李 鵬，李 貞

（南京電子技術(shù)研究所，江蘇南京 210039）

0 引言

自2000年以來(lái)，隨著我國(guó)國(guó)防建設(shè)的加速推進(jìn)及對(duì)外軍貿(mào)的發(fā)展，軍工企業(yè)獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展。然而，隨著相關(guān)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)加劇，軍工企業(yè)也遇著了“成長(zhǎng)的煩惱”，尤其在研發(fā)方面，面臨著研發(fā)成本居高不下、產(chǎn)品研制拖期嚴(yán)重、研發(fā)人員激勵(lì)不足、資源沖突嚴(yán)重、項(xiàng)目管理控制薄弱等一系列問(wèn)題。因此，如何提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，打造高效的研發(fā)管理體系，是軍工企業(yè)一個(gè)艱巨而又迫切的任務(wù)。

1 軍工企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)面臨的主要問(wèn)題

1.1 缺乏明確的、具有演進(jìn)性的研發(fā)規(guī)劃

我國(guó)軍工企業(yè)的研發(fā)基本上基于國(guó)外先進(jìn)性國(guó)防技術(shù)的模仿、跟蹤和再創(chuàng)新，因此，在產(chǎn)品規(guī)劃上具有被動(dòng)性的特點(diǎn)。實(shí)際上，研發(fā)戰(zhàn)略和規(guī)劃對(duì)企業(yè)發(fā)展非常重要，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的重要一環(huán)，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略性認(rèn)識(shí)。它包括4個(gè)層次，從上而下，即產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景、產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略、產(chǎn)品線規(guī)劃、具體產(chǎn)品的研發(fā)。大多數(shù)軍工企業(yè)著眼于制定具體的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃，很少在產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略和產(chǎn)品線規(guī)劃上下功夫，從而導(dǎo)致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)存在沒(méi)有路線圖、缺乏明確目標(biāo)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)沒(méi)有代際概念，對(duì)產(chǎn)品線上關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)沒(méi)有規(guī)劃、沒(méi)有嚴(yán)格的演進(jìn)開(kāi)發(fā)、技術(shù)儲(chǔ)備斷檔、缺少?lài)?yán)格的決策機(jī)制、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)隨意性較大等問(wèn)題。

1.2 缺乏有效結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程

軍工企業(yè)建立了各類(lèi)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)流程，但開(kāi)發(fā)流程面臨如下一些問(wèn)題：一是流程層次不清，操作性不強(qiáng)；二是從單個(gè)產(chǎn)品考慮開(kāi)發(fā)流程較多，缺少更高層次規(guī)劃性開(kāi)發(fā)流程；三是開(kāi)發(fā)過(guò)程中各部門(mén)溝通不夠，常以技術(shù)開(kāi)發(fā)為主，卻忽視了可制造性、可維修性，造成后續(xù)加工困難和服務(wù)工作量大等問(wèn)題，因而在設(shè)計(jì)過(guò)程中更改較多。“沒(méi)有時(shí)間把事情一次性做好，卻有時(shí)間把事情一做再做”成為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的典型現(xiàn)象。

1.3 沒(méi)有區(qū)分技術(shù)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，不重視產(chǎn)品平臺(tái)建設(shè)

技術(shù)開(kāi)發(fā)屬于企業(yè)共性類(lèi)關(guān)鍵性技術(shù)、核心技術(shù)的開(kāi)發(fā)，是一個(gè)長(zhǎng)期積累的過(guò)程，而產(chǎn)品的研發(fā)是在技術(shù)開(kāi)發(fā)的基礎(chǔ)上針對(duì)不同用戶的擴(kuò)展和延伸。軍工企業(yè)往往是先立項(xiàng)再進(jìn)行關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)，將技術(shù)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)混為一談，把注意力重點(diǎn)放在了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，卻把技術(shù)開(kāi)發(fā)當(dāng)作產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的一個(gè)次要環(huán)節(jié)，從而導(dǎo)致產(chǎn)品研制過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)管理困難、成本失控、研制計(jì)劃得不到保證等問(wèn)題。

2 IPD發(fā)展歷程、實(shí)踐及其體系框架

2.1 IPD發(fā)展歷程及實(shí)踐

IPD的思想來(lái)源于美國(guó)PRTM公司1986年出版的《培思的力量：產(chǎn)品及周期優(yōu)化法在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的應(yīng)用》，該書(shū)系統(tǒng)性地描述了這種新的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，介紹了其包含的各個(gè)要素，包括階段性評(píng)審、核心小組、結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)以及開(kāi)發(fā)工具和技巧。這是一種基于產(chǎn)品及周期優(yōu)化法理念的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，是一個(gè)實(shí)用的、有效的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完整的框架。

IBM公司最先將IPD付諸實(shí)踐。20世紀(jì)90年代初，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，IBM遭遇到了嚴(yán)重的財(cái)務(wù)困難，1993年IBM營(yíng)業(yè)收入為630億美元，稅前收入虧損88億美元，股票價(jià)格21美元。經(jīng)過(guò)分析，IBM發(fā)現(xiàn)他們故步自封，仍然著重于硬件領(lǐng)域，沒(méi)有向技術(shù)與服務(wù)轉(zhuǎn)型，分公司各自為政，IT系統(tǒng)零散分散，導(dǎo)致研發(fā)成本、研發(fā)損失成本和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期等幾個(gè)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)界最佳。為了重新獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，IBM提出了將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期減少50%，將研發(fā)費(fèi)用減少50%的目標(biāo)。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，IBM公司率先采用了IPD的方法。2002年，IBM營(yíng)業(yè)收入達(dá)到812億美元，稅前收入75億美元；IBM也轉(zhuǎn)型為一個(gè)客戶優(yōu)先、技術(shù)與服務(wù)提供商、全球整合業(yè)務(wù)、全球共用IT平臺(tái)的IT行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

IBM的成功帶動(dòng)了一大批國(guó)內(nèi)外高科技公司采用IPD集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，波音、思科、華為、金蝶、方太、長(zhǎng)虹等公司都取得了較大的成功。1995年，美國(guó)各公司的研發(fā)經(jīng)費(fèi)約1000億美元，其中利用IPD的有150億美元，占總投資的15%。目前，世界500強(qiáng)中近80%的公司在推行該法。據(jù)統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，成功實(shí)施IPD方法，能夠獲得如下典型好處：產(chǎn)品研發(fā)周期縮短40%-60%，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)浪費(fèi)減少50%-80%，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)力提高25%-30%。實(shí)踐證明，IPD的確是一種先進(jìn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，對(duì)提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成功率、降低研發(fā)成本、縮短開(kāi)發(fā)周期有較強(qiáng)的實(shí)踐意義。

2.2 IPD體系框架

IPD體系框架是IPD的精髓，它是業(yè)界最佳實(shí)踐的集成。它具體包括7大要素，可概括為市場(chǎng)管理，含客戶需求分析、優(yōu)化投資組合和衡量標(biāo)準(zhǔn)；流程重整，含跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目和管道管理、結(jié)構(gòu)化流程；產(chǎn)品重整，含異步開(kāi)發(fā)與共用基礎(chǔ)模塊。

2.2.1 基于市場(chǎng)需求及投資理念的市場(chǎng)管理

IPD首先強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及創(chuàng)新是基于客觀的客戶需求分析，采用$APPEALS方法，從8個(gè)方面對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行客戶需求定義和產(chǎn)品定位，開(kāi)始就要把事情做正確，缺乏清晰及時(shí)的市場(chǎng)需求往往導(dǎo)致項(xiàng)目方向偏離和產(chǎn)品失敗。其次，IPD認(rèn)為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是企業(yè)的一種投資組合，企業(yè)的資源是有限的，企業(yè)需要最大化資源的使用效益，聚焦企業(yè)戰(zhàn)略，在符合企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)需要綜合考慮企業(yè)的服務(wù)方向、市場(chǎng)需求、企業(yè)優(yōu)勢(shì)、資源條件、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、收益目標(biāo)等因素。最后，IPD認(rèn)為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)也是一種投資決策，需要企業(yè)高層參與，從產(chǎn)品調(diào)研階段開(kāi)始就評(píng)估產(chǎn)品的可盈利性。并且，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，以業(yè)務(wù)決策的方式，隨時(shí)評(píng)估產(chǎn)品的可盈利性，及時(shí)終止虧損項(xiàng)目。

2.2.2 基于協(xié)同理念的流程重整

IPD通過(guò)跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)、結(jié)構(gòu)化的流程、項(xiàng)目和管道管理來(lái)加強(qiáng)協(xié)同。在IPD模式中，跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)分2類(lèi)：一種是集成組合管理團(tuán)隊(duì)（IPMT），是IPD體系中的決策機(jī)構(gòu)，由企業(yè)高層及各部門(mén)主管組成，負(fù)責(zé)制定企業(yè)愿景、戰(zhàn)略，對(duì)各產(chǎn)品線運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控，并推動(dòng)各產(chǎn)品線、研發(fā)、市場(chǎng)、銷(xiāo)售、制造、售后服務(wù)和物資采購(gòu)等部門(mén)的協(xié)作；另一種是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT），團(tuán)隊(duì)成員一般包括研發(fā)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、制造、技術(shù)支援、質(zhì)量師等，在PDT經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，以一種跨功能部門(mén)的方式工作，保證溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效。另外，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是一項(xiàng)復(fù)雜活動(dòng)，涉及到各個(gè)部門(mén)。IPD通過(guò)將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)劃分結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的過(guò)程來(lái)管理這些龐大而復(fù)雜的活動(dòng)。對(duì)單個(gè)項(xiàng)目的管理以PDT團(tuán)隊(duì)和結(jié)構(gòu)化的流程為基礎(chǔ)，通過(guò)全流程計(jì)劃進(jìn)行監(jiān)控和協(xié)調(diào)。管道管理是通過(guò)分析一定時(shí)期內(nèi)的業(yè)務(wù)策略，對(duì)項(xiàng)目及其所需資源的優(yōu)先級(jí)進(jìn)行排序及平衡的過(guò)程。

2.2.3 基于并行工程的產(chǎn)品重整

提高研發(fā)效率，縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，IPD的有效手段是產(chǎn)品重整，產(chǎn)品重整主要關(guān)注于異步開(kāi)發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊。異步開(kāi)發(fā)模式的基本思想并行工程，是將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)在縱向分解為相對(duì)獨(dú)立的不同層次的任務(wù)，如最終產(chǎn)品、平臺(tái)層、子系統(tǒng)、關(guān)鍵技術(shù)等層次任務(wù)，并行開(kāi)發(fā)不同層次的所有任務(wù)，從而減少各層次任務(wù)的依賴(lài)關(guān)系，快速、高效地進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)。共用基礎(chǔ)模塊是指那些可以脫離具體產(chǎn)品，在不同系統(tǒng)之間共用的零部件、模塊、技術(shù)，是企業(yè)內(nèi)部的積累和共享機(jī)制，是異步開(kāi)發(fā)的基礎(chǔ)。

3 IPD對(duì)軍工企業(yè)研發(fā)管理體系的借鑒作用

軍工企業(yè)與完全競(jìng)爭(zhēng)的民品行業(yè)相比，有明顯特點(diǎn)：一是主要市場(chǎng)為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，與軍兵種有關(guān)，市場(chǎng)屬有限競(jìng)爭(zhēng)；二是所承制軍品以承接任務(wù)為主，中途基本不可停止。但是，隨著軍工企業(yè)的發(fā)展，逐漸出現(xiàn)一些變化，國(guó)際市場(chǎng)打開(kāi)局面；國(guó)內(nèi)軍兵間的市場(chǎng)有融合趨勢(shì)，由以前被動(dòng)承接任務(wù)，向引領(lǐng)用戶需求發(fā)展。這些變化，對(duì)軍工企業(yè)以前立足于單領(lǐng)域、單項(xiàng)產(chǎn)品的研發(fā)模式帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)，也給引入IPD研發(fā)模式帶來(lái)了契機(jī)。筆者認(rèn)為，IPD在以下幾個(gè)方面對(duì)軍工企業(yè)研發(fā)管理體系有借鑒作用。

3.1 構(gòu)建產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃體系

軍工企業(yè)過(guò)去不重視成本，但在市場(chǎng)化程度越來(lái)越高的今天，沒(méi)有利潤(rùn)就意味著失去未來(lái)發(fā)展的機(jī)會(huì)。因此，軍工企業(yè)可以借鑒IPD的市場(chǎng)管理工具，成立企業(yè)的IPMT團(tuán)隊(duì)。通過(guò)需求分析、投資組合分析以及可盈利性評(píng)估工具，將有限資源用于最有市場(chǎng)機(jī)會(huì)和產(chǎn)品組合上，構(gòu)建企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品線戰(zhàn)略、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的路線圖，并在具體產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中設(shè)置階段性的投資決策評(píng)審點(diǎn)，時(shí)時(shí)關(guān)注可盈利性，及時(shí)終止沒(méi)有前途的產(chǎn)品。

3.2 構(gòu)建跨部門(mén)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)

軍工企業(yè)內(nèi)往往技術(shù)職能部門(mén)過(guò)于強(qiáng)勢(shì)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)相對(duì)弱勢(shì)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)受技術(shù)職能部門(mén)影響較大，而IPD強(qiáng)調(diào)集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)是跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，是一個(gè)重度矩陣結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不僅是研發(fā)部門(mén)的事。它將產(chǎn)品研發(fā)（從項(xiàng)目立項(xiàng)一直到產(chǎn)品推出市場(chǎng)，可以大批量生產(chǎn)為止）的相關(guān)環(huán)節(jié)統(tǒng)一到一個(gè)團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行管理。團(tuán)隊(duì)人員不僅對(duì)職能經(jīng)理負(fù)責(zé)，更要對(duì)相關(guān)的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。IPD的模式有其優(yōu)點(diǎn)，因?yàn)樗幸粋€(gè)最終負(fù)責(zé)人，這個(gè)小組必須對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)，避免職能部門(mén)互相推諉、各自為政，出了問(wèn)題總是找不到責(zé)任人的現(xiàn)象，也提高了溝通、協(xié)調(diào)的效率。因此，軍工企業(yè)可能將項(xiàng)目研發(fā)的責(zé)權(quán)利適當(dāng)向產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)傾斜，讓產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)人員都參與到產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中來(lái)，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)之前做出相關(guān)聯(lián)的規(guī)劃，產(chǎn)品過(guò)程中相互協(xié)調(diào)，以保證產(chǎn)品從始至終都保持技術(shù)領(lǐng)先、成本合理且符合市場(chǎng)需求的優(yōu)勢(shì)。

3.3 構(gòu)建相對(duì)結(jié)構(gòu)化的開(kāi)發(fā)流程

軍工產(chǎn)品開(kāi)發(fā)一般比較復(fù)雜，牽涉到許多不同協(xié)作廠家，涉及到成千上萬(wàn)項(xiàng)活動(dòng)，這些活動(dòng)如何協(xié)調(diào)一致，需要一個(gè)定義清楚的開(kāi)發(fā)流程，可以借鑒IPD結(jié)構(gòu)化的流程。IPD結(jié)構(gòu)化流程由4個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)和6個(gè)階段組成，4個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)為概念計(jì)劃決策點(diǎn)、成本決策點(diǎn)、上市決策點(diǎn)和終止決策點(diǎn)，6個(gè)階段為，概念階段、計(jì)劃階段、開(kāi)發(fā)階段、驗(yàn)證階段、發(fā)布階段、生命周期階段。但需要在非結(jié)構(gòu)化和過(guò)于結(jié)構(gòu)化之間取得平衡，非結(jié)構(gòu)化極其隨意、流程不可重復(fù)、沒(méi)有衡量指標(biāo)、沒(méi)有文檔；過(guò)于結(jié)構(gòu)化沒(méi)有創(chuàng)新空間、官僚、僵化、運(yùn)行緩慢、太多的測(cè)量指標(biāo)、過(guò)多的規(guī)范；最佳的結(jié)構(gòu)化流程是高效的、可重復(fù)的、文檔化并得到應(yīng)用、可持續(xù)改進(jìn)。

3.4 構(gòu)建異步開(kāi)發(fā)模式及共用基礎(chǔ)模塊建設(shè)

軍工企業(yè)需要加強(qiáng)知識(shí)管理，對(duì)過(guò)去形成的技術(shù)成果進(jìn)行整理和開(kāi)發(fā)，形成可以在不同產(chǎn)品線、不同系統(tǒng)間重復(fù)使用的模塊、程序、算法等共用基礎(chǔ)模塊；同時(shí)，可針對(duì)企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略、平臺(tái)戰(zhàn)略、產(chǎn)品線戰(zhàn)略，將共用技術(shù)進(jìn)行分解、規(guī)劃，在不同的時(shí)點(diǎn)，有計(jì)劃地進(jìn)行預(yù)研、開(kāi)發(fā)，形成未來(lái)可復(fù)用的共用基礎(chǔ)模塊。只有通過(guò)共用基礎(chǔ)模塊才能將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和技術(shù)開(kāi)發(fā)適當(dāng)分離，才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的異步開(kāi)發(fā)，提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度，提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)質(zhì)量，降低產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本。

［1］胡紅衛(wèi).IPD：產(chǎn)品研發(fā)的系統(tǒng)解決方案［J］.21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論，2005（2）：98-102.

［2］［美］邁克爾.E.麥格拉思，徐智群譯.培思的力量——產(chǎn)品及周期優(yōu)化法在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的應(yīng)用［M］.上海：上?？茖W(xué)技術(shù)出版社，2004.

［3］楊國(guó)平.國(guó)防企業(yè)項(xiàng)目管理需求與特征［J］.洪都科技，2006（4）：37-41.