鞠彪

[摘 要]“績效考核”是企業(yè)經營者關心的主要問題，也是所有員工都特別關注的話題?？冃Э己诉\用方法是否得當，則成了企業(yè)成功與否的先決條件。

[關鍵詞]績效考核；績效主義；績效體系

[中圖分類號]F271 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）27-0059-02

1 績效與績效考核

1.1 績效的定義

“績效”是企業(yè)經營者關心的主要問題，也是所有員工都特別關注的話題?！翱冃А辈粌H直接關系著個人的前途，即薪酬的高低以及職位的升降，而且也深深影響著組織的命運、企業(yè)的發(fā)展，所以是不能不認真研究的重要概念。根據《韋氏詞典》，“績效”指的是完成、執(zhí)行的行為，完成某種任務或者達到某個目標，通常是有功能性或者有效能的。

1.2 績效考核

績效考核又稱為績效評估，最早它被定義為“對員工個人在職的績效和行為作出評估的過程，其目的在于評估其培訓需求，確定合格的留任者，進行薪水調整以及晉升?！睆睦碚撋现v，績效考核是指考評主體針對企業(yè)中的每個員工所承擔職務職責的履行程度，以及擔任更高一級職務的潛力，對照工作目標或績效標準，采用各種科學的定性和定量的考評方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻、價值進行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評估，并且將評定結果反饋給員工的一個過程。

換言之，所謂績效考核就是管理者或相關人員對員工的工作行為及其結果進行評價的過程，其目的不是單純地為了考核而考核，而是希望通過績效考核確認員工的績效水平，并通過對考核結果的各種合理運用達到激勵員工努力工作的目的。

2 績效考核的誤區(qū)

（1）績效考核往往被異化為代替管理者履行管理責任的工具，凡事“一考了之”，以為績效考核就是管理，從而削弱各級管理者的應有職能和主觀能動性；

（2）認為員工之所以改善績效，其主要動力不是來自對企業(yè)價值的認同，而是來自對于利益的驅使和對懲罰的懼怕；

（3）績效考核的結果傾向常常使管理者單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對工作過程的控制和督導；

（4）過分依賴績效考核來提高員工績效的管理方式，重結果、輕過程，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經驗的員工；

（5）在績效考核過程中，管理者往往充當著“警察”的角色，導致管理者與被管理者之間的對立和沖突；

（6）有些工作無法用明確的工作標準來衡量，導致員工趨向規(guī)避責任；

（7）當員工發(fā)現通過努力無法達到要求的工作標準時，就可能自暴自棄、放任努力，或歸于外界、他人和其他因素；

（8）績效考核可能會產生“劣幣驅逐良幣”的效應，即低績效的員工仇視高績效的員工，一旦大家都對他們產生抵觸情緒，則高績效者也可能放棄追求高績效的努力。

3 績效考核的反面性——績效主義

3.1 “績效主義”毀了索尼公司

在均衡發(fā)展的理念中，企業(yè)極容易因為績效管理的錯誤推進方式，而導致績效管理走進一個大誤區(qū)，過于追求短期效益，從而導致組織上下產生極端不利的績效投機風氣，即績效主義。

20世紀90年代的索尼公司是何等的強大，但目前市場份額卻逐年降低。首先，企業(yè)的“激情集團”不存在了，所謂“激情集團”，是指公司中那些不知疲倦、全身心投入開發(fā)的集團。在創(chuàng)業(yè)初期，這樣的“激情集團”接連不斷地開發(fā)出了具有獨創(chuàng)性的產品。其次“外部動機”連年攀升，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報的心理狀態(tài)。如果沒有發(fā)自內心的熱情，而是出于“想賺錢、升職或出名”的世俗動機，是無法成為“開發(fā)狂人”的。最后，“挑戰(zhàn)精神”消失了。今天的索尼職工好像沒有了自發(fā)的動機。因為實行了績效主義?？冃е髁x就是：“業(yè)務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作?！比绻庠诘膭訖C增強，那么自發(fā)的動機就會受到抑制。索尼公司為了衡量業(yè)績，把各種工作數量化，但是工作是無法簡單量化的。索尼公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。因為要考核業(yè)績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，可以說索尼精神的核心即“挑戰(zhàn)精神”消失了。因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業(yè)務部門進行經濟考核，由此決定整個業(yè)務部門的報酬。最后導致的結果是，業(yè)務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為部門多撈取好處。

3.2 績效考核的缺點

（1）削弱績效目標的意義，人們會更習慣于“不是你做了什么，而是你做事的方式”的說法，會更注重搞好人際關系，而不是搞好自己的業(yè)績。考核結果一出來，常常是“老好人”得分排在前面，而那些真正想做事的人、或經常指出他人缺點的人，反而成了不受歡迎的人。其結果必然是打擊認認真真做事的員工，形成一團和氣的組織無績效現場。

（2）成為管理者不愿管理員工的借口。進行績效考核時，遇到員工不滿意時，管理者說的最多的一句話是：“這是大家的意見，別找我，找我也沒用?！薄罢l考核誰負責”，這是真正意義的績效評價管理的原則。績效考核強調的是集體負責任，其實就是誰也不負責任。同時，管理者的績效結果也部分決定于員工的評價。因此，管理者也怕得罪員工，怕員工給的評分低，從而影響自己的績效和晉升。

（3）績效考核的工作量巨大，而且耗費大量經濟與非經濟成本?？己吮旧聿⒉恢苯觿?chuàng)造價值，它只是公司管理的一種手段，其目的是讓員工對自己前一階段的工作有一個清楚的認識，同時也明確自己仍然存在的不足，從而在以后的工作中不斷改進、提高。因此，企業(yè)的考核在達到考核目的的前提下，應該盡可能降低成本，減少工作量。然而，一次完整的績效考核，需要做大量的工作，并且要耗費企業(yè)大量的時間、精力和資金成本。

績效管理從效果上講，短期績效管理更強調通過調動各種資源，去實現一個短期內的績效目標，或者建立短時期的競爭優(yōu)勢；長期績效管理則會在權衡短期績效和長期績效的基礎上，促進長期目標的實現，長期目標帶動短期目標的實現，使兩者協調發(fā)展。

4 績效考核的正面性——建立績效考核體系

4.1 聯想公司的“量化”考核

作為國內一流企業(yè)，聯想集團則充分運用績效考核的主觀能動性。聯想集團的考核體系結構圍繞“靜態(tài)的職責+動態(tài)的目標”兩條主線展開，建立起目標與職責協調一致的崗位責任考核體系?？己藢嵤w系的框架包括四個部分：職責分解、目標分解、目標與職責結合、考核實施。靜態(tài)職責分解是以職責和目標為兩條主線，建立以“工作流程”和“目標管理”為核心，適用新的組織結構和管理模式的大崗位責任體系。

設定職責和目標后，聯想利用制度化的手段對各層員工進行考核評價；一是定期檢查評議，二是量化考核、細化到人?？己诵问绞嵌嘁暯恰⑷轿坏?，包括上級對下級的考核，平級之間、下級對上級的評議，以及部門互評等。

員工績效考核的內容分兩部分，一是工作業(yè)績結果導向，針對員工根據直接上級與員工預先商定的目標業(yè)績工作計劃進行；針對各級管理者主要是：圍繞“管理三要素”，并分解成“目標計劃、激勵指導、公正考評”等管理業(yè)績進行。二是行為表現及能力，這部分為過程導向，按普通員工、各級管理人員分別制定不同的考核標準和權重。部門總經理對員工及所屬部門的考核等級進行審核調整后，匯總到人力資源部，要符合公司的正態(tài)分布比例；績效面談：告之考核結果，肯定成績，提出改進意見和措施，挖掘員工潛力，同時確定下季度工作計劃，面談結果需雙方簽字認可；員工如果對考核評定過程有重大異議，有權向部門總經理或人力資源部提出申訴；所在部門及人力資源部為每位員工建立考核檔案，考核結果作為工薪、年度獎金、干部任免、評選先進、崗位調換以及考核辭退的重要依據。

4.2 績效考核的優(yōu)點

（1）通過上級、同級、下級、業(yè)務同事等評估，能使績效考核中收集的信息較為全面，也易于在考核中深入發(fā)現一些平時難以察覺的問題；

（2）由于績效考核是有業(yè)務關系或行政關系人員之間的相互評價，這就能在參與互評的員工之間形成一種制衡機制，使各方的評估更趨于客觀公正；

（3）通過績效考核，能更好地考核員工的綜合素質、個人能力等一些難以量化考核的項目。

5 結 論

同樣是運用績效考核，不同的切入點、不同的運用方式達到了不用的效果。索尼公司的績效考核只注重考核本身，沒有讓員工開發(fā)“內在動機”，而是“外部動機”不斷蔓延，績效考核最后演變成績效主義。相反，同樣運用績效考核的聯想公司則將考核“量化”，主要目的不是獎勵和懲罰，而是用于員工的績效改進計劃和員工職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工打消了績效不好就要受懲罰的顧慮，從而客觀而公正的填寫績效信息。并且在考評完以后，還要針對員工的情況對其考評結果進行診斷和反饋，幫助員工認識和改進自己，從而真正達到提高和改進績效的目的。

參考文獻：

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