劉俊++吳嘀

摘 要：分析信息化條件下集團(tuán)管控模式的類型和特征，探討集團(tuán)管控模式在信息化條件下的發(fā)展趨勢(shì)。研究結(jié)果表明，財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營管控型是集團(tuán)管控的三種典型模式；集團(tuán)管控在信息化條件下主要呈現(xiàn)出組織向扁平化、柔性化、網(wǎng)絡(luò)化、學(xué)習(xí)型轉(zhuǎn)變、管理思想發(fā)生改變以及企業(yè)集團(tuán)著眼于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體框架下的資源整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)等趨勢(shì)。

關(guān)鍵詞：信息化；企業(yè)集團(tuán)；管控模式

中圖分類號(hào)：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2014）07-0024-03

集團(tuán)化是企業(yè)發(fā)展壯大的有效途徑。國資委成立以來，培育了一批初具國際競(jìng)爭力的大公司、大企業(yè)集團(tuán)，國有經(jīng)濟(jì)控制力、影響力和帶動(dòng)力顯著增強(qiáng)。作為大型企業(yè)，創(chuàng)新集團(tuán)管控模式、增強(qiáng)集團(tuán)控制力，成功地進(jìn)行集團(tuán)化運(yùn)作，是中央企業(yè)進(jìn)一步提高國際競(jìng)爭力的主要內(nèi)容。因此，探討信息化條件下的集團(tuán)管控模式及其發(fā)展趨勢(shì)具有重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。

一、信息化條件下集團(tuán)管控模式類型

按照集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)管控的緊密程度各有不同，主流觀點(diǎn)有財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營管控型等三種典型的管控模式。運(yùn)營管控型和財(cái)務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。但是，有的公司從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

（一）財(cái)務(wù)管控型

財(cái)務(wù)管控型，指母公司完全以資本為紐帶對(duì)子公司進(jìn)行控制。通過資產(chǎn)投資收益對(duì)子公司進(jìn)行考核，以追求投資資本增值為唯一目標(biāo)的控制方式?？偛恐饕?fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。

（1）控制方式。母公司不直接控制子公司，而是以控股股東的地位獲得子公司股東會(huì)及董事會(huì)的人數(shù)優(yōu)勢(shì)或表決優(yōu)勢(shì)，繼而取得對(duì)子公司控制權(quán)，子公司的股東會(huì)、董事會(huì)在子公司的經(jīng)營活動(dòng)中起核心作用、具有較大經(jīng)營自主權(quán)。這是一種相對(duì)分權(quán)的管理控制體制，母子公司關(guān)系極不穩(wěn)定。（2）管理界面。母公司僅在人事和薪酬安排、重大籌資、子公司重大資產(chǎn)管理方面具有一定的最終決定權(quán)；子公司可在生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)方面，如一般投資、財(cái)務(wù)管理、資金管理方面自行決策，擁有較大的自主權(quán)。（3）優(yōu)缺點(diǎn)分析。有利于子公司經(jīng)營能動(dòng)性的發(fā)揮，有利于增強(qiáng)其市場(chǎng)反映速度與能力；有效降低企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)；但此種控制模式對(duì)子公司的控制力度較弱，無法進(jìn)行集中統(tǒng)一的控制。（4）應(yīng)用環(huán)境。一般資本型企業(yè)集團(tuán)采取這種管控模式。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。采取這種模式的公司投資控股的對(duì)象多為上市公司，股權(quán)流動(dòng)性高，可通過資本市場(chǎng)“用腳投票”。它適用于綜合性、多元化經(jīng)營的集團(tuán)企業(yè)，國際上采用這種模式的公司一般是一些大金融財(cái)團(tuán)，如摩根、杜邦、洛克菲勒、三井、住友、三菱等。

（二）戰(zhàn)略管控型

母公司對(duì)子公司實(shí)施較為直接的控制，嚴(yán)格要求子公司與母公司協(xié)調(diào)戰(zhàn)略立場(chǎng)，服從母公司戰(zhàn)略安排。這種控制貫穿于子公司生產(chǎn)經(jīng)營的整個(gè)過程，控制力度較強(qiáng)，也稱為“干預(yù)型控制”。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。

（1）控制方式。母公司保留對(duì)子公司重大決策核準(zhǔn)和評(píng)價(jià)的權(quán)力，成為集團(tuán)公司的投資中心、決策中心、發(fā)展戰(zhàn)略中心。母公司通過對(duì)核心權(quán)力和重大決策的核準(zhǔn)來對(duì)子公司進(jìn)行控制，子公司在戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事等方面具有一定的權(quán)限范圍，限上項(xiàng)目需經(jīng)母公司審批方可實(shí)施。（2）管理界面。母公司的職能定位主要集中在兩個(gè)方面：第一，審批職能。母公司具有在戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事等方面限上項(xiàng)目的核準(zhǔn)權(quán)，各子公司僅在權(quán)限范圍內(nèi)具有自主決定權(quán)力，超過權(quán)限后上報(bào)母公司審批；第二，指導(dǎo)與服務(wù)職能。集團(tuán)總部建有利于集團(tuán)資源統(tǒng)一配置的職能機(jī)構(gòu)，服務(wù)于集團(tuán)統(tǒng)一的計(jì)劃投資、戰(zhàn)略研究指導(dǎo)、市場(chǎng)開拓協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)分配及人力資源開發(fā)；設(shè)有科研開發(fā)中心、融資及清算中心、人力培訓(xùn)中心等為集團(tuán)內(nèi)部所有公司統(tǒng)一提供服務(wù)。（3）優(yōu)缺點(diǎn)分析。避免了子公司的內(nèi)部人控制行為，有效保證了集團(tuán)利益最大化；保證了集團(tuán)的正確決策；降低了集團(tuán)公司的經(jīng)營成本；合理的母子公司管控界面較難界定；母公司承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于母公司宏觀控制職能的發(fā)揮。（4）適用范圍。盡管這種模式存在著一些缺陷，但由于它能夠在不影響子公司經(jīng)營自主權(quán)的情況下對(duì)子公司實(shí)施有力控制，目前國際上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。目前采用這種模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。

（三）運(yùn)營管控型

運(yùn)營管控型，又稱為行政管控型。母公司對(duì)子公司具有絕對(duì)控制權(quán)，對(duì)子公司的所有經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行直接控制，子公司沒有自主經(jīng)營權(quán)力，只負(fù)責(zé)執(zhí)行母公司決策。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。

（1）控制方式。母公司以直接控制的方式對(duì)子公司戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事等各個(gè)方面進(jìn)行全面掌控，子公司的產(chǎn)品和經(jīng)營方向由母公司指定，收益全部歸母公司所有。（2）管理界面。這是最為集權(quán)的一種方式。子公司沒有經(jīng)營自主權(quán)，所有權(quán)力歸母公司，子公司在母公司的指導(dǎo)下進(jìn)行經(jīng)營。（3）優(yōu)缺點(diǎn)分析。母公司的決策能夠在子公司得到最為全面、快速的實(shí)施；子公司可以依靠母公司的資源優(yōu)勢(shì)獲得迅速發(fā)展；母公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化使得母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰；子公司的成敗對(duì)母公司產(chǎn)生直接影響，加大了母公司風(fēng)險(xiǎn)；過度的集權(quán)限制了子公司的經(jīng)營自主性與能動(dòng)性；子公司的所有權(quán)與收益權(quán)歸屬于母公司，這使得子公司只重眼前利益；本位主義嚴(yán)重，對(duì)公司遠(yuǎn)期發(fā)展動(dòng)力不足。（4）適用范圍。適用于母子公司關(guān)系較為緊密的企業(yè)集團(tuán)。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。另外，采取該管控類型的企業(yè)集團(tuán)往往都從事大規(guī)模產(chǎn)品生產(chǎn)或網(wǎng)絡(luò)性自然壟斷業(yè)務(wù)，如電力、電信、鐵路、鋼鐵、煤炭等。endprint

總體上講，不論企業(yè)集團(tuán)采取何種管理控制模式，最終目的是達(dá)到整體的和諧發(fā)展，不同的管理控制模式又具有各自的控制特點(diǎn)。

二、信息化條件下集團(tuán)管控模式特征分析

信息化條件下集團(tuán)管控呈現(xiàn)出以下特征：（1）組織結(jié)構(gòu)扁平化；（2）更加強(qiáng)調(diào)精細(xì)化管理、集約化運(yùn)營，以實(shí)現(xiàn)決策科學(xué)化；（3）集團(tuán)業(yè)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)協(xié)同，集團(tuán)企業(yè)協(xié)作效率提高；（4）整個(gè)集團(tuán)建立起數(shù)據(jù)共享的內(nèi)部信息交流機(jī)制。

三、信息化條件下集團(tuán)管控模式發(fā)展趨勢(shì)

信息化不僅是一種管理手段，更意味著管理的變革，它必將觸發(fā)企業(yè)組織架構(gòu)的改變和業(yè)務(wù)流程的重組。在企業(yè)信息化發(fā)展的條件下，集團(tuán)管控模式發(fā)展趨勢(shì)如下：

（一）組織向扁平化、柔性化、網(wǎng)絡(luò)化、學(xué)習(xí)型轉(zhuǎn)變

扁平化：管理半徑擴(kuò)大，管理層次減少，主要是由于信息技術(shù)和信息管理手段的提升，能夠快速處理大量數(shù)據(jù)，及人力資源的協(xié)同管理能力提升所帶來的。

柔性化：企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化后，能很快的進(jìn)行變革，適應(yīng)變化。

網(wǎng)絡(luò)化：在傳統(tǒng)的縱向等級(jí)、橫向分工基礎(chǔ)上，通過網(wǎng)絡(luò)方式實(shí)現(xiàn)了相互鏈接，在大型組織基礎(chǔ)上保留了小型組織的優(yōu)勢(shì)。信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，有效地實(shí)現(xiàn)組織網(wǎng)絡(luò)化，實(shí)現(xiàn)在組織基礎(chǔ)上以任務(wù)為中心的管理。

學(xué)習(xí)型：彼得·圣吉等在1994年出版的《第五項(xiàng)修煉》一書中提出，是通過培養(yǎng)彌漫與整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛而建立起來的一種符合人性的、有機(jī)的扁平化的組織，這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)型組織必須要以系統(tǒng)思考為核心，信息系統(tǒng)為手段，在組織內(nèi)確立共同愿景、目標(biāo)和目的。

（二）管理思想發(fā)生改變

公司管理決策時(shí)刻以協(xié)同為出發(fā)，進(jìn)行系統(tǒng)思考，從戰(zhàn)略到具體的經(jīng)營管理都要有協(xié)同意識(shí)，在戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實(shí)施過充中，充分考慮協(xié)同實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，提高集團(tuán)競(jìng)爭力。

每項(xiàng)管控內(nèi)容都存在有限資源協(xié)同、無形資源協(xié)同和能力協(xié)同，即每項(xiàng)管控內(nèi)容都存在協(xié)同機(jī)會(huì)。包括縱向的母子公司的協(xié)同和橫向的子公司間及子公司內(nèi)部的不同業(yè)務(wù)的協(xié)同。按照系統(tǒng)論觀點(diǎn)，結(jié)合母子公司管控流程，可以得出管控的具體協(xié)同點(diǎn)。

（三）企業(yè)集團(tuán)著眼于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體框架下的資源的整合效應(yīng)與管理的協(xié)同效應(yīng)

1.人力資源管控模式

伴隨著信息化技術(shù)的發(fā)展，人力資源管理管理也呈現(xiàn)出一些新的發(fā)展趨勢(shì)。企業(yè)人力資源管理經(jīng)歷了從“人事”管理向績效管理、員工發(fā)展、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和決策支持的發(fā)展歷程。在未來，集團(tuán)將建立起人力資源規(guī)劃、人力資源招聘、人力資源培訓(xùn)及人力資源績效考評(píng)等的方法和原則，然后開展人力資源活動(dòng)，從而達(dá)到優(yōu)化管理流程、簡化管理環(huán)節(jié)、實(shí)現(xiàn)資源共享、降低工作成本、提高工作效率等目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)效益最大化。

2.供應(yīng)鏈管控模式

信息技術(shù)的發(fā)展，一方面解決了集中采購處理、異地倉庫管理的瓶頸，使集團(tuán)的采購管理可以采用集中采購、分散采購等多種采購模式；而目前企業(yè)集團(tuán)供應(yīng)鏈發(fā)展正以集中采購或者集中倉儲(chǔ)為特點(diǎn)在開展。另一方面信息化使得集團(tuán)公司能夠有效地利用和管理供應(yīng)鏈資源。它打破了子公司的界限，將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)供應(yīng)鏈上的各個(gè)信息孤島連接在一起，形成完整的業(yè)務(wù)鏈。同時(shí)加強(qiáng)了子公司間的合作關(guān)系，以共同追求利潤的最大化。

3.生產(chǎn)管控模式

集團(tuán)生產(chǎn)管控主要是進(jìn)行生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部的計(jì)劃和控制，其內(nèi)容主要是關(guān)于生產(chǎn)的日程管理和在制品管理。信息化的發(fā)展將打通核心業(yè)務(wù)鏈，解決生產(chǎn)過程中數(shù)據(jù)生成和傳遞的瓶頸問題，實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的集成。同時(shí)，信息化的發(fā)展能強(qiáng)化企業(yè)運(yùn)行過程監(jiān)控功能，提升生產(chǎn)管理的精細(xì)化程度，使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范能力顯著增強(qiáng)。

4.營銷管控模式

信息化的處理海量信息，快速準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)，精準(zhǔn)反應(yīng)，為集團(tuán)企業(yè)管理龐大的銷售組織、跨區(qū)域銷售提供了有效支撐。在現(xiàn)代“渠道為王”的競(jìng)爭特點(diǎn)下，集團(tuán)營銷管理的分銷模式被越來越多的企業(yè)集團(tuán)采用。

5.財(cái)務(wù)管控模式

網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展及在財(cái)務(wù)中的應(yīng)用，集團(tuán)將致力于建立以“一本賬”為核心、以全面預(yù)算管理為主線，以優(yōu)化配置公司整體資源為目標(biāo)的集團(tuán)化、網(wǎng)絡(luò)化、一體化財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，進(jìn)而運(yùn)用先進(jìn)的經(jīng)營管理思想，推行現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理制度，提高企業(yè)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的綜合管理水平，對(duì)整體的企業(yè)資源進(jìn)行有效的配置、管理、控制和優(yōu)化，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

四、結(jié)束語

本文分析了信息化條件下集團(tuán)管控模式的類型和特征，探討了集團(tuán)管控模式在信息化條件下的發(fā)展趨勢(shì)。研究結(jié)果表明，財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營管控型是集團(tuán)管控的三種典型模式。在信息化條件下，集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)扁平化，更加強(qiáng)調(diào)精細(xì)化管理、集約化運(yùn)營，以實(shí)現(xiàn)決策科學(xué)化，集團(tuán)業(yè)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)協(xié)同，集團(tuán)企業(yè)協(xié)作效率提高；整個(gè)集團(tuán)建立起數(shù)據(jù)共享的內(nèi)部信息交流機(jī)制。集團(tuán)管控在信息化條件下主要呈現(xiàn)出組織向扁平化、柔性化、網(wǎng)絡(luò)化、學(xué)習(xí)型轉(zhuǎn)變、管理思想發(fā)生改變以及企業(yè)集團(tuán)著眼于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體框架下的資源整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)等趨勢(shì)。

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[責(zé)任編輯 吳高君]endprint