羅明麗 陳 玲

經過十年的努力，京東終于在美國納斯達克股市成功上市。這家在北京中關村起家的電子商務公司，今年5月22日成為了中國在美國納斯達克上市的第118家公司。上市當天京東的市值達近300億美元，成為中國第三大互聯(lián)網上市公司，規(guī)模實力僅次于阿里巴巴。上市后董事長劉強東承諾讓全體員工分享財富增長，每年拿出1%，將在5年之內拿出5%的股份獎勵給員工。按目前的市值計算就是15億美元，折合人民幣為90億元。截至今年一季度末，京東擁有員工為5.01萬人，他們都將從中獲利。

在上市現(xiàn)場，劉強東將公司的標識、一只帶有金屬質感的小狗玩偶送給了納斯達克首席執(zhí)行官鮑勃·格雷菲爾德。鮑勃滿面笑容地接受了這個紀念品。他說京東是中國在美國納斯達克上市最大的一家公司。是真正具有創(chuàng)新性的科技公司，也是迄今為止中國公司在美國最大的一單IPO。

控股 只為掌握京東

在美國上市成功之后，雖然劉強東以及公司原有股東的股份都被稀釋了，但他通過投票權依然保持對公司的絕對控制。按劉強東的話說：“這正是我所要追求的目標，在公司處于的高速增長的階段中，必須保證創(chuàng)始人對公司的控制，這樣才不至于將更多時間浪費在溝通上，從而失去搶占市場、加速擴張的機遇?！?/p>

京東商城從創(chuàng)辦到2007年，第一次融到的資金是來自于“今日投資”（風投公司）的1000萬美元。此后，又獲得今日資本、雄牛資本及梁伯韜私人公司共2100萬美元聯(lián)合注資。經過了多輪的融資，先后總共融資將近25億美元。上市之前騰訊入股了15%的股權。其間劉強東一直牢牢掌握控制權。他曾經在京東內部說：“我可以不做中國首富，但要絕對控制公司。”他致勝的關鍵招術在于為京東“拿來”了AB股制度——即美國為上市公司創(chuàng)始人專門設計的雙層結構投票權——通過該機制，創(chuàng)始人其所持有的B類股票，投票權通常為1股10票，而創(chuàng)始人以外其余的A類股票投票權為1股1票。facebook的扎克伯格，百度的李彥宏等都依托于此成功上市。劉強東有過之而無不及的是將B類股票權重再次予以成倍的擴大，即自己名下的B類股票每1股相當于擁有20票表決權。選擇了這一制度體現(xiàn)了劉強東事先就做出了將充分“燒錢”、絕對控制京東的決策。

從技術上來說AB股制度在美國投資市場運用起來并不復雜，但在實際操作過程中卻并非容易的事，它包括了如何選擇投資人，防止投資人聯(lián)手對創(chuàng)始人施壓，以及除了財務之外如何設計創(chuàng)始人與投資人之間的權利，甚至包括如何對不同的投資人實行“分而治之”，都需要在制度安排上設計合理，合規(guī)運作。特別是對高管擺布，權益匹配都要設計的十分嚴密，非常講究。

那么劉強東是怎樣在京東成功運用了AB股制度的呢？可以先來看看京東的董事會。根據招股書（F-1）上市后京東擁有5名董事會成員，劉強東、劉熾平、黃明、李道葵和謝東螢。除了劉強東和劉熾平（騰訊電商控股公司董事長，因收購京東15%股份進入京東董事會）之外，其余成員都是獨立董事。而京東內部管理層沒有一位成員進入董事會。董事會還做出了另外一條規(guī)定，只由劉強東擔任董事一職，如果沒有其本人董事會將無法構成法定最低人數(shù)，從而就不能進行重大事項的決定。顯然上市后的京東董事會，基本上是一個“二劉”的雙簧。

再來看看股東所持有的票數(shù)，在IPO之后京東根據股東同意的新公司章程，建立起雙重股權制度。其中MaxSmart、Fortune、劉強東及其附屬機構持有的股份可按1∶1的比例轉換為B類普通股，每1股享有20份投票權；而其他普通股則只能按1∶1轉換為A類普通股，每股對應1份投票權。所有優(yōu)先股均可根據適用的轉換率轉換為A類普通股。也就是說高投票權的B類普通股，將集中在劉強東以及在股權激勵計劃下獲得股份的京東員工、管理層及其他顧問身上，而京東在發(fā)展過程中引入的投資者只能持有低投票權的A類普通股。上市前夕劉強東以18.8%的股權，控制了55.9%的投票權。而上市之后根據招股書加權計算的投票權達到了83.7%。劉強東的控制主要通過兩種方式實現(xiàn)，將其兩家在BVI注冊的公司（Max、Fortune）持有股票轉為B類股。

另外參與京東的主要投資機構包括騰訊、高瓴資本、老虎基金、DST、今日資本、凱鵬華盈、紅杉資本等，上市后劉強東均以協(xié)議的形式將他們手中A類股的投票權轉到了自己的名下。通過了預先設計的路徑，最終使得他持有的京東股票具有了超級投票權。只要持有的股份不低于7%，他就能完全控制京東。

劉強東說喜歡看《撒切爾夫人》、《丘吉爾》和《羅斯?！返葟妱菡渭业膫饔洝；蛟S是受偉人們潛移默化的影響，他成功地掌握了資本市場的“強勢政治”——以資本控股寫下了電商行業(yè)企業(yè)家的那一段傳奇。

轉型 依賴強硬個性

早在中國人民大學念社會學大四年級的時候，劉強東就靠著寫程序賺到的第一筆錢加上借來的十幾萬元，盤下了中關村附近的一個飯館。以前那里的店員薪水很低，住在很差的地下室宿舍里，平時的伙食也很不堪，甚至吃那些快要變質的菜。老板像防賊一樣親自采購、親自收銀。劉強東接手了飯店后，把所有店員的薪水調高了一倍，改善了住宿條件，每頓飯都是2葷2素的菜肴。管理上充分信任由店員采購，由店員收銀。因為要上課劉強東每周只能光顧店里兩次。誰知不到一年時間，一家盈利的飯店不僅賠光了他賺來的辛苦錢，還搭上了借來的本錢。原來他不在的時候，員工不光吃好菜，還要喝好酒；采購員為了賺錢，虛報采買賬；收銀員為了撈錢，瞞報營業(yè)額。劉強東總結失敗創(chuàng)業(yè)的教訓，在于自己將信任和管理混為一談了。對員工是要信任，但不等于疏于管理。讓他加入團隊就是信任，但要通過制度、規(guī)章、流程加以制約，形成互相監(jiān)督的體系。

經營飯館失敗的經歷使劉強東汲取了深刻教訓。在后來京東的數(shù)次轉型中，逐步培養(yǎng)出了劉強東強硬的個性。到了2001年他用3年時間，已經將京東商城打造成中國最大的光磁產品代理商，從這一年開始他啟動了京東的第一次轉型，由代理商向零售商轉變，經營商品從正版碟片到高端電腦配件，品種擴大了幾十倍。并開始在全國開設實體分公司，使自己的個人財富突破了1000萬元，也為他賺到了人生的第一桶金。此時京東定下的目標是要做IT領域的國美電器，學習的榜樣是黃光裕，他因實現(xiàn)了國美上市而成為中國的首富。劉強東提出也要在全國開IT連鎖賣場，當時內部的反對聲音很大，但他仍然堅持這樣做了。到了2003年京東的連鎖賣場已經在全國開出了12家。

然而正在興致勃勃地圈地擴張之時，2003的SARS讓喧鬧繁華的中關村人流迅速退去。賣場生意冷清，物流配送驟減。出于員工的安全考慮，劉強東決定在網上銷售產品。他還清楚地記得，其間他在人大西門的城鄉(xiāng)超市曾經買過裝滿兩面包車的方便面、火腿腸和礦泉水發(fā)給員工，讓大家呆在辦公室里的電腦前，每天用三分之一的時間和用戶互動洽談買家。自己則在陽臺上給大家做飯做湯。這場瘟疫過后，讓京東商城找到了自己的最佳生存之地——互聯(lián)網。SARS結束后京東開始在線上和線下同時賣貨。2004年1月京東多媒體網電子商務上線，正式推出電商業(yè)務。然而在京東2004年的6000萬元銷售額中，來自線下和線上的銷售額分別為5000萬元和1000萬元。

可見當時京東的線上業(yè)務基本不賺錢，利潤90%以上來自線下的連鎖門市。但是線上的希望在于增長很快，只是露出了冰山一角還不起眼?；谶@樣的判斷，2005年上半年劉強東關掉了全國的12家門店，在一片反對聲中全面融入互聯(lián)網。這在當時是需要勇氣的——彼時線下連鎖的模式正處在巔峰狀態(tài)。而他在互聯(lián)網的電子商城里，因為生意并不景氣，打出的產品價格要比同行的低6%，他還要求網民們舉報只要有比京東更低的價格，將給與獎勵。雙管齊下的舉措帶來的利益一發(fā)不可收，他連續(xù)6年創(chuàng)造了每年200%的增長。業(yè)內的同行們因此討伐的呼聲塵囂甚上，但是在質疑聲中劉強東的生意照樣紅火，而且還獲得了數(shù)億美元的融資用來擴展網營的規(guī)模，再次把競爭對手甩在了身后。

劉強東在業(yè)內被稱之為性情中人，電子商務界都認為他是名副其實的商戰(zhàn)火藥桶。是他把中國的電子商務帶到了一個令人目眩的高度。如今京東商城規(guī)模僅次于阿里巴巴在線商城，在中國電子商務排名第二位。他用成就證明了后來者同樣可以居上，2007年6月京東每日的訂單處理突破3000個引起同行的刮目相看，緊跟著很快就有風險投資主動找上門來，“今日資本”投給了京東第一筆風投1000萬美元，解決了物流配送出現(xiàn)的巨大壓力，從那年以后，京東的融資路徑也逐步順風順水起來了。

用人 強哥更加獨裁嗎

在2014年3月舉辦的《“中關村100”企業(yè)家俱樂部做強做大閉門研討會之京東專場》上，劉強東說明了自己的用人之道：京東員工都要經過測試關，被面試的員工被分成五類。一是廢鐵，能力不行價值觀也不行，這類人通不過測試；二是鐵，價值觀匹配但能力不行，京東會對他們進行輪崗和培訓，如果仍然不行還會被辭退；三是鋼，能力和價值觀都沒問題，他們占京東員工總數(shù)的80%，是京東的地基；四是金子，能力和價值觀得分都很高，占京東員工總數(shù)的20%，是京東的核心；五是鐵銹，如一些銷售能力很強，但價值觀不匹配。鐵銹員工被劉強東一旦發(fā)現(xiàn)，就會被堅決清除。

本身的貧寒身世，加重了他對寒門后輩的青睞，劉強東說：“要能吃苦，并且是持久的吃苦，才能成就京東事業(yè)的脊梁。能吃苦才能錘煉京東人的優(yōu)良素質?！痹诰〇|的團隊里由三種人形成了穩(wěn)固的架構，三種人受到了劉強東的特別存眷。

一種是高層的管理者，向他直接負責的二十二位副總裁、區(qū)總裁。這些高管多數(shù)是從外處挖過來的，他們擁有豐富的工作經驗和扎實的專業(yè)根本。劉強東作為董事局主席和首席執(zhí)行官，對他們在經營過程中逐步充實授權，幫他們把事務性工作分離出去，讓他們可以把精神放在計謀經營與市場營銷上。

另一種是京東培訓生，他們是培訓班的結業(yè)生。按照劉強東的說法就是，在別家公司上過班哪怕只有一天的也不要。他們在經過培訓后將有半年時間在不斷的輪崗中，他們有機遇與劉強東零丁晤談，待遇豐厚并且頗受公司內部的尊敬，甚至劉強東會親自請他們吃飯。培訓生被外界視為劉強東的嫡派，每年從應屆大學生中招聘100個（簡稱管培生）。大都是工人和農民家庭出生。劉認為這些人一張白紙，沒有被其他工作的經歷所感染。被劉強東親自“調教”后，成為京東各個部門的管理者。他們工資比普通員工高，可以直接向劉強東寫信匯報所見所聞所感。

還有一種是物流業(yè)底層守望者，“最后一公里”的站長們。這來自于日本優(yōu)衣庫總裁柳井正說的管理理念：“有幾多店長我就開幾多店，把各店的經營權完全地交給門店的店長。”店長的綜合能力顯得尤為主要。京東也在全國一級物流中間設有二級物流中間，浩繁的二級物流四周布設了物流終端站，貨色層層配送，由終端站的配送員們負責貨色抵家。配送員直接面向客戶，他們直接關系到京東的未來成長，京東要求物流終端站長負責管理配送員們的日常工作。

為避免京東陷入行賄受賄的困擾，劉強東采取采購、銷售分離的監(jiān)督環(huán)節(jié)。采購和銷售分別有單獨的考核指標，采購價格高了，銷售就會反對。收受回扣和行賄就是觸犯京東的天條，輕則開除重則被移送公安。采購接受供應商吃飯，需要得到直接和再上一級領導的批準；同時還必須向公司合規(guī)部門報備，否則將以違規(guī)論處。京東也不鼓勵員工請供應商吃飯。由于京東給的提成比較高，所以員工會用自己的錢請供應商吃飯，以便拿到更低的采購價。這樣的行為京東也將給予嚴肅處理。劉強東的解釋是，這雖然沒有貪污，沒有損害公司利益，但是不符合京東的價值觀。

股東 不是那么好當?shù)?/h2>

在京東人人都能持有期權或者股票。但只有總監(jiān)以上以及老員工知道拿到的到底是多少股份。京東的員工股份由劉強東代為持有。入職的時候員工被告知會有期權，但什么時候給、給多少不知道也不能問，問了也不會告訴你。業(yè)務領導會告訴員工，只需要記住一句話，老劉不會虧待你，只要你好好干。

劉強東創(chuàng)辦京東后特別重視公司管理和文化。在京東能夠確定自己擁有期權和股份的群體還有管培生。他們大多被安排在采銷等核心崗位，或者是倉儲配送等辛苦而又重要的部門，每個人經手的銷售額都在10億元以上。管培生的起步年薪最少是10萬元，穩(wěn)定率比較高，辭退他們必須經過劉強東批準。對于管培生劉強東一直青眼有加，即便自己在美國學習期間，也堅持寫信向他們發(fā)電子郵件。像對朋友一樣敘述自己在哥倫比亞大學的各種經歷，探討京東的今后。

以前很長一段時期內，京東的文化是員工只要價值觀沒有問題就不會被開除。但從2013年這樣的老規(guī)矩行不通了。劉強東發(fā)郵件給每個職工：即便你是京東老員工，公司也有權把你的股份買回來。連高管成員端得也不再是鐵飯碗，管培生的待遇將不再實行終身制，每年都要進行評議，不合格就降為普通員工。同時京東發(fā)放給員工的股票，每年行權的時候都要進行二次評議，只有通過評議才能兌現(xiàn)股票。而以前在公司混日子的人，股票照樣可以行權。去年京東多了一條新規(guī)矩，對于拒絕加班或者以身體不好為由不加班的人，被要求主動辭職。對變相拒絕公司崗位安排的人實行零容忍，不再安排別的崗位。

劉強東心情不好的時候愛聽《心太軟》，但對于高管他則心硬得近乎于冷酷。曾經有個高管上班考勤時讓助理代為打卡，被劉強東直接開除。但是并不影響他喜歡的那些有個性的人，甚至是敢于頂撞他的人。老京東人都知道的高管徐雷因為很有個性、說話直接是出了名的，他曾經一度離開過京東，但后來由劉強東親自出面請了回來。

京東商城上市前，宣布新一輪組織架構調整，京東集團設立了兩家子集團公司（京東商城集團和京東金融集團）、一家子公司（拍拍網）和一個事業(yè)部（海外事業(yè)部）。對上述領域的市場進行了競爭布局，未來“商城”和“拍拍”兩家公司還將在移動與O2O領域互相競爭。劉強東在路演過程中一直強調京東在移動端的優(yōu)勢，自然還包括了是騾子是馬拉出來遛遛的內部競爭。

公司上市當天上午，劉強東在接受國內媒體記者采訪時透露了有點意外的信息：公司將在未來5年時間內，每年將再拿出公司1%的股份，累計折合人民幣約為90億元，作為獎勵發(fā)給京東的員工。上市之后公司還會通過實施多種形式的股權激勵計劃，讓更多優(yōu)秀的員工分享公司成長所帶來的回報，讓大家擁有體面、安定的生活保障，讓長久以來一直在背后默默支持京東的父母妻兒，心中踏實充滿驕傲。

前不久劉強東回人大演講，回憶一路走來自己身邊有過很多伙伴。1998年創(chuàng)業(yè)的時候和孫家民、張琦、繆小紅他們經過了京東發(fā)展歷史上最艱難的十年。盡管如此人們發(fā)現(xiàn)那些昔日的伙伴，如今既不在京東高管的名單里，也不在持股股東的名單里。

分歧 那是思維的碰撞

美國當?shù)貢r間5月22日凌晨6時，京東CEO劉強東早就起床了。此時位于美國紐約時報廣場的世界十字路口的建筑物樓頂端，電子大屏幕已經開始輪番播出京東的LG標識。

京東上市前一天，馬云在他的微博來往上說：“京東與競爭對手阿里巴巴一樣，面臨著創(chuàng)始人能否主導企業(yè)未來發(fā)展方向的問題。那就是最近很多人都十分關心的公司控制權。我想分享一下自己的想法：認為由創(chuàng)始人對公司行使控制權主要有兩個原因：一是認為自己比公司里任何人都愛這家公司并了解它；二是覺得只有通過控制股份，才能實現(xiàn)控制公司。我認為這是個誤區(qū)，會大大阻礙公司的發(fā)展和成長。公司發(fā)展的根本是依靠引進優(yōu)秀的人才，特別是比自己優(yōu)秀的人才，需要建立各類人才共建共享的文化價值觀體系，更需要引入各類投資者，而股份的稀釋是天經地義的?？抗煞菘刂频米〉膯T工是奴才，將很難維系公司發(fā)展?！?/p>

在資本市場和業(yè)界，將馬云的阿里巴巴合伙人制度與劉強東對京東的絕對控制權進行對比，有相當部分結論認為劉強東對公司的絕對控制有利于京東發(fā)展。相比之下馬云要與兩大股東——軟銀和雅虎之間進行控制權博弈，顯得更為艱難曲折。

對比劉強東“赤祼祼”的個人集權，與馬云“集體領導”的合伙制哪個更好呢？有看頭的是阿里巴巴和京東商城之間的戰(zhàn)爭：阿里巴巴以開放為邏輯構建生態(tài)，京東商城以控制為邏輯控制生態(tài)。二者誰將勝出？這不僅是兩家商業(yè)公司之間的對決，也是兩種商業(yè)思維的碰撞。結局不同給人的啟發(fā)也不同。

在談及開放與封閉之爭時，反思蘋果與微軟歷經三十余年不同商業(yè)模式的是非之后，比爾·蓋茨曾這樣總結：“過去我曾經一直以為開放才是最好的，現(xiàn)在看信奉封閉也是不錯的選擇。”

鏈接：選擇去美國上市，若想以較少股份控制公司，只能選擇一種叫做AB 股的雙重股權架構的上市模式。所謂的AB 股模式，即將股票分為A、B 兩個系列，其中對外部投資者發(fā)行的A 系列普通股有1 票投票權，而管理層持有的B 系列普通股每股則有N 票（通常為10 票）投票權。這一模式在資本市場并不鮮見。據美國《經濟學人》雜志報道，采取這類架構的主要是科技類公司。2000年美國總共有482 家公司采用雙重投票結構，互聯(lián)網泡沫破裂后，2002年下降到362 家。此后這種模式繼續(xù)減少，到2010年只有12 家公司在上市時采用該結構。公開資料顯示，目前采用AB 股模式的主要明星科技公司包括美國的Google、Facebook、Groupon 和Zynga，以及中國概念股人人公司、百度公司、優(yōu)酷公司和土豆公司。京東商城等上市的公司，也采用了雙重投票權制度。