季東白，王亞光

（中國建設(shè)銀行 連云港分行，江蘇 連云港 222003）

近年來，隨著金融市場競爭的加劇，越來越多的外資銀行、股份制中小銀行入駐二、三線城市甚至經(jīng)濟較發(fā)達的縣區(qū)，同時，地方中小銀行和農(nóng)村金融機構(gòu)也在周邊縣區(qū)設(shè)點，其優(yōu)厚的待遇、靈活的機制、科學(xué)的激勵對基層金融機構(gòu)業(yè)務(wù)骨干甚至中高級管理人員（統(tǒng)稱“人才”）產(chǎn)生了強大的吸引力，紛紛跳槽，人才漏沙般的流失導(dǎo)致國有商業(yè)銀行基層機構(gòu)成為外資銀行和民營股份制銀行的培訓(xùn)基地和人才培訓(xùn)中心，更給其經(jīng)營管理帶來了重大沖擊，個別基層金融機構(gòu)甚至出現(xiàn)內(nèi)設(shè)部門負責(zé)人帶領(lǐng)業(yè)務(wù)骨干集體跳槽、導(dǎo)致相關(guān)業(yè)務(wù)暫時停擺的現(xiàn)象。目前，各國有銀行基層機構(gòu)應(yīng)對這一沖擊的手段比較缺乏，只能處于被動的地位。

本文以蘇北某地級市國有銀行為例，分析了基層國有銀行人才流失的現(xiàn)狀、危害、原因，進而提出了主動作為、創(chuàng)新思路，積極應(yīng)對的對策。

一、人才流失的現(xiàn)狀

2011年以來，由于股份制中小銀行加速在該地級市設(shè)點，同時，郵政儲蓄銀行和周邊地區(qū)農(nóng)村金融機構(gòu)的滲透，其高薪和福利以及管理崗位的待遇，對國有銀行基層機構(gòu)中青年業(yè)務(wù)骨干產(chǎn)生了很大的吸引力。以蘇北某地級市國有銀行為例，3年來該行25～45歲的員工中，不包括系統(tǒng)內(nèi)調(diào)到省行系統(tǒng)的9名員工及單位主動發(fā)起協(xié)商解除合同的8名員工，先后有35人主動辭職，占全行總數(shù)4%。35人中，30歲以下15人，約占該年齡段員工總數(shù)的8%；31～40歲6人，約占該年齡段員工總數(shù)的3．5%；41～45歲14人，約占該年齡段員工總數(shù)5%。其中，30歲以下和41～45歲人年齡段人才流失較多，共29人。除4名員工考研、2名員工考公務(wù)員、1名員工自由擇業(yè)外，其余22名員工去向全部為同業(yè)金融機構(gòu)。當(dāng)?shù)毓?、農(nóng)、中、建、交五大銀行員工流失比例基本相同。

二、人才流失的危害

（一）人才流失造成客戶和業(yè)務(wù)的損失

員工是銀行最為核心的資源，如果關(guān)鍵崗位員工離職，銀行業(yè)務(wù)發(fā)展就會受到嚴重威脅。人才流失，特別是與客戶直接打交道的客戶經(jīng)理和基層機構(gòu)負責(zé)人，掌握客戶的第一手資料，與客戶保持良好的交往，甚至與客戶的關(guān)系非常密切，這些人才流失會帶走一批或大部分客戶，甚至將客戶帶給直接競爭對手。

（二）人才流失會給銀行帶來成本損失

1 人才培養(yǎng)與管理成本損失 人才流失不僅意味著在員工身上進行的人力資本投資的損失，包括招聘費用、培訓(xùn)費用等，而且將會給銀行增加更替費用。

2 無形資產(chǎn)流失 人才流失可能會造成商業(yè)、技術(shù)秘密等無形資產(chǎn)也發(fā)生流失，給銀行帶來更嚴重的損失，從而削弱銀行的競爭力。

（三）人才流失會影響現(xiàn)有員工隊伍的穩(wěn)定

員工流失具有蔓延性，往往會刺激更大范圍的人員流失。據(jù)統(tǒng)計，一名優(yōu)秀員工的流失，可直接影響到三名員工。因為離職員工向其他在職員工提示了還有其他選擇機會的存在，特別是當(dāng)他們看到流失的人才得到更好的發(fā)展機遇或因跳槽而獲得更多的收益時，留在原工作崗位上的人才就會人心思動，甚至以前從未考慮過尋找新工作的管理崗位人員也會準(zhǔn)備尋找新工作。

三、人才流失的原因

（一）銀行方面的原因

1 薪酬缺乏競爭力 國有商業(yè)銀行員工整體收入水平不如外資銀行、民營股份制銀行，在隱性福利方面與公務(wù)員相比也不占優(yōu)勢。因此，當(dāng)一部分能力比較突出的干部員工覺得自己所拿的薪水與所做的貢獻不成比例時，懷著人往高處走的想法，往往會跳槽到股份制商業(yè)銀行或外資銀行。

2 考核機制不夠完善，績效分配不夠合理，激勵效能不高 因考核制度、考核體系、考核模式的不健全、不科學(xué)，國有銀行大部分基層機構(gòu)考核管理能力較弱，考核過程不公開透明。對績效工資分散配置，有些激勵不能按期兌現(xiàn)，員工工作積極性激發(fā)不起來。有的國有商業(yè)銀行基層機構(gòu)對崗位差異體現(xiàn)不明顯，員工的報酬主要與其行政級別和職位相關(guān)聯(lián)，而與其從事的工作、自身的貢獻關(guān)系不大，忽略了崗位差異和工作業(yè)績。績效分配時，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴重，一些客戶資源豐富、營銷能力強的員工沒有得到應(yīng)有的報酬，或者得到的報酬與中小金融機構(gòu)相去甚遠，導(dǎo)致這部分人流向薪酬待遇高的金融機構(gòu)。

3 用人機制不夠科學(xué) 國有商業(yè)銀行干部員工晉升機制不適應(yīng)發(fā)展，近年來雖然有所改善，但基本上還是沿襲計劃經(jīng)濟時代的“官本位”制度，大部分管理人員都有行政級別，從股級、科級、處級必須一步一個臺階，尤其是科級往處級的晉升，基本是千軍萬馬擠獨木橋，除極少數(shù)人以外，科級往往就是二級分行員工職業(yè)生涯的終極目標(biāo)。選人用人時，“論資排輩”“能上不能下”的用人制度，限制了年輕而又能力突出的青年員工的上升通道，按照工作年限、職務(wù)指標(biāo)去考核人，挫傷了入行時間短而又能力突出員工的積極性。長此以往，他們的銳氣被磨盡，初出茅廬的激情減退，“溫水煮青蛙”效應(yīng)顯現(xiàn)。有的不安于現(xiàn)狀的員工選擇了跳槽、辭職等方式另謀出路，發(fā)揮自己的技能。

同時，干部年輕化的要求和部分基層單位“一刀切”的做法，也破滅了廣大中年員工的職務(wù)晉升希望，降低了他們的忠誠度。廣大中年員工經(jīng)歷了銀行發(fā)展歷程中的各個階段，具有豐富的閱歷以及工作和處事經(jīng)驗，擁有廣闊的人脈資源和客戶基礎(chǔ)，是國有銀行基層機構(gòu)名副其實的中堅力量，但現(xiàn)在一些國有銀行基層機構(gòu)對干部提拔均設(shè)年齡上限，這對40～45歲年齡段的業(yè)務(wù)骨干造成了重大影響，因此一旦遇到別的中小銀行提供相應(yīng)職位，他們就會選擇跳槽。

4 尊重人才的文化氛圍不濃 有的基層機構(gòu)在新員工招聘時，對高學(xué)歷人員青睞有加，但引進后往往就隨意安排一個崗位，而且往往是最底層的崗位，從事的是簡單重復(fù)的柜面業(yè)務(wù)，不能做到人盡其才，才盡其用，甚至好幾年都不進行崗位輪換，對其工作和生活上的困難也漠不關(guān)心。有的基層機構(gòu)對業(yè)績突出的骨干，熱衷于下任務(wù)，“鞭打快牛”，但沒有提供足夠的物質(zhì)和精神激勵，更沒有及時跟進培養(yǎng)。即使是表揚也是一陣風(fēng)，一旦其業(yè)務(wù)指標(biāo)任務(wù)完成不好，沒有充分了解原因，就“打棍子”，大會小會都批評，給他們造成沉重的精神負擔(dān)。以上種種，致使部分優(yōu)秀人才或無法發(fā)揮所長，或得不到應(yīng)有待遇和尊重而流失，實質(zhì)是對人才的直接驅(qū)逐。

（二）員工個人原因

1 個人學(xué)歷提升的需求 具有良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣、強烈的學(xué)習(xí)動機和較強的學(xué)習(xí)能力是優(yōu)秀人才特別是較高學(xué)歷人才的基本特征。面對日新月異的科技進步、日益加快的知識更新、不斷深化的社會變革，使他們對新知識、新觀念、新技能產(chǎn)生更加強烈的渴求。而目前國有銀行基層機構(gòu)對員工在職讀研究生沒有明確具體的鼓勵措施，有的還擔(dān)心員工在職期間讀研容易導(dǎo)致員工工作精力不集中，而持反對態(tài)度，有的甚至刻意阻撓。在工作壓力和任務(wù)很重的情況下，讓部分一線優(yōu)秀員工產(chǎn)生通過辭職考學(xué)而重新就業(yè)的想法。特別是入行時間不長、對崗位和待遇不滿意的青年員工，往往選擇考研或考博來改變現(xiàn)狀。

2 個人性格原因 個性強烈、思維活躍是人才的特點，他們難以容忍國有銀行管理層常見的刻板說教管理方式和所在崗位日復(fù)一日的機器人式的轉(zhuǎn)軸般工作。他們喜歡有新意、有挑戰(zhàn)性的工作，喜歡體現(xiàn)自我表現(xiàn)的創(chuàng)新意識，喜歡在挑戰(zhàn)與競爭中展現(xiàn)自我的才識。他們往往認為，國有銀行過于嚴肅的工作氛圍、傳統(tǒng)的管理方式和缺乏挑戰(zhàn)的工作任務(wù)，壓抑了他們的個性，導(dǎo)致他們得不到充分的信賴和尊重，沒有自主權(quán)，從而喪失了對銀行的忠誠。另有少數(shù)專業(yè)人才可能擅長做研究類的工作，人際交往能力不強，不能適應(yīng)基層銀行的工作節(jié)奏，不能處理好相對復(fù)雜的人際關(guān)系，對存款和產(chǎn)品等額外指標(biāo)任務(wù)難以完成，往往產(chǎn)生離職的念頭。

3 個人家庭原因 部分青年員工或在高校畢業(yè)時迫于就業(yè)壓力，沒有考慮情侶分居兩地的現(xiàn)實困難，對工作單位沒有過多選擇，工作和生活一旦出現(xiàn)困難，可能就會辭職奔向情侶所在城市。也有的青年員工通過網(wǎng)絡(luò)異地戀，最終為了愛情辭職。此外，也有個別員工因配偶工作調(diào)動而隨之辭職跳槽。

4 個人興趣愛好和發(fā)展規(guī)劃原因 優(yōu)秀人才特別是青年人才一般還具有受好廣泛、多才多藝的特點，而國有銀行較為嚴謹、嚴肅的工作氛圍，讓他們很少有展現(xiàn)藝能的機會。一旦其業(yè)余愛好或才藝水平達到一定高度，可能為了追求工作以外的理想而辭職。特別是在當(dāng)今社會，中小學(xué)生和幼兒藝術(shù)培訓(xùn)市場潛力巨大、培訓(xùn)機構(gòu)盈利能力很強，有的人才純粹為了更高的收入而選擇“下?！?。

四、應(yīng)對人才流失的措施建議

（一）完善激勵約束機制

在當(dāng)前國有銀行薪酬總體難以大幅增長的情況下，為保護和激發(fā)優(yōu)秀人才的積極性，必須打破大鍋飯的平均主義。要有鮮明的考核激勵導(dǎo)向，重點突出對人才的激勵，推行人力資源的差異化管理，人力資源管理和績效考核分配中，必須堅持以人才為核心，合理評價員工業(yè)績，完善考核辦法，給予業(yè)績突出、價值貢獻多的優(yōu)秀人才與其個人價值和貢獻度相匹配的待遇，為其提供明顯優(yōu)于其他普通員工的服務(wù)，提高其心理滿足感。同時，要注重物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、當(dāng)期激勵和中長期激勵結(jié)合，提升優(yōu)秀人才的忠誠度。

（二）完善用人機制

著力構(gòu)建明確暢通的員工職業(yè)發(fā)展通道，使隊伍形成積極向上的精神面貌。堅持德才兼?zhèn)?、以德為先、群眾公認的原則，不唯年齡和學(xué)歷，通過公開競聘、組織考評等手段，努力做到選賢任能，把優(yōu)秀人才及時培養(yǎng)起來、合理使用起來。同時，注重青年員工的培養(yǎng)，制定培養(yǎng)計劃，幫助其明確奮斗的方向。通過多崗位鍛煉、本部和基層雙向交流等方式，鼓勵其盡快成長成材，充實干部后備。在此基礎(chǔ)上，大膽啟用表現(xiàn)特別優(yōu)異的青年人才。專業(yè)技術(shù)崗位的聘任，要堅持注重實績的原則，對任勞任怨、長期在重要崗位的中年業(yè)務(wù)骨干優(yōu)先考慮，以便充分發(fā)揮其寶貴的經(jīng)驗優(yōu)勢。最終目的，就是給青年員工以希望和奮斗的動力，給予兢兢業(yè)業(yè)的中年員工以安慰和認可，提升其忠誠度。

（三）完善溝通交流機制

對于各類人才，都要在工作、生活和學(xué)習(xí)上多與之溝通、交流，加強引導(dǎo)，并及時排憂解難，努力營造出用才、愛才、惜才的良好氛圍。要利用各種有效途徑充分聽取廣大員工的意見和建議，讓員工暢所欲言；要適時了解各類人才的思想狀況，加強其心理壓力疏導(dǎo)，不讓每一位優(yōu)秀人才帶著心理壓力上崗。對青年員工張揚個性要予以鼓勵，激勵青年員工斗志。對于有藝術(shù)專長的員工，要積極為其提供展示才藝的空間，并為其參加更高層次的進修和更高級別的比賽提供條件。要創(chuàng)造條件，積極組織廣大員工喜聞樂見的文體活動，及時釋放員工的工作、生活和思想壓力。

（四）建立完善青年人才跟蹤培養(yǎng)機制

應(yīng)將教育與培訓(xùn)貫穿于員工的整個職業(yè)生涯，做好繼續(xù)教育、終生教育計劃，使員工能夠在工作中不斷更新知識結(jié)構(gòu)，隨時學(xué)習(xí)到最先進的知識與技術(shù)，具備終身就業(yè)能力，保持與銀行同步發(fā)展，從而成為銀行最穩(wěn)定可靠的人才資源，全心全意為銀行服務(wù)。要制定青年人才培養(yǎng)規(guī)劃，明確員工成長成材的路徑，對青年人才實行導(dǎo)師制培養(yǎng)制度，不但培養(yǎng)其業(yè)務(wù)技能，也要培養(yǎng)其職業(yè)道德和職業(yè)素養(yǎng)，還要在生活上、人際關(guān)系上予以適時指導(dǎo)。要采取輪崗交流等多崗位培養(yǎng)的方式，提升青年員工的履崗能力。鼓勵員工提升學(xué)歷，對積極參加在職考研、考博的員工，在工作任務(wù)安排等方面提供盡可能大的便利；對在職期間取得更高層次學(xué)位學(xué)歷的員工，給予一定的獎勵。對考取脫產(chǎn)讀研、讀博的，盡可能簽訂合同，在就學(xué)期間提供資助，但學(xué)業(yè)期滿回行效力。同時，國有銀行總分行要盡可能與國內(nèi)知名高校簽訂人才培養(yǎng)合作協(xié)議，優(yōu)先推薦選拔基層優(yōu)秀人才脫產(chǎn)進修。

（五）建立人才挽留機制

培養(yǎng)銀行員工共同的核心價值觀和對銀行的認同感，增強員工的凝聚力和忠誠度，才能從根本上穩(wěn)定人心，留住人才。要對員工做好績效和職業(yè)生涯輔導(dǎo)，為員工規(guī)劃職業(yè)生涯提供良好的條件。要努力創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和條件，采用能夠最大程度實現(xiàn)員工價值的激勵或考核機制，使員工在為客戶和銀行創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身職業(yè)價值最大化，增強員工的凝聚力。要經(jīng)常開展集體性活動，如拓展訓(xùn)練、體育比賽、聯(lián)誼會、才藝表演等形式，增進團隊間的感情，增強團隊精神，為員工搭建一個和諧輕松的工作環(huán)境和工作氛圍。通過全方位構(gòu)建員工“樂業(yè)安心”平臺，讓廣大員工能夠體面地工作、愉快地生活。

要善于發(fā)現(xiàn)人才流失的先兆，將問題消滅在萌芽之前，要洞悉人員辭職和不滿的真正原因，采取針對性的措施加以挽留。比如，對于思維活躍、有想法的員工，要努力讓其參與到機構(gòu)的經(jīng)營管理中，鼓勵其提建議、獻計策，管理者且應(yīng)納善言。對表現(xiàn)突出、業(yè)績良好、貢獻明顯的優(yōu)秀人才，要通過各種途徑進行表彰，讓其得到大家的尊重和認可。對其本人的實際困難給予關(guān)心幫助，解決其后顧之憂，讓其感到集體的溫暖和力量，激勵其更加努力工作，發(fā)揮聰明才智回報銀行和社會。

（六）建立員工無序流動的制約機制

通過學(xué)習(xí)宣傳勞動法律法規(guī)、行內(nèi)規(guī)章制度，使全行員工知曉應(yīng)當(dāng)享有的權(quán)利和應(yīng)當(dāng)履行的義務(wù)，并能依法行使權(quán)利和履行義務(wù)。合理確定競業(yè)限制人員范圍，簽訂競業(yè)限制協(xié)議，落實服務(wù)期管理規(guī)定，簽訂服務(wù)期協(xié)議，通過規(guī)范勞動合同管理行為。對于違反競業(yè)限制協(xié)議、導(dǎo)致重大客戶資源流失和商業(yè)秘密丟失的跳槽員工，要依法追究其相應(yīng)責(zé)任。

（七）建立人才引進和補充機制

進攻是最好的防守。面對同業(yè)對國有銀行人才的蠶食，國有銀行應(yīng)該主動作為，以攻為守。

首先，要積極盤活現(xiàn)有人力資源，實現(xiàn)人力資源的合理優(yōu)化配置。針對崗位空缺，要及時在系統(tǒng)內(nèi)選擇合適的人才。但要盡量做到公開選拔，讓人才對相應(yīng)崗位有更全面的認知，同時，為各類優(yōu)秀人才增加主動選擇崗位的權(quán)利，讓合適的人適應(yīng)于適合的崗位，努力做到人盡其才、才盡其用。

其次，各國有銀行的總、分行要借鑒大型跨國公司和股份制中小銀行經(jīng)驗，成立專門機構(gòu)或借助專業(yè)獵頭公司，從其他金融機構(gòu)招攬人才，積極儲備業(yè)務(wù)經(jīng)營管理所需的各級各類管理人員和專技人才后備庫，一旦出現(xiàn)相應(yīng)崗位人才短缺，可快速得到補充。對引進的人才，可以提供高薪、配偶工作、子女就學(xué)、住房等優(yōu)惠措施。同時，要充分信任和尊重他們，為其充分發(fā)揮才干提供力所能及的便利，確保人才引得準(zhǔn)、引得進、用得好、出成效。

［1］ 屈新剛．對國有商業(yè)銀行核心人才流失問題的思考［J］．合作經(jīng)濟與科技，2012（16）：32－34．

［2］ 龐然．國有商業(yè)銀行人才外流的對策［J］．商業(yè)研究，2004（10）：179－180．

［3］ 高亮，熊儉．國有商業(yè)銀行人力資源的優(yōu)化配置［J］．金融論壇，2011（5）：54－60．