yè)將朝著渠道電子化、產品個性化、功能平臺化、服務智能化、業(yè)務邊界無限化、盈利模式精細化、互聯網金融模式“O2O”化方向發(fā)展。②要實現這一商業(yè)模式的成功轉變，必須認真審視目前傳統的以“部門銀行”為中心的業(yè)務流程模式能否適應未來金融互聯網時代發(fā)展的需要。

“商業(yè)銀行業(yè)務流程再造”一直以來都是銀行家們關注的字眼。商業(yè)銀行業(yè)務流程再造是指以銀行未來的經營目標和組織管理模式為出發(fā)點，以提高顧客滿意度為再造的中心，創(chuàng)造性地利用互聯網技術建立合理有效的業(yè)務流程，使商業(yè)銀行動態(tài)適應金融生態(tài)環(huán)境變化和提高核心競爭力的一系列管理活動。[1]它不僅僅是停留在業(yè)務層面上的操作流程的優(yōu)化與改善，還包括組織管理模式再造、信息技術再造、經營理念再造、企業(yè)文化再造等多方面內容。為有效順應金融互聯網的發(fā)展，傳統商業(yè)銀行的發(fā)展必須融入互聯網思維，對現有業(yè)務流程進行重新設計和再造，以求在服務效率、服務質量、服務成本、服務差異化等方面取得質的提升，從而增強商業(yè)銀行的核心競爭力。

二、金融互聯網對商業(yè)銀行業(yè)務流程的影響

第一，金融服務無網點化。截至2013年末，我國16家上市商業(yè)銀行共有物理網點7.6157萬家，繁冗的物理網點未來將成為銀行的負擔。隨著金融網絡化和網絡金融化的發(fā)展，客戶對銀行物理網點和柜臺的依賴將逐步減弱，銀行網點的內在價值將持續(xù)遞減，而通過網上銀行、手機銀行等多種電子方式辦理各種金融服務的黏性將增強。目前銀行的電子分流率普遍達到80%以上。2013年度，支付機構累計發(fā)生電子支付業(yè)務153.38億筆，金額9.22萬億元，同比分別增長56.06%和48.57%。網上支付業(yè)務236.74億筆，金額1060.78萬億元，同比分別增長23.06%和28.89%。③銀行間的競爭優(yōu)勢將不再取決于分支機構及網點等物理渠道的數量，反之物理網點將可能成為個別銀行的負擔。商業(yè)銀行將逐步通過延伸出電子化的虛擬“網點”和“柜臺”，以金融互聯網、社區(qū)智能銀行、移動支付為載體，為客戶提供全天候的金融服務?？蛻艨赏ㄟ^電話銀行、手機銀行、網上銀行、微信銀行等電子網絡渠道實現支付業(yè)務、轉賬匯款、跨境結算、小額信貸、現金管理、資產管理、供應鏈金融、基金和保險代銷、信用卡還款等業(yè)務。電子渠道的最大優(yōu)勢就是銀行可不受時間、空間的限制來服務客戶，并可以快速收集客戶信息，提供精準服務，并在此過程中逐步改變銀行用戶的使用習慣和渠道上的粘性，銀行的線上化趨勢已經不可改變。

與此同時，直銷銀行的發(fā)展恰逢其時。直銷銀行模式突破了傳統銀行經營規(guī)模受物理網點數量制約的瓶頸，它通過后臺系統實現24小時不間斷自動處理客戶業(yè)務申請，銀行客戶通過電腦、電子郵件、手機、電話等遠程渠道獲取銀行產品和服務。直銷銀行憑借以不受時間、地點限制的方便和快捷并且由于沒有實體網點，精煉了組織結構，大大降低了營業(yè)成本，可以為客戶提供更有競爭力的價格和更優(yōu)惠的金融產品和金融服務。2013年9月16日，民生銀行與阿里巴巴約定在包括直銷銀行業(yè)務的多個領域開展戰(zhàn)略合作。北京銀行也在同月宣布開通直銷銀行業(yè)務，并在北京、南京、濟南、西安等地率先推出試點，北京銀行客戶無論任何時間、任何地域、任何網點，都可以實現自己的存取款、房地產金融服務。[2]筆者認為，直銷銀行將是未來銀行業(yè)發(fā)展的一大趨勢，并將成為金融互聯網化的利器。

第二，消費支付移動化。隨著移動通信和互聯技術的快速發(fā)展，移動互聯與移動金融應用發(fā)展正在成為推動金融互聯網發(fā)展的強勁動力。電子支付業(yè)務開始從計算機終端走向移動終端，驅動了移動支付業(yè)務的快速發(fā)展，對線下支付產生較強的替代作用。2013年度移動支付業(yè)務16.74億筆，金額9.64萬億元，同比分別增長212.86%和317.56%。③全社會消費移動支付規(guī)模呈倍數增長，同比增速均在200%以上。各大商業(yè)銀行紛紛通過手機銀行和微信銀行，不斷拓展移動支付業(yè)務。2013年12月，中行、建行、浦發(fā)、光大等7家銀行宣布與銀聯聯合啟動NFC手機移動支付全國推廣。另外，銀聯還與UC、騰訊、360、Opera、百度等互聯網公司達成合作，超過80%的手機瀏覽器平臺將全面支持銀聯移動支付。消費支付所涉及的客戶群包括商旅、購物、電影院線、數字產品、團購等各種類型的商戶，全面涵蓋近場和遠程的產品形態(tài)。未來的支付形態(tài)是一個非銀時代，消費支付移動化的趨勢日漸凸顯。

第三，管理模式垂直化。我國目前的商業(yè)銀行組織結構存在著部門之間分工不明確、職能交叉重疊、內耗嚴重、管理費用高企、機構層次多、管理跨度大、溝通渠道復雜、溝通成本高等諸多問題，這顯然與現代商業(yè)銀行市場化、專業(yè)化、扁平化的經營趨勢是相悖的，冗余的組織架構導致金融資源配置分散化和低效率，無法適應新金融生態(tài)環(huán)境的發(fā)展。為解決商業(yè)銀行規(guī)模和市場跨度過大、經營范圍過寬等引發(fā)的管理效率低下、市場響應慢、風險控制不力等問題，近年來各大中小銀行紛紛進行了事業(yè)部制改革，諸如中行撤銷五大總部，工行組建利潤中心，交行組建多個事業(yè)部，等等。其中民生銀行全面啟動了公司業(yè)務事業(yè)部制改革，先后成立了地產金融事業(yè)部、能源金融事業(yè)部、交通金融事業(yè)部和冶金金融事業(yè)部四個行業(yè)金融事業(yè)部，實現業(yè)務的垂直化運行模式。這種垂直化的部門設置一方面使得組織結構內部中間層次得到大幅度的減少，有利于總行對事業(yè)部的直接管理，增強了總行對物流——資金流——信息流的全面把控力度和風險控制力，同時還有利于基層分支行擺脫“貪大求多”的業(yè)績壓力，提高了銀行整體的運營效率；另一方面還提高了成本核算的精確度，成本核算可以細化到部門、崗位甚至產品。盡管這種改革大大提高了銀行整體的運營效率，但是垂直化程度仍依賴于較低的信息化和較高的人工化。隨著金融互聯網的不斷發(fā)展，業(yè)務模式垂

直化的深度和廣度將發(fā)生質的變化。

第四，業(yè)務流程信息化。數據，已經滲透到當今社會每一個行業(yè)和業(yè)務職能領域中，并成為重要的生產因素。隨著移動互聯網、云計算、物聯網和社交網絡的廣泛應用，人類的經濟社會活動正走向全面數字化。大數據時代下，與傳統銀行相比，互聯網金融在信息收集、信息處理、產品交付以及風險防范等方面都具有優(yōu)勢，其提供的金融服務已經從簡單支付滲透到了現金管理、轉賬匯款、資產管理、小額信貸、供應鏈金融、基金和保險代銷等銀行核心業(yè)務領域。[3]在與互聯網金融的競爭中，商業(yè)銀行的業(yè)務流程再造必須實現信息化，通過信息收集——信息篩選——信息挖掘——信息處理——信息利用，從而形成有效的信息流，通過計量模型對銀行客戶進行篩選，準確分析客戶需求和風險偏好，利用金融互聯網信息平臺全面整合客戶的數據信息，從而實現各項金融業(yè)務的審批決策和風險管控。

目前，商業(yè)銀行傳統的業(yè)務流程仍將起著重要作用，主要基于以下兩方面的原因。一是廣大客戶對信息技術手段的使用習慣與熟練程度需要一個遷徙的過程，二是金融互聯網還處于探索階段，對傳統業(yè)務流程的影響將是逐步的。但是，隨著計算機技術和金融互聯網的不斷發(fā)展，整個銀行業(yè)呈現出的金融服務無網點化、消費支付移動化、管理模式垂直化和業(yè)務流程信息化將對商業(yè)銀行傳統的業(yè)務流程產生深遠影響。新形勢下，商業(yè)銀行進行業(yè)務流程再造將是歷史的必然。

三、金融互聯網背景下商業(yè)銀行業(yè)務流程的再造路徑

隨著金融互聯網的迅猛發(fā)展，我國主要大型商業(yè)銀行也紛紛提出了各自流程改造的計劃并推出了一系列大的動作和行動，但其廣度和深度還遠遠不能適應未來金融互聯網發(fā)展的需要。商業(yè)銀行傳統業(yè)務流程無法順應金融互聯網發(fā)展的需要，倒逼其進行流程再造。新形勢下，商業(yè)銀行業(yè)務流程再造并非只是業(yè)務層面上的操作流程的優(yōu)化與改善，更重要的是通過對銀行的組織管理模式、信息技術、經營理念、企業(yè)文化等多方面進行協同再造來實現業(yè)務流程與風險管理流程同步設計，從而真正實現商業(yè)銀行從“部門銀行”到“流程銀行”的徹底轉變，從以“利潤為中心、以政府為導向”轉向以“客戶為中心、以市場為導向”發(fā)展。

（一）銀行的組織管理模式再造

從國外發(fā)達國家銀行業(yè)的業(yè)務流程再造實踐經驗來看，組織管理模式的再造是業(yè)務流程再造順利開展的基礎。因此，商業(yè)銀行在進行業(yè)務流程再造時必須將組織管理模式再造放在首位，通過組織管理模式再造促進銀行業(yè)務流程的再造，降低流程割裂和重疊問題，提高業(yè)務流程的運營效率。

在“總部——前臺”（點對點）式的組織管理模式中，傳統的一級、二級分行將消失，取代的將是總部信息中心、決策中心、風控中心、產品研發(fā)中心和大數據處理中心，而前臺將提供自助終端服務支持和營銷人員智力服務支持。這種點對點式組織管理模式既要求總部具有比較高的風險控制力和決策效率，還要求前臺不斷增強對客戶的服務質量和服務粘性。

總部將通過對前臺的縱向管理來加強總部對物流——資金流——信息流的管控權力，使總部成為管理的中心，實現管理流程化，形成“中心化作業(yè)，流程化管理”的集約運營模式?？偛繉⒂晌宕蠊芾碇行臉嫵?。一是信息中心。商業(yè)銀行通過搭建信息平臺，與重點電子商務平臺及其他合作伙伴建立戰(zhàn)略結盟，打造信息生態(tài)鏈，實現小微客戶、財富管理客戶、大眾客戶等價值客戶信息的批量獲取、客戶挖潛以及深度經營，為風控中心和決策中心提供準確信息流。二是風控中心。隨著互聯網技術在金融的廣泛運用，傳統的金融風險除信用風險、市場風險、流動性風險、操作風險、聲譽風險外，網絡技術風險將成為風險管理不可忽視的重要一環(huán)。商業(yè)銀行還需通過風險管理流程與業(yè)務流程同步設計，創(chuàng)建先進的風險識別、度量、控制和轉移體系，實現對業(yè)務的全過程監(jiān)控。三是決策中心。借助信息中心和風控中心的業(yè)務處理，推動銀行業(yè)務決策的科學性和準確性。商業(yè)銀行將借助互聯網技術，通過流程優(yōu)化、審批集中等措施提升決策效率，降低運營成本和審批時間。四是產研中心。商業(yè)銀行的研發(fā)中心要充分利用大數據處理中心的優(yōu)勢加強產品創(chuàng)新，在個人、公司、機構、金融資產服務、渠道等主要業(yè)務領域，加大金融產品創(chuàng)新研發(fā)力度，提高產品針對性，優(yōu)化產品開發(fā)機制，推出具有價值創(chuàng)造能力和市場競爭力的金融產品；五是大數據處理中心。借助“大數據”手段，實行大數據戰(zhàn)略，建設大數據平臺，成為未來商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的唯一選擇。大數據處理中心要積極推動傳統業(yè)務渠道與移動通信、云計算等新興業(yè)

態(tài)縱向整合、橫向滲透，通過對前臺的各類營業(yè)信息進行點對點的聯網系統，隨時獲得即時數據，促進信息集中、整合、共享、挖掘。通過云計算全面提升數據分析和預測能力，幫助銀行全面提升運營管理水平和效率。以上五大管理中心并非獨立運作，而是可以進行各中心的信息資源共享，并協同配合向前臺提供更高效的業(yè)務支撐。

前臺將提供計算機終端自助服務支持和營銷人員的智力服務支持，通過采取“計算機智能＋人工智能”兩大智能相結合的前臺服務模式，滿足客戶全面立體及不同應用場景下的金融需求。其中，計算機終端自助服務支持將通過VTM（智能銀行機）、ATM、CRS（自動存取款機）、自助繳費終端等各種自助設備為銀行客戶提供存、貸、匯、支付、銀行卡、理財等多種自助業(yè)務，通過計算機ATM的自助式完成。自助式服務渠道具有延伸服務、疊加服務、降低成本和風險的優(yōu)勢，將取代或迫使遍布大街小巷的傳統銀行營業(yè)網點轉型；營銷人員的智力服務支持將通過專業(yè)的金融人才隊伍引導客戶使用計算機終端完成金融服務，并為客戶提供專業(yè)的投融資咨詢服務，加大客戶粘性，從而贏得更多的客戶資源。

（二）銀行的信息技術再造

商業(yè)銀行業(yè)務流程再造在很大程度上取決于信息技術的發(fā)展水平，即信息技術必須為商業(yè)銀行業(yè)務流程再造提供高效的實施平臺。商業(yè)銀行在實施業(yè)務流程再造時，必須以信息技術再造為依托，有效提高業(yè)務流程再造過程中信息技術創(chuàng)新的應用水平。

當前我國銀行業(yè)對信息技術僅處于初步的文字、數據和圖表處理階段，新形勢下的業(yè)務流程再造是銀行利用現代信息技術重新進行業(yè)務流程設計，而不僅僅是通過對信息技術最低層的開發(fā)來實現原有業(yè)務流程的電子化。隨著互聯網技術的不斷發(fā)展，現代信息技術包括人工智能、移動通訊、多媒體、工作流程智能化等。信息技術再造需建立起基于信息集成的流程架構，實現數據來源惟一、信息共享。具體地講，商業(yè)銀行要逐步完成管理信息系統總體框架的設計，通過后臺支持業(yè)務流程的計算機化來實現產品開發(fā)、受理審查、貸前調查、信用評估、項目評估、風險審查、文件閱示等業(yè)務的信息化和流程化管理，最終建立起涵蓋內部信息和外部信息的完整的管理信息系統。

（三）銀行的經營理念再造

銀行業(yè)務流程再造還要求將現代經營理念運用到現代商業(yè)銀行的管理經營中來，以客戶需求為中心。商業(yè)銀行的經營理念從以“利潤為中心、以政府為導向”向以“客戶為中心、以市場為導向”轉變，是實現業(yè)務流程再造的有力保障。銀行經營理念再造必須將客戶的滿意度作為突破口，將各類客戶的建議和意見視為提升客戶滿意度的推動力，設計出差別化和多樣化的業(yè)務流程滿足各類客戶的個性化需求，通過服務增值來提高客戶的粘性。

（四）銀行的企業(yè)文化再造

商業(yè)銀行業(yè)務流程再造的成功在很大程度依賴于全體員工參與的程度，因此基于流程再造導向的企業(yè)文化再造具有重要的現實意義。國外銀行業(yè)流程再造的實踐表明，再造是重塑人們的價值流程和處理流程。

目前，我國大多數商業(yè)銀行的企業(yè)文化普遍存在層級文化的痕跡、隱式文化要素居多、缺乏系統性等問題?；跇I(yè)務流程管理的本質屬性，我國商業(yè)銀行企業(yè)文化再造的當務之急是，必須結合現代商業(yè)銀行管理制度和商業(yè)銀行發(fā)展定位的個性特點，建立科學有效的績效和報酬激勵分配機制，改進銀行員工生存價值理念，讓員工獲得強大的歸屬感，從而促進全體員工群策群力，形成企業(yè)文化的再造。

[1]駱志芳.關于我國商業(yè)銀行業(yè)務流程再造的思考[J].軟科學，2007，（5）.

[2]閆冰竹.中國直銷銀行發(fā)展探析[J].中國金融，2014，（2）.

[3]閆冰竹.大數據時代的銀行業(yè)發(fā)展[J].中國金融，2013，（10）.

［注 釋］

①商業(yè)銀行業(yè)務流程是指直接或間接為顧客創(chuàng)造價值的一系列相關邏輯活動的有序集合，可以分為為直接創(chuàng)造價值的客戶服務流程和為直接創(chuàng)造價值活動服務的后臺支持流程。

②參見中國貿易報《我國銀行業(yè)商業(yè)模式面臨的變局》2014年7月3日。

③數據來源：中國人民銀行2013年度支付體系運行報告。

［責任編輯：解梅娟］

F830.33

A ［

008-8466（2014）06-0036-04

2014-08-01

陸岷峰（1962— ），男，江蘇金湖人，南京財經大學金融學院教授，南京大學博士后，主要從事宏觀經濟、商業(yè)銀行、中小企業(yè)研究；

李冬梅(1981— )，女，江蘇連云港人，江蘇銀行連云港分行職員，主要從事商業(yè)銀行和中小企業(yè)研究；

汪祖剛(1987— )，男，湖北陽新人，東方金誠國際信用評估有限公司職員，金融碩士，主要從事商業(yè)銀行研究。

10.13784/j.cnki22-1299/d.2014.06.009