周彬祥

摘要：項目進度管理是指在項目實施過程中，對各階段的進展程度和項目最終完成的期限所進行的管理。項目進度管理包括兩大部分的內(nèi)容，即項目進度計劃的制定和項目進度計劃的控制。

關鍵詞：進度管理進度計劃進度控制

IT——信息技術，泛指IT產(chǎn)業(yè)；PM——項目管理。項目管理是第二次世界大戰(zhàn)后期發(fā)展起來的重大新管理技術之一，最早起源于美國，后由華羅庚教授50年代引進中國，其重要性日漸突出。

對于一個項目，工期、費用和質量是項目的三大目標，而工期——或者說進度又是最核心的，那么“進度控制是項目控制的首要內(nèi)容，是項目的靈魂?！薄袊椖抗芾硌芯课瘑T會秘書長、西北工業(yè)大學管理學院教授白思俊。

項目進度管理是指在項目實施過程中，對各階段的進展程度和項目最終完成的期限所進行的管理。項目進度管理包括兩大部分的內(nèi)容，即項目進度計劃的制定和項目進度計劃的控制。

一、為什么要進行項目進度控制？

項目進度控制是項目經(jīng)理的一項重要職責。俗語說的“時間就是金錢”在這里體現(xiàn)得再明顯不過了。按照項目的定義，“自駕車回老家過年”也是一個不折不扣的項目，只是它更貼合大家的生活，更容易引起共鳴，我們就拿它來做例子說明。

從乘客的角度，如果坐車很久，但是沒有達到預期的目 的地的時候，就會產(chǎn)生疑問，一般都會去詢問司機“到哪里了”，如果司機的回答沒有那么令人滿意，這個疑問就會積累。積累到一定程度，就會開始懷疑是否迷 路，如果這個疑問一直無解，最終就會要求停車問路。如果坐的是出租車，就會導致乘客下車，換車繼續(xù)前進。

人對一個事物的完成都會有自己的“心理預期值”，這 個值會隨著人對該事物的了解的加深而進行調整，并變得越來越準確。IT軟件項目進行過程中同樣如此，因為軟件項目的“不可見”特性，客戶心理更脆弱和不穩(wěn)定。如果每次項目經(jīng)理給出的進度都是無法驗證的，客戶的疑問就會積累，最終到無法忍受而爆發(fā)。

二、項目進度計劃

1、項目進度計劃的編制

一個項目往往是由若干個相對獨立的任務鏈條組成的，例如一款開發(fā)新PC產(chǎn)品的項目就需要有應用、機箱、主板等不同的子項目系統(tǒng)，一個ERP開發(fā)的項目就需要有財務、進銷存、人力資源等不同的子系統(tǒng)項目，因此，各鏈條之間的協(xié)作配合就直接關系到整個項目的進度，這里可以用到著名的"木桶理論"，即進度最慢的項目就會是整個項目進度的代表。

進度管理，可以從兩個方面來理解，一方面是要制定一個可行而且高效率的計劃，而另一方面則是要將此計劃堅決的貫徹執(zhí)行。

a、項目活動排序，或者說確定工作包的邏輯關系。活動依賴關系確認的正確與否，將會直接影響到項目的進度安排、資源調配和費用的開支。項目活動的安排主要是用網(wǎng)絡圖法、關鍵路徑法和里程碑制度。

b、項目歷時估算。歷時估算包括一項活動所消耗的實際工作時間加上工作間歇時間，注意到這一點非常重要。歷時估算方法主要有：類比法，通過相同類別的項目比較，確定不同的項目工作所需要的時間；專家法，依靠專家過去的知識、經(jīng)驗進行估算；參數(shù)模型法，是通過依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，用計算機回歸分析來確定一種數(shù)學模型的方法。

c、制定進度計劃。制定進度計劃就是決定項目活動的開始和完成的日期。根據(jù)對項目內(nèi)容進行的分解，找出了項目工作的先后順序，估計出了工作完成時間之后，就要安排好工作的時間進度。隨著較多數(shù)據(jù)的獲得，對日?；顒映绦蚍磸瓦M行改進，進度計劃也將不斷更新。

對于項目管理者，要其在項目初期就預見整個項目的一個精確的時間周期，恐怕是一件不太現(xiàn)實的事情；但如果是一位擁有非常豐富的項目管理經(jīng)驗的項目經(jīng)理，他根據(jù)以往項目的信息估計、結合項目自身的特點（包括項目的范圍和可利用資源狀況等）制定出一個基準計劃也不是一件太難的事情。估計項目開發(fā)周期的一個最經(jīng)典的方法是：根據(jù)所有相關的信息，分別估計出樂觀工期（To）、悲觀工期（Tp）和最可能的工期（Tm），然后利用公式期望工時Te=（ To +4Tm+Tp）/6得出基準計劃的時間。表面看來，作計劃和考慮問題的時間占用得多了，但實際上，從總耗用時間量來計算，卻節(jié)省了許多寶貴的———即壓縮流程的時間，最有效的利用了每個時間單位。

安排好了的進度計劃需要進行優(yōu)化，網(wǎng)絡計劃技術是一種科學、有效的管理方法，是項目進度控制，特別是負責項目進度控制的完整的計劃管理的理論基礎，利它，可以優(yōu)化整個項目的進度計劃。

繪制進度時間表常用的網(wǎng)絡計劃技術方法是甘特圖法。它是以橫線來表示每項活動的起止時間。甘特圖的優(yōu)點是簡單、明了、直觀，易于編制，是小型項目中常用的工具。優(yōu)化進度計劃的一個常用網(wǎng)絡計劃技術方法是關鍵路徑法，項目是由各個任務構成的，每個任務都有一個最早、最遲的開始時間和結束時間，如果一個任務的最早和最遲時間相同，則表示其為關鍵任務，一系列不同任務鏈條上的關鍵任務鏈接成為項目的關鍵路徑，關鍵路徑是整個項目的主要矛盾，是確保項目能否按時完成的關鍵。

直接影響IT項目進度的還有許多軟技巧，其中的三個重要因素是：進度要與IT項目范圍、成本、質量、采購的協(xié)調；掌握正確的需求調研方法；縮短團隊的組建與磨合時間。

2、人員工作量分配

任何的項目都少不了一定數(shù)量的成員，成員的多少和分配也一定的決定了項目的成敗，尤其是項目的成本。項目人員分配的有以下兩個經(jīng)驗：

a、不能在項目后期增加人員，因為會增加人員間通訊的成本開銷

b、人員間的通訊（溝通）會提高軟件生產(chǎn)率和質量

c、適當?shù)难娱L開發(fā)周期，可以減少人力例如一個軟件項目的人員的工作量分配比例經(jīng)驗： （40-20-40規(guī)則）

·10%～25%軟件需求分析

·20%～25%軟件設計

·15%～20%編碼

·30%～40%測試語調試

3、任務優(yōu)化

任何一個項目都是由若干個相對獨立的任務鏈組成的，只有在任何一條鏈都已經(jīng)優(yōu)化的基礎上，才可能進行系統(tǒng)的優(yōu)化，因此，保證每條任務鏈的效率是整個項目進度優(yōu)化的前提和基礎。

通常，可以采用設置“里程碑事件”的方法來保證單獨任務鏈的最優(yōu)。

所謂“里程碑事件”，往往是一個時間要求為零的任務，就是說它并非是一個要實實在在完成的任務，而是一個標志性的事件，例如軟件開發(fā)項目中的“alpha測試”，“測試”是一個子任務，“撰寫測試報告”也是一個子任務，但“完成alpha測試報告”可能就不能成為一個實實在在需要完成的子任務了，但在制定計劃以及跟蹤計劃的時候，往往加上“完成al-pha測試報告”這一個子任務，但工期往往設置為“0工作日”，目的就在于檢查這個時間點，這是“alpha測試”整個任務的結束的標志。

“里程碑事件”目的就在于將一個過程性的任務用一個結論性的標志標的，從而使得任務擁有明確的起止點，這一系列的起止點就成為引導整個項目進展的“里程碑”。在項目管理進度跟蹤的過程中，只要能保證里程碑事件的按時完成，整個項目的進度也就有了保障。

三、項目進度控制

1、項目進度控制的前提

項目進度控制的前提是有效地項目計劃和充分掌握第一手實際信息，在此前提下，通過實際值與計劃值進行比較，檢查、分析、評價項目進度。通過溝通、肯定、批評、獎勵、懲罰、經(jīng)濟等不同手段，對項目進度進行監(jiān)督、督促、影響、制約。及時發(fā)現(xiàn)偏差，及時予以糾正；提前預測偏差，提前予以預防。

在進行項目進度控制時，必須落實項目團隊之內(nèi)或之外進度控制人員的組成，明確具體的控制任務和管理職責。要制定進度控制的方法，要選擇適用的進度預測分析和進度統(tǒng)計技術或工具。要明確項目進度信息的報告、溝通、反饋以及信息管理制度。

項目進度控制應該由部門經(jīng)理和項目監(jiān)控人員共同進行，之所以需要部門經(jīng)理參與，是因為部門經(jīng)理負責項目一般要負責一定人事行政的責任，如成員的考核、升遷、發(fā)展等。他們只有通過軟件開發(fā)項目才能更好地了解項目成員，項目也只用通過對他們有切身利益的管理者參與管理才會更加有效。

2、項目進度控制主要手段

項目計劃書：作為項目進度控制的基準和依據(jù)，項目負責人負責制作項目計劃書。項目進度監(jiān)控人員根據(jù)項目計劃書對項目的階段成果完成情況進行監(jiān)控，如果由于某些原因階段成果提前或延后完成，項目負責人應提前申請并做好開發(fā)計劃的變更。對于項目進度延后的，應當分析產(chǎn)生進度延后的原因、確定糾正偏差的對策、采取糾正偏差的措施，在確定的期限內(nèi)消除項目進度與項目計劃之間的偏差。項目計劃書應當根據(jù)項目的進展情況進行調整，以保證基準和依據(jù)的新鮮性、有效性。

項目階段情況匯報與計劃：項目負責人按照預定的每個階段點（根據(jù)項目的實際情況可以是每周、每雙周、每月、每雙月、每季、每旬等等）定期在與項目成員和其他相關人員充分溝通后，向相關管理人員和管理部門提交一份書面項目階段工作匯報與計劃，內(nèi)容包括：

a、對上一階段計劃執(zhí)行情況的描述

b、下一階段的工作計劃安排

c、已經(jīng)解決的問題和遺留的問題

d、資源申請、需要協(xié)調的事情及其人員

e、其他需要處理的問題

這些匯報將存檔，作為對項目進行考核的重要材料。

在計劃制定時就要確定項目總進度目標與分進度目標；在項目進展的全過程中，進行計劃進度與實際進度的比較，及時發(fā)現(xiàn)偏離，及時采取措施糾正或者預防；協(xié)調項目參與人員之間的進度關系。

在項目計劃執(zhí)行中，做好這樣幾個方面的工作：

檢查并掌握項目實際進度信息。對反映實際進度的各種數(shù)據(jù)進行記載并作為檢查和調整項目計劃的依據(jù)，積累資料，總結分析，不斷提高計劃編制、項目管理、進度控制水平。

做好項目計劃執(zhí)行中的檢查與分析。通過檢查，分析計劃提前或拖后的主要原因。項目計劃的定期檢查是監(jiān)督計劃執(zhí)行的最有效的方法。

及時制定實施調整與補救措施。調整的目的是根據(jù)實際進度情況，對項目計劃作必要的修正，使之符合變化的實際情況，以保證項目目標其順利實現(xiàn)。由于初期編制項目計劃時考慮不周，或因其他原因需要增加某些工作時就需要重新調整項目計劃中的網(wǎng)絡邏輯，計算調整后的各時間參數(shù)、關鍵線路和工期。

3、進度控制內(nèi)容

從內(nèi)容上看，軟件開發(fā)項目進度控制主要表現(xiàn)在組織管理、技術管理和信息管理等這幾個方面。組織管理包括這樣幾個內(nèi)容：

（1）項目經(jīng)理監(jiān)督并控制項目進展情況；

（2）進行項目分解，如按項目結構分，按項目進展階段分，按合同結構分，并建立編碼體系；

（3）制訂進度協(xié)調制度，確定協(xié)調會議時間，參加人員等；

（4）對影響進度的干擾因素和潛在風險進行分析。

技術管理與人員管理有非常密切的關系。軟件開發(fā)項目的技術難度需要引起重視，有些技術問題可能需要特殊的人員，可能需要花時間攻克一些技術問題，技術措施就是預測技術問題并制訂相應的應對措施。控制的好壞直接影響項目實施進度。

在軟件開發(fā)項目中，合同措施通常不由項目團隊負責，企業(yè)有專門的合同管理部門負責項目的轉包、合同期與進度計劃的協(xié)調等。項目經(jīng)理應該及時掌握這些工作轉包的情況，按計劃通過計劃進度與實際進度的動態(tài)比較，定期向客戶提供比較可靠的報告等。

軟件開發(fā)項目進度控制的信息管理主要體現(xiàn)在編制、調整項目進度控制計劃時對項目信息的掌握上。這些信息主要是：預測信息，即對分項和分階段工作的技術難度、風險、工作量、邏輯關系等進行預測；決策信息，即對實施中出現(xiàn)的計劃之外的新情況進行應對并做出決策。參與軟件開發(fā)項目決策的有項目經(jīng)理、企業(yè)項目主管及客戶的相關負責人；統(tǒng)計信息，軟件開發(fā)項目中統(tǒng)計工作主要由參與項目實施的人員自己做，再由項目經(jīng)理或指定人員檢查核實。通過收集、整理和分析，寫出項目進展分析報告。根據(jù)實際情況，可以按日、周、月等時間要求對進度進行統(tǒng)計和審核，這是進度控制所必須的。

4、不同階段的項目進度控制

從項目進度控制的階段上看，軟件開發(fā)項目進度控制主要有：項目準備階段進度控制，需求分析和設計階段進度控制，實施階段進度控制等這幾個部分。

準備階段進度控制任務是：向業(yè)主提供有關項目信息，協(xié)助業(yè)主確定工期總目標；編制階段計劃和項目總進度計劃；控制該計劃的執(zhí)行；

需求分析和設計階段控制的任務是：編制與用戶的溝通計劃、需求分析工作進度計劃、設計工作進度計劃，控制相關計劃的執(zhí)行等。

實施階段進度控制的任務是：編制實施總進度計劃并控制其執(zhí)行；編制實施計劃并控制其執(zhí)行等。由甲乙雙方協(xié)調進度計劃的編制、調整并采取措施確保進度目標的實施。

為了及時地發(fā)現(xiàn)和處理計劃執(zhí)行中發(fā)生的各種問題，就必須加強項目的項目的協(xié)同工作。協(xié)同工作是組織項目計劃實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。它要為項目計劃順利執(zhí)行創(chuàng)造各種必要的條件，以適應項目實施情況的變化。

5、關于進度落后時的“趕工”措施

進度落后的情況下，有幾種措施來彌補，如加人、加班、加激勵等等，這些都是增加資源而又未必會見效的方法。根據(jù)Brooks原則，在某些項目進度延遲的情況下增加人手，有可能會使項目的進度更加延后。因為對于新加入本項目的員工來說，對項目相關背景、需求、設計的培訓、對項目環(huán)境的熟悉和項目團隊成員之間的溝通路徑的增加，可能會使項目的工作效率急劇下跌。而加班造成的疲勞會再次使工作效率降低。增加激勵會造成工作成本卻不斷的向上攀升。這些措施并不是完全不可取，而是項目經(jīng)理要考慮適度原則。最好是要全面分析項目進度延遲的原因，如果確實是不合理的項目交付時限要求，就應當通過溝通變更為合理的項目時限要求，以免因為這樣一個不合理的時限要求造成對軟件質量或團隊成員心理上的負面影響，最終導致項目最終的失敗。否則應從技術、團隊成員心態(tài)、環(huán)境等方面查找原因，找到提高效率、加快進度的方法。

參考文獻：

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