周心元

摘 要：工程技術(shù)公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變帶來了員工跨專業(yè)技能不夠，高端管理人才、復(fù)合型人才嚴(yán)重缺乏、員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展不匹配等問題。崗位輪換目前已成為企業(yè)培養(yǎng)人才，促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展的重要措施。本文通過對(duì)工程技術(shù)公司的人員現(xiàn)狀及問題進(jìn)行了分析，提出了輪崗管理的必要性及具體措施。

關(guān)鍵詞：工程技術(shù)公司；崗位輪換；人才培養(yǎng)

當(dāng)前，為了適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、滿足客戶需求和企業(yè)自身業(yè)務(wù)快速發(fā)展需要，在以化工、冶金、電力為代表的很多行業(yè)，相當(dāng)一部分設(shè)計(jì)院公司進(jìn)行了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和升級(jí)，成為工程技術(shù)公司。這類企業(yè)轉(zhuǎn)型后，其業(yè)務(wù)從咨詢、設(shè)計(jì)延伸至設(shè)計(jì)采購(gòu)（EP）、工程總承包（EPC）等類型，甚至立足本行業(yè)進(jìn)行跨行業(yè)轉(zhuǎn)變，但在轉(zhuǎn)型過程中，由此帶來了諸多人力資源管理困惑和難題，主要表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部缺乏良性的人才流動(dòng)，員工跨專業(yè)技能不夠，高端管理人才、復(fù)合型人才嚴(yán)重缺乏、員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展不匹配等等。如何引導(dǎo)員工發(fā)展，激勵(lì)員工培養(yǎng)跨專業(yè)技能，滿足企業(yè)靈活多變的人力資源配置需要成為企業(yè)最迫切的需求之一。

從工程技術(shù)公司的人員特點(diǎn)出發(fā)，參考其他行業(yè)的人力資源實(shí)踐樣例，本文認(rèn)為，可將崗位輪換作為促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展，培養(yǎng)高素質(zhì)、跨領(lǐng)域，復(fù)合型人才的有效途徑。

一、工程技術(shù)公司人力資源管理特點(diǎn)及問題

傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)院公司，其人力資源結(jié)構(gòu)比較單一，主要包括管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，且管理人員多由專業(yè)技術(shù)人員發(fā)展而來，在企業(yè)總?cè)藬?shù)一般可達(dá)80%以上，其特點(diǎn)是人才結(jié)構(gòu)相對(duì)單一，主要由不同專業(yè)的工程技術(shù)人員構(gòu)成。

而企業(yè)轉(zhuǎn)型至工程技術(shù)公司后，由于企業(yè)業(yè)務(wù)類型不斷拓展，業(yè)務(wù)規(guī)模急劇擴(kuò)大，其對(duì)于項(xiàng)目管理、專業(yè)管理，甚至跨行業(yè)的人才的需求大大增加。企業(yè)往往通過校園招聘、社會(huì)招聘和內(nèi)部培養(yǎng)等多種途徑來充實(shí)，但考慮到高成本、文化融合等問題，企業(yè)往往以引進(jìn)應(yīng)屆大學(xué)生和內(nèi)部培養(yǎng)為主。事實(shí)是，大量基礎(chǔ)性人才被引進(jìn)后，企業(yè)用人思路和用人舉措還沒有隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變進(jìn)行改變，問題主要表現(xiàn)在：

（一）員工崗位發(fā)展通道過于單一

由于歷史原因，設(shè)計(jì)人員在企業(yè)轉(zhuǎn)型后，往往會(huì)占據(jù)核心主導(dǎo)地位，圍繞設(shè)計(jì)崗位而配套的一系列激勵(lì)政策都使得設(shè)計(jì)崗位更易于吸引人才；對(duì)于項(xiàng)目管理、專業(yè)管理、研發(fā)管理等其他崗位人員沒有建立非常完善的職業(yè)發(fā)展通道，使得這類崗位難以吸引人才過來發(fā)展。

（二）雖然建立多通道，但不同通道的吸引力不均衡，沒有起到引導(dǎo)作用

受先進(jìn)企業(yè)啟發(fā)，很多工程技術(shù)公司在傳統(tǒng)的專業(yè)技術(shù)之外，開辟了項(xiàng)目管理類職業(yè)通道，包括營(yíng)銷、采購(gòu)、項(xiàng)目管理等，甚至研發(fā)類職業(yè)發(fā)展通道，開始嘗試設(shè)計(jì)合理的有激勵(lì)性的人力資源政策，引導(dǎo)部分設(shè)計(jì)人員自覺的進(jìn)行職業(yè)方向的轉(zhuǎn)換，同時(shí)輔之以外部引進(jìn)，這些措施一定程度上保證了企業(yè)業(yè)務(wù)拓展的基本需要，但受企業(yè)文化、政策制約等因素影響，不同職業(yè)通道的吸引力并不均衡，項(xiàng)目管理類等崗位的吸引力不足。

（三）靠員工自覺發(fā)展，難以快速大規(guī)模培養(yǎng)復(fù)合型人才，往往不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展需要

一是不同通道的吸引力不足，員工認(rèn)為新工作內(nèi)容的挑戰(zhàn)性大于其收益，動(dòng)力不足；二是一部分設(shè)計(jì)人員達(dá)到較高的收入水平后，更希望安穩(wěn)過日子，往往認(rèn)為跨專業(yè)后，專業(yè)發(fā)展會(huì)停頓；這些因素會(huì)導(dǎo)致企業(yè)對(duì)復(fù)合型人才的需求往往難以滿足。

二、實(shí)施崗位輪換的價(jià)值和意義

針對(duì)上述問題，可考慮通過實(shí)施崗位輪換，與崗位多通道職業(yè)發(fā)展有效結(jié)合，滿足公司快速發(fā)展帶來的人才缺口需要。所謂崗位輪換，又稱輪崗，即企業(yè)有計(jì)劃地按照確定的期限，讓員工輪換不同工作的一種做法，以達(dá)到考查和培養(yǎng)員工的適應(yīng)性及開發(fā)員工多種技能、培養(yǎng)員工綜合管理能力的目的。崗位輪換可達(dá)到如下效果：

（一）崗位輪換是增進(jìn)部門相互理解，促進(jìn)員工溝通過合作的一劑良藥

崗位輪換制有助于打破部門橫向間的界限，為協(xié)作配合打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。同時(shí)也有助于員工認(rèn)清本職崗位與其他崗位的關(guān)系，從而進(jìn)一步理解本職工作的意義，提高工作積極性。

（二）崗位輪換是開發(fā)人力資源，培養(yǎng)復(fù)合型人才的有效手段

對(duì)企業(yè)，輪崗不僅可以培養(yǎng)出大批優(yōu)秀的復(fù)合型人才，而且成本低、風(fēng)險(xiǎn)小。充分利用企業(yè)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，培養(yǎng)具備跨專業(yè)、跨行業(yè)、跨企業(yè)、跨文化管理能力和工作經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)營(yíng)、管理人才，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定智力基礎(chǔ)。對(duì)員工來說，輪崗無疑是職業(yè)生涯規(guī)劃的有效方式。通過輪崗，員工可以找到適合自己發(fā)展的位置，激發(fā)潛能，提升價(jià)值。

（三）崗位輪換是培養(yǎng)選拔干部，提升干部素質(zhì)的有效方式

管理干部是企業(yè)的核心人力資源之一。在快速變化的企業(yè)發(fā)展環(huán)境中，需要具有全局視野，更快適應(yīng)新工作，應(yīng)變新工作環(huán)境能力的人。在部門內(nèi)部培養(yǎng)，顯然已不合適，通過崗位輪換，使員工經(jīng)歷不同的崗位，開闊思路，深刻地理解企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，這顯然非常有利于提升干部的綜合能力，不斷優(yōu)化干部結(jié)構(gòu)。

（四）輪崗制現(xiàn)已成為知名企業(yè)培養(yǎng)人才的一種有效方式

目前，眾多大型高科技企業(yè)和外企實(shí)行輪崗制。例如，在

IBM公司，定期或不定期輪崗已經(jīng)成為內(nèi)化為一種企業(yè)文化，其有一個(gè)名為“2-2-3”的著名規(guī)則，即在一個(gè)職位上工作2年，上一年的績(jī)效考核是2（即良好）以上，用3個(gè)月時(shí)間處理完原職位的遺留事務(wù)之后，就可以輪崗。華為公司認(rèn)為，要想留住人才，單靠物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是難以持續(xù)奏效，通過輪崗為員工提供廣闊的職業(yè)發(fā)展的空間，從而留住優(yōu)秀人才。其建立了比較完善的內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，以促進(jìn)人才的合理流動(dòng)，通過崗位輪換實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置和激活潛力。另外，華為公司明確規(guī)定，高中級(jí)中層管理者必須強(qiáng)制輪換。

三、如何實(shí)施崗位輪換

崗位輪換是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，對(duì)公司上下都會(huì)帶來重大影響。為確保崗位輪換的有效實(shí)施，真正有效，建議從以下方面考慮：

（一）統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，明確崗位輪換基本原則

1、因崗制宜原則

要針對(duì)崗位的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、工作特點(diǎn)等確定是否可輪崗，確定哪些崗位可輪崗，哪些崗位則不宜輪崗。應(yīng)根據(jù)崗位任職資格，明確什么樣的人才可輪崗。同時(shí)，要注意不同崗位的關(guān)聯(lián)性，有關(guān)聯(lián)的崗位要鼓勵(lì)輪崗，不關(guān)聯(lián)的崗位則少輪崗。

2、量才適用原則

要根據(jù)員工的技能素質(zhì)、能力特點(diǎn)、興趣、個(gè)性等因素統(tǒng)籌考慮安排，將員工安排到合適的崗位。要注意充分發(fā)揮員工的長(zhǎng)處，使其有合適的平臺(tái)和機(jī)會(huì)。同時(shí)，要充分注意防止同一類型、同一層次的人才扎堆，員工之間應(yīng)合理搭配，形成合理的層次結(jié)構(gòu)。

3、自主自愿與組織需要相結(jié)合的原則

企業(yè)制定崗位輪換管理制度后，應(yīng)遵從“自主自愿和組織需要相結(jié)合”的原則，既要考慮企業(yè)實(shí)際的工作需要，也要考慮員工的意愿，充分溝通，才能提高輪崗的效能。

4、合理時(shí)間原則

崗位輪換制實(shí)施過程中，應(yīng)充分考慮輪換的時(shí)間周期，崗位輪換有其必要性，但必須注意崗位輪換的時(shí)間間隔。如果在過短時(shí)間內(nèi)員工工作崗位變換頻繁，對(duì)于員工心理帶來的沖擊遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于工作新鮮感給其帶來的工作熱情，崗位輪換的效果就會(huì)適得其反。

5、分步實(shí)施原則

崗位輪崗對(duì)公司制度、員工工作、員工心理都會(huì)帶來重大影響，未實(shí)施輪崗的企業(yè)，應(yīng)針對(duì)重點(diǎn)崗位，固定范圍，有步驟分階段實(shí)施，再逐步推廣。

（二）建立完善崗位管理制度

崗位輪換的基礎(chǔ)是崗位。必須建立比較完善的崗位體系，包括崗位名稱、崗位職責(zé)、崗位任職資格要求、崗位層級(jí)關(guān)系、崗位晉升規(guī)則等。這是崗位輪換的基礎(chǔ)。

（三）建立比較完善的崗位輪換制度，確定輪崗程序

要以崗位體系為基礎(chǔ)，參照前述原則，全面考慮，建立包括輪崗條件、范圍、程序、薪酬調(diào)整、考核、退出在內(nèi)的輪崗管理制度，明確輪崗程序，讓員工理解、清楚輪崗的內(nèi)涵和意義。

（四）加強(qiáng)崗位輪換的前期宣導(dǎo)

企業(yè)在實(shí)施輪崗中不可能一帆風(fēng)順，如何宣傳公司的崗位輪換的理念，并有效推動(dòng)非常重要。要通過宣傳，讓員工理解這不僅是公司發(fā)展的需要，更是提升自身能力素質(zhì)的寶貴機(jī)會(huì)。

（五）加強(qiáng)輪崗期間管理，確保輪崗成效

1、輪崗人員在正式上崗前必須接受正式的崗前培訓(xùn)，掌握相關(guān)崗位知識(shí)和技能，讓輪崗人員盡快進(jìn)入角色。

2、可考慮為輪崗人員安排導(dǎo)師，由導(dǎo)師進(jìn)行輪崗初期的輔導(dǎo)，讓輪崗人員少走彎路，盡快勝任新崗位。

（六）定期對(duì)輪崗人員進(jìn)行考核、評(píng)估

通過輪崗制度，對(duì)輪崗人員進(jìn)行考核、評(píng)估，包括其工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)、工作潛力等，考察其能否適應(yīng)輪崗后崗位的要求；要建立輪崗檔案，作為獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、繼續(xù)輪崗等管理措施的依據(jù)。

綜上所述，輪崗管理對(duì)于企業(yè)人才發(fā)展需求，員工職業(yè)發(fā)展，優(yōu)化企業(yè)人力資源配置，激發(fā)員工活力等各方面都有著重要的作用。隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的變化，工程技術(shù)公司也在與時(shí)俱進(jìn)地發(fā)展，各種管理問題也將不斷涌現(xiàn)。崗位輪換涉及面廣，政策性強(qiáng)，它也必須不斷加以完善，方可不斷顯示它的威力和作用。

參考文獻(xiàn)：

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