張 悅

(東北財經(jīng)大學(xué) 網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院，遼寧 大連 116025)

一、杭州偉華房地產(chǎn)公司及人力資源概況

杭州偉華房地產(chǎn)公司 (以下簡稱偉華公司)于2000年3月成立，注冊資金3 000萬元，公司下設(shè)總經(jīng)理辦公室、財務(wù)部、工程部、規(guī)劃部、市場部和行政人事部等部門，主要從事房地產(chǎn)項目開發(fā)、銷售、商品房銷售、投資管理和信息咨詢等。公司先后投資開發(fā)興建了銀通大廈寫字樓、杭華高尚住宅和高檔寫字樓、天澤園高尚住宅小區(qū)、馬道口住宅小區(qū)、定福莊住宅小區(qū)等項目。無論是從開發(fā)創(chuàng)意、規(guī)劃、設(shè)計、營銷方式還是到售后管理等各個環(huán)節(jié)均以客戶為本，注重高標(biāo)準(zhǔn)的生活質(zhì)量，在同行業(yè)內(nèi)有較好的口碑。偉華公司擁有一支優(yōu)秀的職業(yè)隊伍，從業(yè)人員均為本行業(yè)資深專業(yè)人士，每一個員工都非常熱愛自己從事的工作，注重團隊精神，盡職敬業(yè)，并用自己的熱情和真誠回報每一個客戶。正是因為有這樣一支優(yōu)秀的職業(yè)隊伍，使得偉華公司充滿了生命力，發(fā)展前景更加廣闊，并在自身發(fā)展的同時，更好地為廣大客戶奉獻出更好、更高的產(chǎn)品和服務(wù)。

二、偉華公司員工薪酬管理體系

公司根據(jù)不同類型崗位的特點，依據(jù)薪酬設(shè)計原則，建立企業(yè)的分層分類薪酬體系。該薪酬體系主要包括以年度經(jīng)營為評價周期的年薪制薪酬體系和以常規(guī)性工作為特征的等級薪酬體系。

1.年薪制薪酬體系

針對一些工作職責(zé)重大、業(yè)績形成周期長的崗位制定了年薪制薪酬體系。適用于年薪制薪酬體系的崗位主要是企業(yè)的中高層管理崗位以及董事長和總經(jīng)理認(rèn)定可享受年薪制的其他崗位。年薪制薪酬體系的薪酬結(jié)構(gòu)主要包括:

(1)基本年薪。根據(jù)上年度考核結(jié)果，確定本年度年薪總額，年薪總額的40%作為本年度基本年薪，按月支付;基本年薪的初始核定以勞動力市場價格和人力資源政策為基礎(chǔ)。

(2)業(yè)績年薪。年薪總額的60%作為本年度業(yè)績年薪，在年度結(jié)束后，根據(jù)偉華公司業(yè)績和考核評價結(jié)果進行核定，一次性核發(fā);業(yè)績年薪不僅與個人績效結(jié)果掛鉤，還與偉華公司年度整體目標(biāo)完成情況掛鉤。

(3)法定福利保險。國家規(guī)定的養(yǎng)老保險、失業(yè)保險和公積金等。

(4)特殊福利保險。根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益和個人貢獻，對中高層管理人員提供額外的福利，包括進修和特殊管理津貼等。

2.等級薪酬體系

等級薪酬體系適用于公司內(nèi)從事技術(shù)崗位和以常規(guī)性管理為特征的管理崗位員工和市場經(jīng)營人員。等級薪酬體系的薪酬結(jié)構(gòu)主要包括:

(1)基本工資。根據(jù)崗位分析和工作評價的結(jié)果得出，反映各個崗位的相對價值。

(2)績效工資。工資的30%作為績效工資，根據(jù)月度考核及企業(yè)當(dāng)季整體目標(biāo)完成情況計算，按季度發(fā)放。

(3)年度獎金。等級制員工年度獎金依據(jù)年度考核結(jié)果，按相應(yīng)的等級計算，按月度年終一次發(fā)放。

(4)單項獎。根據(jù)員工為企業(yè)所做出的貢獻和業(yè)績考核計算，包括對公司發(fā)展做出突出貢獻、對市場開拓和業(yè)務(wù)承接發(fā)揮重要作用的人員進行獎勵。

(5)項目獎勵。此獎勵適用于從事獎項申報和企業(yè)資質(zhì)升級工作的人員。對這部分人員采用項目獎勵的方式，以保證過程的連續(xù)性和人員的主動性。

(6)福利保險。國家法定福利和保險，享受內(nèi)容和享受標(biāo)準(zhǔn)按國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

三、偉華公司員工薪酬管理中存在的問題

1.薪酬體系未能與公司戰(zhàn)略相匹配

主要表現(xiàn)在公司的薪酬制度與偉華公司經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯位。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應(yīng)不同。偉華公司的長遠戰(zhàn)略目標(biāo)是立足浙江、面向全國、走向世界，爭創(chuàng)浙江乃至全國一流建筑企業(yè)，但公司員工的薪酬制度卻缺乏足夠的市場競爭力。偉華公司現(xiàn)在正處于企業(yè)發(fā)展階段，員工的薪酬制度還和以前一樣。隨著企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展擴大，偉華公司對人才的需求會更大，除了專業(yè)的技術(shù)人員，更需要大批優(yōu)秀的管理人員。因此，公司的薪酬體系迫切需要隨著公司戰(zhàn)略方向的改變而做出相應(yīng)的調(diào)整。

2.員工薪酬設(shè)計不科學(xué)

首先，偉華公司與很多企業(yè)一樣，沒有成立專門的薪酬委員會進行員工的薪酬管理。對員工薪酬的確定也沒有經(jīng)過細致的薪酬調(diào)查，只是觀察市場總體行情，確定一個比市場平均水平稍高的薪酬水平。很顯然，這種較為主觀的確定很難保證它的市場競爭力，造成公司專業(yè)技術(shù)人才的流失。其次，偉華公司沒有科學(xué)的職位評價體系。在偉華公司目前的薪酬體系中，產(chǎn)生工資差別的依據(jù)是長期以來對職位高低、職責(zé)大小等因素的主觀判斷。未能科學(xué)規(guī)范地確定各職位的相對價值，從而使不同職位上的任職者所得基本工資之間無法形成合理的差距。個人能力及其工作職務(wù)的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別，要使這種差別做到既鼓勵先進又能被大部分人接受就要求薪酬必須合理。不同部門之間或者同一個部門不同人之間，個人的薪酬水平必須反映崗位職責(zé)的區(qū)別和個人能力的大小，也就是工資差別合理。職位界定不清晰，崗位不明確導(dǎo)致個人責(zé)權(quán)利的不對等，從而也使內(nèi)部的薪酬失衡，導(dǎo)致薪酬矛盾。最后，員工的薪酬體系不能及時調(diào)整。無論是薪酬結(jié)構(gòu)還是薪酬水平，都要隨著環(huán)境的變化、公司的發(fā)展階段的不同而變化。偉華公司從企業(yè)成立到現(xiàn)在，宏觀環(huán)境和市場環(huán)境等都發(fā)生了很大變化，企業(yè)也經(jīng)歷了從建立到發(fā)展的周期階段，員工的薪酬體系還是沒有很大的變化。

3.薪酬制度不規(guī)范

偉華公司薪酬制度不規(guī)范體現(xiàn)在薪酬要素構(gòu)成的比例不合理和薪酬透明性差。薪酬要素構(gòu)成比例不合理是指固定收入比重偏高，而與崗位績效情況相聯(lián)系的浮動工資比重偏低，缺乏有效的激勵作用。而在浮動工資中缺乏以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的獎勵分配機制和業(yè)績評價體系，獎金分配與員工的業(yè)績沒有緊密聯(lián)系，一定程度上影響了員工的工作熱情。

薪酬體系不透明是指偉華公司沒有形成明確的、規(guī)范的、為員工所周知的薪酬管理制度。而所謂的各種薪酬標(biāo)準(zhǔn)僅僅是約定俗成而已，而且模糊不清，員工無法通過這個薪酬體系來獲知當(dāng)年的大致收入。薪酬保密雖然能給管理者帶來更大的自由度，他們不必為所有的工資差距做出解釋。然而，如果偉華公司的業(yè)績評估體系不科學(xué)，或者不科學(xué)的因素被引入到薪酬體系當(dāng)中，當(dāng)這種不科學(xué)在短時期內(nèi)難以改變時，公開薪酬制度對于公平性的改善有害無益。

4.薪酬體系沒有真正地與績效掛鉤

從經(jīng)濟的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系?？冃菃T工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所做出的承諾，這種承諾體現(xiàn)了等價交換的原則。另外，目標(biāo)設(shè)置理論也告訴我們績效反饋是激勵工資的“拐棍”，是支付的基礎(chǔ)。

在偉華公司現(xiàn)行的薪酬體系中，固定收入確定標(biāo)準(zhǔn)不夠合理，基本工資、福利與員工的行政級別、職稱、工齡等緊密相關(guān)。但與崗位重要性、崗位的市場價值以及員工的專業(yè)技能和資歷經(jīng)驗未能結(jié)合在一起。薪酬分配不是按崗位價值、貢獻和能力來分配的，不能與各部門和員工績效掛鉤，忽視了不同崗位技術(shù)要求、承擔(dān)責(zé)任和心理素質(zhì)要求等的不同，也忽視了不同員工之間能力的差異。在浮動工資方面，偉華公司年終獎是根據(jù)員工年終評定的結(jié)果進行計算和發(fā)放的，表面上看這種獎金是直接跟員工的業(yè)績掛鉤，但實際上這種所謂的員工年終獎評定極為不規(guī)范，缺乏客觀的依據(jù)和科學(xué)的方法，并且僅僅流于形式?jīng)]有真正進行操作，年終考核獎金的發(fā)放依據(jù)基本還是總經(jīng)理的主觀判斷。因此，獎金并沒有真正與員工的業(yè)績掛鉤，違背了薪酬激勵中多勞多得的原則，導(dǎo)致在員工中出現(xiàn)干多干少一個樣的現(xiàn)象。另外，人員晉升、提薪與績效考核的關(guān)聯(lián)度不強，基本上是“按資排輩”，職務(wù)能上不能下;職稱評、聘沒有分開，新陳代謝和能上能下的用人機制還很不健全，而職務(wù)、職稱又是提薪唯有的階梯。加薪制度不是以業(yè)績?yōu)樵u估標(biāo)準(zhǔn)，而是以年資區(qū)分，打擊了優(yōu)秀人才的工作積極性。

四、偉華公司員工薪酬管理改進的策略建議

1.制定薪酬戰(zhàn)略

有效的薪酬戰(zhàn)略是吸引、激勵和留住高素質(zhì)人才的必要條件。薪酬的目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的延續(xù)，即要站在企業(yè)戰(zhàn)略和組織及整個人力資源管理系統(tǒng)的高度來思考薪酬制度建立的目標(biāo)、戰(zhàn)略和基準(zhǔn)，明確要實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，需要什么樣的人力資源，希望核心人才采取何種行為，我們需要吸引和保留哪部分核心人才，通過什么手段來吸引、保留和激勵這部分核心人才，其中薪酬在其中起到什么樣的作用。

為了支持公司人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合公司人才配置戰(zhàn)略、經(jīng)濟承受能力和同行業(yè)薪酬現(xiàn)狀等因素，從以公司現(xiàn)狀和未來經(jīng)營的戰(zhàn)略出發(fā)，偉華公司應(yīng)建立以下戰(zhàn)略薪酬框架:

(l)薪酬目標(biāo)。支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 (即薪酬要能吸引人員進入企業(yè)，薪酬要能夠留住員工為企業(yè)持續(xù)服務(wù)，薪酬要能驅(qū)動員工的行為和業(yè)績，薪酬要能夠激發(fā)員工能力提升);為員工提供充分實現(xiàn)自我價值的發(fā)展空間;給員工提供福利，支持企業(yè)核心價值觀。

(2)內(nèi)部一致性。針對原有薪酬制度的弱點和企業(yè)的個性化特點，建立基于戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)性薪酬體系，在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計時充分考慮各項內(nèi)容的獨特作用和相互關(guān)系，從公司的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，以績效考核為主線，合理處理薪酬的剛性與差異性的關(guān)系，縮小短期現(xiàn)金支出的比例，增加福利和長期激勵項目的比重，為員工提供多條晉升通道。

(3)外部競爭力。應(yīng)采用以市場薪酬水平為主導(dǎo)，結(jié)合內(nèi)部崗位價值評估的價值定位，確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，中高級人員的薪酬水平定位于市場中高端水平，其余人員定位于市場薪酬中等水平，以保證薪酬的內(nèi)部合理性和外部競爭性。

(4)員工貢獻。建立薪酬業(yè)績導(dǎo)向，鼓勵高層人員既要關(guān)注公司近期目標(biāo)，也要關(guān)注公司的長遠發(fā)展;明確以能力為基礎(chǔ)的績效貢獻是員工獲得加薪的標(biāo)準(zhǔn);創(chuàng)造一個在公司內(nèi)部所有員工都能受到尊重、禮遇及享有應(yīng)有的待遇、福利、追求個人最大發(fā)展的激勵環(huán)境。

(5)薪酬管理。薪酬決定、發(fā)放過程、溝通按照公平、公開、公正的原則。

2.完善薪酬結(jié)構(gòu)

按照工作性質(zhì)的不同，將不同職類的工作設(shè)置不同的薪酬結(jié)構(gòu)，打破以往單一薪酬結(jié)構(gòu)帶來的限制。偉華公司具體崗位人員的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計如下:

(1)中高層管理人員。中高層管理人員為公司的核心員工與關(guān)鍵性人才，確定這一部分人員的薪酬對于企業(yè)的發(fā)展和競爭力具有重要的作用。對這類人員，為了提高其業(yè)績和工作表現(xiàn)，實行年薪制。薪酬總額=基本年薪+績效年薪和特殊津貼福利，其中基本年薪與經(jīng)營績效無關(guān)，占年薪總額的40%;績效年薪與中高層管理人員全年工作的績效相掛鉤，占年薪總額的60%;特殊津貼福利主要是為經(jīng)營者提供休假和各種保險福利待遇，還要根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益和個人貢獻，對中高層管理人員提供的額外福利。

(2)一般管理人員。一般管理人員對于各項政策是否能夠徹底落實具有舉足輕重的作用。這部分員工因為不參與銷售，績效的比例不宜太大，以10%—20%為宜。因為績效的激勵性不大，如果比例太大或者采取年度考核的形式，會使員工產(chǎn)生不安全感，故建議采取季度考核的方式發(fā)放績效工資。同時，給予年終平均獎金，按月度年終一次發(fā)放。其薪酬總額=基本工資+績效工資+年度獎金+福利保險，基本工資主要是根據(jù)工作分析和崗位價值評估得出，福利保險按國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

(3)專業(yè)技術(shù)人員。專業(yè)技術(shù)人員是偉華公司發(fā)展的中堅力量，他們大多具有較高的學(xué)歷和較強的工作能力，并且都期望通過自己的努力來實現(xiàn)自身的價值，他們追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神，群體流動性頻繁。對專業(yè)技術(shù)人員除了對其技術(shù)創(chuàng)新工作給予格外獎勵外，一般不給獎勵工資。其薪酬總額=基本工資+績效工資+項目獎勵+年度獎金，其中基本工資是根據(jù)工作分析和崗位價值評估得出;績效工資占工資總額的30%，按月度評價發(fā)放;項目獎金則適用于從事獎項申報和企業(yè)資質(zhì)升級工作的人員，按照項目的完成情況，按項目初驗和終驗階段分別予以發(fā)放;年度獎金依據(jù)年度考核結(jié)果，按相應(yīng)的等級計算。

(4)營銷人員。營銷人員的職責(zé)主要是負責(zé)市場開拓、市場支持、業(yè)務(wù)聯(lián)系以及與業(yè)主溝通、洽談、協(xié)調(diào)并簽訂合同、合約等。應(yīng)該說經(jīng)營人員業(yè)績的好壞，直接對公司生產(chǎn)經(jīng)營活動起著至關(guān)重要的作用。其薪酬總額=基本工資+績效工資+單項獎，其中基本工資是根據(jù)工作分析和崗位價值評價得到的;績效工資是根據(jù)其業(yè)績綜合評價系數(shù)的得分情況而定，基本工資占20%—30%，績效工資占80%—70%。為加大銷售人員對于市場開拓的積極性，績效工資可以采取年終考核的方式，在年終統(tǒng)一考核后發(fā)放。另外，根據(jù)員工為企業(yè)所做出的貢獻和業(yè)績考核計算，對公司發(fā)展做出突出貢獻、對市場開拓、業(yè)務(wù)承接等發(fā)揮重要作用的人員進行單項獎勵。

3.加強公司薪酬基礎(chǔ)管理工作

偉華公司要建立健全崗位測評、定員定額和考核制度，搞好工資統(tǒng)計、管理臺賬、職工獎懲和經(jīng)濟核算等各項基礎(chǔ)管理工作，并在日常管理中狠抓制度的落實。改革公司招聘制度、內(nèi)部用人制度、職工培訓(xùn)制度，建立規(guī)范競聘上崗制度、末位淘汰制度、績效考核制度和輪崗制度等，要規(guī)范經(jīng)營管理人員的職位消費行為，提高收入分配的透明度。合理的人員流動機制是科學(xué)合理的人力資源管理的重點。一個企業(yè)要保持旺盛的生命力，就必須在企業(yè)內(nèi)部和外部建立合理的人才流動機制，形成“賢者上、平者讓、庸者下”的競爭機制。只有其他相關(guān)的各項規(guī)章制度進行配套改革，薪酬制度改革才能達到預(yù)期的效果。同時要建立反饋機制，給員工一個申訴權(quán)，實施公開的薪酬管理系統(tǒng)。

4.完善員工績效考核體系

根據(jù)KPI考核體系的“二八原理”，在每一位員工身上，80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，建立起員工績效考核體系。根據(jù)偉華公司的行業(yè)特點和崗位特征，員工的KPI考核指標(biāo)可包括工作業(yè)績 (職責(zé))考核、能力考核和態(tài)度考核。其中業(yè)績 (職責(zé))考核占70%，能力考核20%，態(tài)度考核10%。業(yè)績(職責(zé))考核采用量化指標(biāo)，通過崗位分析，找出各崗位20%的關(guān)鍵行為，將其列為各崗位的考核點，各考核點權(quán)重應(yīng)考慮工作的難易程度、工作量的大小和市場競爭因素等。

五、結(jié)束語

建立適合公司自身發(fā)展的薪酬管理體制，必須根據(jù)企業(yè)的特點，對不同崗位的員工實施不同的薪酬管理方法，這樣才能留住人才，讓他們感到企業(yè)是真正地了解自己，需要自己，進而提高自身的工作熱情，把企業(yè)把工作當(dāng)成自己真實生活的一部分，真正意識到企業(yè)的興衰成敗與自己密切相關(guān)。本文詳細地分析了偉華公司員工薪酬管理中存在的問題，在此基礎(chǔ)上，筆者認(rèn)為偉華公司可以通過制定薪酬戰(zhàn)略、完善薪酬結(jié)構(gòu)來完善公司的薪酬體系，這將會極大地促進偉華公司的健康、良性及長遠發(fā)展。