李慶明/廣東省凌先科技有限公司

潮汕企業(yè)家族式管理的困境及出路探討

李慶明/廣東省凌先科技有限公司

近年來潮汕地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，其中家族式企業(yè)在當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)起到了重要的推動(dòng)作用。然而，隨著國家經(jīng)濟(jì)體制的完善，當(dāng)?shù)孛駹I企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，家族管理模式的局限性正逐漸制約著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。本文旨在通過分析當(dāng)?shù)丶易迤髽I(yè)面臨的困境，探求造成困境的因素，并嘗試根據(jù)本地情況探討困境出路，為當(dāng)?shù)丶易迤髽I(yè)的發(fā)展提出有效建議。

潮汕地區(qū)；家族式管理；家族企業(yè)

潮汕地區(qū)位于廣東省與福建省的連接處，地處中國東南沿海，歷來為粵東、贛東南、閩西南的商品集散地。這里從明代起就已形成濃厚的經(jīng)商風(fēng)氣，而傳承已久的商貿(mào)傳統(tǒng)催生了當(dāng)代世界第一大華人商幫--潮汕商幫，潮汕人也因善于經(jīng)商，敢為人先的特點(diǎn)而被稱為“東方猶太人”。正是在這片土地上走出了李嘉誠、馬化騰、黃光裕等當(dāng)代富商。

近年來，潮汕地區(qū)經(jīng)濟(jì)重新提速，潮汕的民營企業(yè)則在其中扮演著領(lǐng)跑角色，一直是潮汕地區(qū)經(jīng)濟(jì)的重要支撐。2013年，潮州、汕頭、揭陽三市的民營經(jīng)濟(jì)增加值達(dá)到了2897.5億元，占三市總GDP的73.3%。這其中，家族企業(yè)占到了民營企業(yè)總數(shù)的90%以上，遠(yuǎn)超世界經(jīng)濟(jì)中家族企業(yè)65%-80%的占比。可以說，對(duì)家族管理經(jīng)營的“偏好”正是潮汕商人的一種典型特征，這種低成本且簡單直接的管理模式使得許多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)更好的執(zhí)行決策及更快地創(chuàng)造效益，提升了整個(gè)民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度。但在數(shù)據(jù)繁榮的背后，這些家族式企業(yè)正逐漸遇到發(fā)展的瓶頸，管理模式的轉(zhuǎn)型探索將左右著家族式企業(yè)未來的發(fā)展空間。

一、潮汕民營企業(yè)選擇家族式管理的原因

家族式管理是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一的一種管理模式，一般由企業(yè)所有人擔(dān)當(dāng)著家長的角色，對(duì)企業(yè)一切事務(wù)擁有絕對(duì)的話語權(quán)，而主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)則由其親屬擔(dān)任，采取這種模式的企業(yè)便稱為家族企業(yè)。這種模式是以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，以家族利益為目標(biāo)而組成的共同體，在利益目標(biāo)下強(qiáng)化共同追求。

潮汕地區(qū)家族企業(yè)模式的盛行，主要有以下幾個(gè)原因：

1.潮汕傳統(tǒng)的影響。潮汕地區(qū)是著名的僑鄉(xiāng)，早年就有同鄉(xiāng)結(jié)伴出海打拼的大潮。在這樣背井離鄉(xiāng)的人群中，文化沖突、語言不通讓潮汕人只能團(tuán)結(jié)互助，逐漸養(yǎng)成了對(duì)“血緣、親源、地緣”的偏好，即“膠地人”（則自己人）身份認(rèn)可。到了現(xiàn)在，這一點(diǎn)也在資本產(chǎn)權(quán)上也表現(xiàn)明顯，特別是在財(cái)務(wù)、采購、人事等利益關(guān)系職位，都偏向由自己親屬擔(dān)任，而對(duì)于專業(yè)素質(zhì)的考慮，則在“信得過”的首要原則下顯得沒那么重要。

2.契約成本低。家族企業(yè)成員彼此間的信任及了解的程度遠(yuǎn)高于非家族企業(yè)的成員，家族企業(yè)成員之間的心理契約成本低。成員間親情血緣的紐帶，使企業(yè)在最初創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，能以較低成本凝聚人心及資本，成員甚至能不計(jì)報(bào)酬地去實(shí)現(xiàn)組織共同目標(biāo)。這將有效幫助企業(yè)節(jié)約資本，提高效能，在短時(shí)間內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢(shì)，較快地實(shí)現(xiàn)原始資本的積累。

在潮汕經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期，由于產(chǎn)權(quán)和契約法規(guī)尚不完善、契約的履行無法有效保證，家族管理作為一種較為可靠的模式，從另一個(gè)方面降低了人力變動(dòng)產(chǎn)生的成本，減少了企業(yè)創(chuàng)立的風(fēng)險(xiǎn)。

3.決策效率高。由于家族式管理強(qiáng)調(diào)對(duì)家長（企業(yè)主）決策的絕對(duì)服從，這決定了家族企業(yè)決策上的快速性，由于架構(gòu)上不存在提案審核及董事會(huì)討論等流程，家庭成員利益關(guān)系較為一致，因此企業(yè)主的決策也更容易得到組織成員的認(rèn)可，指令傳達(dá)更為通暢，執(zhí)行也會(huì)更加快速。在面對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)的變化時(shí)，這種企業(yè)模式往往能更快做出反應(yīng)，在市場(chǎng)競爭或紅利分配中搶占先機(jī)。

二、潮汕地區(qū)家族式管理面臨的發(fā)展困境

家族管理模式以更低的成本及更靈活的運(yùn)作讓潮汕地區(qū)眾多民營企業(yè)更快速地渡過創(chuàng)業(yè)初的困難期。但在企業(yè)發(fā)展逐漸進(jìn)入成熟期后，這種模式局限性也逐漸暴露，使得企業(yè)發(fā)展進(jìn)入瓶頸?，F(xiàn)如今，潮汕地區(qū)家族式民營企業(yè)主要遭遇著以下困境：

1.管理困境。隨著企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大，家族管理的集權(quán)制度難以應(yīng)對(duì)龐雜的事務(wù)。許多企業(yè)主由于對(duì)企業(yè)的絕對(duì)掌握欲，或?qū)Ψ羌易宄蓡T缺乏信任感而難以下放權(quán)利，變成“事必躬親”、“錙銖必較”。這樣一方面耗費(fèi)了企業(yè)所有者大量的精力，一方面則讓家族成員權(quán)利過大，凌駕于企業(yè)制度及崗位設(shè)置之上，造成管理制度流于形式，不利于普通員工積極性的發(fā)揮及良好工作氛圍的塑造。這也是當(dāng)?shù)卦S多民營企業(yè)主盡心盡力卻仍無法提高管理效率的原因。

2.人才困境。由于關(guān)鍵職位基本都由企業(yè)主家族成員擔(dān)任，這極大地壓縮了民營企業(yè)員工的成長空間。而“任人唯親”及“內(nèi)外有別”的用人方式也常使非家族成員員工積極性受到打擊，人才難以得到足夠的施展平臺(tái)而流失，這使得企業(yè)發(fā)展在市場(chǎng)化競爭中受到嚴(yán)峻考驗(yàn)。

另外，由于潮汕地區(qū)民營企業(yè)主更傾向于將企業(yè)交班給自己后代，這在一定程度限制了企業(yè)的發(fā)展格局。對(duì)血緣關(guān)系的迷信可能導(dǎo)致企業(yè)主對(duì)繼承人能力判斷的偏差，忽視了更熟悉企業(yè)且有想法有能力的非家族成員人選，從而加大了企業(yè)未來發(fā)展中的不確定性。

3.經(jīng)營困境。由于家族式企業(yè)的所有權(quán)及經(jīng)營權(quán)相統(tǒng)一，在企業(yè)發(fā)展的過程中，更多的是依靠企業(yè)所有者的個(gè)人思路及價(jià)值取向，缺乏專業(yè)的調(diào)查和分析，決策具有一定的隨意性。當(dāng)企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)，企業(yè)主決策的涉及方面更廣，執(zhí)行過程的偏差更大，犯錯(cuò)成本上升，所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也更多。另一方面，關(guān)鍵職位上（如人事、財(cái)務(wù)等）的家族成員由于專業(yè)技能不足、職業(yè)化程度不夠、自我定位模糊等原因，難以在更激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境中滿足企業(yè)發(fā)展需求，影響了整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營。在這種情況下，企業(yè)發(fā)展將遇到更大的阻力，企業(yè)經(jīng)營效益進(jìn)入瓶頸。

三、潮汕地區(qū)家族式管理企業(yè)的出路探索

針對(duì)以上分析，潮汕地區(qū)的家族企業(yè)主要可以從以下幾個(gè)方面來尋求出路：

1.完善人事任用體系。首先需要解決的是人事任用問題。現(xiàn)代化企業(yè)應(yīng)該從“用人唯親”向“用人唯能”轉(zhuǎn)變，這才能使人盡其用，人員組成才能為企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)造最大效益。但是觀念上的轉(zhuǎn)變是不夠的，對(duì)于人事任用及崗位設(shè)置不能由個(gè)別人拍板決定，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，建立起招聘、考核、獎(jiǎng)懲、評(píng)估制度，使每個(gè)人的能力更直觀的得到表現(xiàn)，而對(duì)于家庭成員，也需要公平進(jìn)行考核及評(píng)估、對(duì)于能崗匹配度低的成員應(yīng)該調(diào)離崗位，才能保證企業(yè)人員配置的最優(yōu)化，也有利于員工發(fā)展空間的拓寬，提高員工積極性。

2.建立并嚴(yán)格實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理制度，規(guī)范家族成員行為。針對(duì)大部分家族企業(yè)存在的成員不服管或什么都要管的問題，應(yīng)該盡快建立起標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)制度，并嚴(yán)格按照制度行事，杜絕個(gè)別人凌駕于制度之上的現(xiàn)象。有些家族成員由于職業(yè)化程度較低，常自恃為“老板親屬”無視企業(yè)管理，而部分企業(yè)主又礙于情面聽之任之，一方面對(duì)制度制約力造成不良影響，另一方面則干擾了企業(yè)經(jīng)營的正常秩序，因此制度的建立應(yīng)由企業(yè)主牽頭推動(dòng)，規(guī)范家族成員行為，優(yōu)化人員架構(gòu)，才能將企業(yè)拉入以制度管人的良性軌道，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更多的自發(fā)動(dòng)力。

3.拓寬眼界，逐步實(shí)現(xiàn)所有權(quán)及經(jīng)營權(quán)的分離。

由于潮汕地區(qū)大部分民營企業(yè)主受“子承父業(yè)”觀念的束縛，常有多年經(jīng)營心血落入“他人手中”的擔(dān)心。這是因?yàn)閷?duì)企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系認(rèn)識(shí)不夠的表現(xiàn)。隨著中國市場(chǎng)環(huán)境及法律制度的逐漸規(guī)范和完善，所有權(quán)及經(jīng)營權(quán)的分離將能更有效的保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展競爭力。

從家族外任用專業(yè)程度高，、職業(yè)素質(zhì)好的經(jīng)營管理人員，可以調(diào)動(dòng)員工的工作熱情和上進(jìn)心，也為企業(yè)帶來更多元的社會(huì)資源，有利于企業(yè)的職業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化，提高企業(yè)內(nèi)外部競爭力；而企業(yè)產(chǎn)權(quán)仍為家族所有，對(duì)經(jīng)營管理者有任免及監(jiān)督權(quán)力，也能保證家族自身的利益。當(dāng)今國際許多知名企業(yè)如沃爾瑪、福特等，以及李嘉誠先生的和記黃埔等，均從家族管理模式實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)及經(jīng)營權(quán)的分離，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)運(yùn)作的職業(yè)化從而進(jìn)一步發(fā)展壯大。因此，逐步實(shí)現(xiàn)所有權(quán)及經(jīng)營權(quán)的分離，是潮汕地區(qū)家族企業(yè)突破發(fā)展困境的必經(jīng)道路。

四、結(jié)論

隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善、潮汕地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展整體提速，家族式民營企業(yè)在當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)中將發(fā)揮著更加重要的作用。然而由于其模式本身存在著較大局限性，使企業(yè)在完成初步資本積累之后，在尋求進(jìn)一步發(fā)展的階段遭遇發(fā)展困境。此時(shí)企業(yè)主應(yīng)進(jìn)行制度及結(jié)構(gòu)的變革，打破固有觀念的樊籬，建立完善的管理制度，減少家族成員非職業(yè)化運(yùn)作，以能力為標(biāo)準(zhǔn)聘任人才，建立起標(biāo)準(zhǔn)化管理制度并嚴(yán)格按其實(shí)施，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，使決策更加民主、科學(xué)、合理，使企業(yè)走上持續(xù)健康發(fā)展的軌道。

[1]解放.家族式管理對(duì)中國家族企業(yè)發(fā)展限制的研究[D].北京：中國農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，2004

[2]于曉明.家族企業(yè)的管理模式轉(zhuǎn)型分析-從創(chuàng)業(yè)階段到快速發(fā)展階段[D].青島：中國海洋大學(xué)管理學(xué)院，2013

[3]朱亮.民營企業(yè)家族式管理模式的分析與改進(jìn)[J].企業(yè)科技與發(fā)展，2013，（11）：132-134.

[4]何宇超.生命周期理論下的企業(yè)管理模式創(chuàng)新[J].中國商貿(mào)，2013,（29）：41-42.

[5]彭達(dá)生.潮汕民營企業(yè)致命傷之二--難以跨越純家族式管理[J].潮商，2009,（10）：70-72.

[6]宋欣.家族企業(yè)轉(zhuǎn)型之路--訪著名企業(yè)管理專家譚小芳 [J].科技進(jìn)步與對(duì)策，2013,（16）：34-35.