作者簡介：龍忠梅（1987-），女，漢族，貴州六盤水市人，管理學(xué)碩士，單位：貴州大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)，研究方向：人力資源管理。

摘要：根據(jù)國內(nèi)外學(xué)者的研究，企業(yè)培訓(xùn)效果評估模型可以歸納為以下四種：層次分析類評估模型、計量類評估模型、流程類評估模型以及最近被提出的平衡計分卡視角模型。本文主要從平衡計分卡的原理以及培訓(xùn)效果評估的性質(zhì)出發(fā)，介紹基于平衡計分卡的培訓(xùn)效果評估方法以及分析平衡計分卡在企業(yè)培訓(xùn)效果評估中應(yīng)用的可行性和必要性。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡；培訓(xùn)效果評估；評估模型

將平衡計分卡這一績效管理工具兼戰(zhàn)略管理工具運用到培訓(xùn)效果評估，充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略性人力資源管理的思想。戰(zhàn)略性人力資源管理是人力資源管理發(fā)展的轉(zhuǎn)折點，也是人力資源管理發(fā)展的必然。企業(yè)人員培訓(xùn)作為人力資源管理的六大模塊之一，其各個管理實踐環(huán)節(jié)必須要站在戰(zhàn)略的高度。運用平衡計分卡的思想來構(gòu)建培訓(xùn)效果評估模型，可以從企業(yè)戰(zhàn)略的視角將企業(yè)戰(zhàn)略與培訓(xùn)效果評估聯(lián)系起來。運用這樣的模型去評估培訓(xùn)效果，不斷修正培訓(xùn)體系，使得培訓(xùn)活動的實施不偏離企業(yè)戰(zhàn)略，進(jìn)一步提高培訓(xùn)效果的有效性。

一、平衡計分卡的原理

平衡計分卡（Balanced Score Card）是哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和復(fù)興方案公司總裁戴維.諾頓（David Norton）花了一年的時間通過對12家擁有良好業(yè)績的企業(yè)參與的項目小組進(jìn)行研究，開發(fā)出來的一個績效管理工具。平衡計分卡的初衷是作為一個績效管理工具，在后來的研究中，兩位平衡計分卡的創(chuàng)始人經(jīng)過進(jìn)一步研究，通過和許多善于創(chuàng)新的公司合作，將理論運用于實踐，將平衡計分卡成功地延伸至戰(zhàn)略層面。1996年，兩位平衡計分卡的創(chuàng)始人在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了論文“Using the balanced scorecard as a strategic management system”，論文詳細(xì)解釋了企業(yè)高層管理者如何將平衡計分卡作為重要的管理流程框架。這篇文章標(biāo)志著平衡計分卡已經(jīng)成功的成為一個戰(zhàn)略實施的工具。平衡計分卡的原理如下：

二、平衡計分卡視角培訓(xùn)評估模型介紹

基于平衡計分卡的培訓(xùn)效果評估模型的基本思想就是：在明確企業(yè)戰(zhàn)略和愿景的前提下，設(shè)定可以支撐企業(yè)戰(zhàn)略的培訓(xùn)目標(biāo)，這個培訓(xùn)目標(biāo)必須一個科學(xué)的戰(zhàn)略培訓(xùn)目標(biāo)，即應(yīng)該滿足短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間、財務(wù)目標(biāo)和非財務(wù)目標(biāo)之間、內(nèi)部目標(biāo)和外部目標(biāo)之間相平衡。然后圍繞該目標(biāo)，從平衡計分卡的四個維度的角度出發(fā)尋求每一個角度應(yīng)該達(dá)到的指標(biāo)。

1、財務(wù)維度

企業(yè)的任何一項活動的終極目標(biāo)都是為了獲得最大的財務(wù)收入。但是為了收入必須要首先付出成本。因此任何一項活動都應(yīng)該控制好成本，盡量不超出預(yù)算范圍內(nèi)?？刂瞥杀竞蛣?chuàng)造價值是任何一項管理追求的效果。企業(yè)管理培訓(xùn)的成本容易量化，但是培訓(xùn)創(chuàng)造的價值短期內(nèi)不容易甚至不能精確量化，所以關(guān)于企業(yè)管理培訓(xùn)活動的財務(wù)維度研究采取定性和定量相結(jié)合的方法去研究。

2、客戶維度

對于一個企業(yè)的某一個部門來說，其客戶分為“內(nèi)部客戶”和“外部客戶”?！皟?nèi)部客戶”是指企業(yè)以內(nèi)的，該部門為之服務(wù)的其他部門或其他企業(yè)員工?！巴獠靠蛻簟眲t指企業(yè)以外的，本部門以及整個企業(yè)服務(wù)的對象即顧客。這里所指的客戶一般是“內(nèi)部”客戶，包括被培訓(xùn)者，也包括其他影響培訓(xùn)活動的相關(guān)管理者。培訓(xùn)的效果在培訓(xùn)對象的身上體現(xiàn)出來，但是相關(guān)管理者的滿意度大大影響培訓(xùn)活動安排的順暢度以及培訓(xùn)的效率。因此在客戶維度我們必須要考慮到?jīng)]有參加培訓(xùn)但是對培訓(xùn)活動本身具有影響的管理者。

3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度

對于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度，目前學(xué)者們的研究主要有兩種觀點，一種認(rèn)為培訓(xùn)后，被培訓(xùn)者在做業(yè)務(wù)時，工作流程得到優(yōu)化，協(xié)調(diào)資源的能力更強，更具創(chuàng)新能力等。但是筆者認(rèn)為這種觀點跟學(xué)習(xí)與成長維度具有相關(guān)性。另一種觀點認(rèn)為這一維度應(yīng)該是評估整個培訓(xùn)活動過程中，各個培訓(xùn)環(huán)節(jié)的效率和銜接度。筆者更傾向另一種觀點。

4、學(xué)習(xí)與成長維度

根據(jù)羅伯特·卡茨[1]的研究，管理者應(yīng)該具備以下三類技能：技術(shù)技能、人際技能、概念技能。根據(jù)這一思想，本研究認(rèn)為管理培訓(xùn)的學(xué)習(xí)與成長這一維度可以從基本業(yè)務(wù)能力和勝任能力兩方面來研究?；緲I(yè)務(wù)技能類似于管理者的技術(shù)技能。對于大多數(shù)管理者，尤其是中層管理者，他們要想管理好自己的管轄范圍內(nèi)的工作必須要對管轄范圍內(nèi)的工作了解并熟悉才能知道管哪里怎么管。而勝任能力的具備正是管理者和普通員工的區(qū)別，對于管理者來說，其管理地位越高，該有的勝任能力在總能力中的占有比例應(yīng)該越高。

對于指標(biāo)的搜集，由于企業(yè)培訓(xùn)的戰(zhàn)略目標(biāo)、培訓(xùn)的性質(zhì)、培訓(xùn)對象的身份地位和特點等因素不同，每一項培訓(xùn)活動的培訓(xùn)效果評估指標(biāo)體系不同，每一項培訓(xùn)效果評估指標(biāo)在整套評估指標(biāo)體系中所占的比重也不同。在培訓(xùn)效果評估指標(biāo)的選取上，我們首先根據(jù)培訓(xùn)活動的性質(zhì)等因素在大量的文獻(xiàn)和相關(guān)管理資料中進(jìn)行選取。然后，聘請相應(yīng)的專家進(jìn)行專家訪談，向他們進(jìn)行培訓(xùn)背景的介紹后麻煩他們對已經(jīng)收集好的指標(biāo)集進(jìn)行修改和完善。關(guān)于每一項評估指標(biāo)的比重，我們一般采用層次分析法（AHP）計算比重。因此，基于平衡計分卡的培訓(xùn)效果評估模型建立的思路如下：

三、模型的主要特點

1、模型的戰(zhàn)略性。自從1959年，Devanna提出“戰(zhàn)略性人力資源管理”后，人力資源的管理，包括人員招聘、人員培訓(xùn)、薪酬激勵等無一不與企業(yè)的戰(zhàn)略靠近。然而很多企業(yè)沒有認(rèn)清行業(yè)的發(fā)展前沿，人力資源管理工作仍然沒有上升到戰(zhàn)略的角度。這些企業(yè)在人員培訓(xùn)效果評估這一環(huán)節(jié)，始終從培訓(xùn)本身出發(fā)，并沒有體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。從平衡計分卡的角度去進(jìn)行培訓(xùn)效果的評估，可以體現(xiàn)出培訓(xùn)活動的戰(zhàn)略導(dǎo)向性。以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點去定立企業(yè)人員培訓(xùn)的目標(biāo)，然后將這個培訓(xùn)目標(biāo)從平衡計分卡的四個維度層層分解，提高培訓(xùn)效果評估的有效性和可操作性的同時不偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2、模型的可衡量性。成功的戰(zhàn)略執(zhí)行應(yīng)該滿足三個重要環(huán)節(jié)：描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略。對于一個戰(zhàn)略來說，你無法描述就無法衡量，無法衡量就無法管理。以平衡計分卡為思想去建立的培訓(xùn)效果評估模型是一個指標(biāo)體系，指標(biāo)體系應(yīng)滿足SMART原則，其中M（measurable）原則就使得這個模型可以被衡量。只有能夠被衡量的模型才能衡量企業(yè)培訓(xùn)的效果，達(dá)到模型的建立目的。

3、模型的動態(tài)適應(yīng)性。社會唯一不變的定律就是變，企業(yè)要想在社會里更好的生存和發(fā)展，必須適應(yīng)社會復(fù)雜多變這一現(xiàn)象并隨之而作適當(dāng)?shù)淖兓Ｒ云胶庥嫹挚榛A(chǔ)的培訓(xùn)效果評估模型由于是一個指標(biāo)體系，這些指標(biāo)可以隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化而變化，因此這個模型具有動態(tài)適應(yīng)性。這一動態(tài)適應(yīng)性表現(xiàn)在：首先，指標(biāo)體系里的指標(biāo)內(nèi)容可以變化；其次，各個指標(biāo)所占的權(quán)重依環(huán)境不同而不同。（作者單位：貴州大學(xué)）

參考文獻(xiàn)

[1]Kirkpatriek，D.Training and Development Handbook.1974：312-313

[2]余深.企業(yè)培訓(xùn)效果影響因素的實證研究[J].人力資源開發(fā)與管理，2002

[3]李剛.平衡計分卡與層次分析法[J].商業(yè)研究，2003（24）：95-97