馮華魁

宏圖三胞的困境

在一個產(chǎn)業(yè)大變革的行業(yè)中，又面臨零售業(yè)態(tài)的大調(diào)整，這就是傳統(tǒng)零售商宏圖三胞轉(zhuǎn)型的大環(huán)境，PC式微，傳統(tǒng)手機被智能手機取代，淘寶、京東等電商沖擊線下店鋪，這是IT零售史上絕無僅有的復雜狀況。整個傳統(tǒng)IT渠道一片哀鴻，大家都覺得，只有做電商一條道了，中關村式的批發(fā)市場、宏三這種獨立店鋪，甚至蘇寧、國美這種大型零售店，都已經(jīng)是刀架在脖子上了。

所以，中關村大整頓，蘇寧壯士斷腕全面轉(zhuǎn)型電商，宏三迷茫摸索。

傳統(tǒng)零售的出路在哪兒？

如果你把一個城市當作一個零售店

宏三O2O負責人劉君波給《銷售與市場·渠道版》記者提了一個思考題：如果你把一個城市當作一個超級零售店，你會如何布局自己的商品陳列？

實際上，消費者還是那些消費者，只是行為動線變了。

比如說把整個北京看成一個商店，2008年以前，消費者買臺電腦都會跑到中關村，現(xiàn)在不是了，現(xiàn)在去商超、去京東、去購物中心等地方。

當消費者的行為動線發(fā)生了變化，作為零售商，你就要回答幾個問題：

第一，你知道消費動線的變化嗎？

第二，新的行為動線里面，能夠狙擊客流的節(jié)點在哪里？包括商超、包括購物中心、包括一些優(yōu)質(zhì)的百貨，將來還會包括車站、地鐵站、航空港、高鐵站，只是國內(nèi)目前還不成熟，但是在日本現(xiàn)在的3C行業(yè)，爭奪最激烈的最后一個客流節(jié)點就是車站。

第三，這些客戶的需求我們清不清楚？

第四，客戶的需求我們現(xiàn)在的供應鏈能不能滿足？

這四個問題想清楚了，你就知道下一步怎么做了。

宏三是怎么思考這四個問題的呢？

第一，宏三感知到消費者的動線變化嗎？感知到了，因為明顯感覺自己店鋪的市與場分離了；

第二，新的行為動線里，節(jié)點在哪兒？用渠道矩陣搶節(jié)點；

第三，客戶需求是否清楚？根據(jù)場景匹配SKU；

第四，現(xiàn)在的供應鏈能否滿足？必須要滿足，重造供應體系！

第一：傳統(tǒng)零售，“市”與“場”分離了

宏三的做法跟蘇寧相反，沒有整體轉(zhuǎn)型到電商，而是用渠道矩陣的打法，重新追逐客流，布局店鋪。

以前，宏三典型的店鋪形式是路邊獨立店，而且店鋪越建越大，品類越擴越多，好一點的旗艦店還設立體驗區(qū)，如果沒有電商的沖擊，這個思路走下去，沒錯。

可惜啊，京東用價格打敗了體驗。

易觀商解執(zhí)行總裁張鷹告訴《銷售與市場·渠道版》記者，他總結發(fā)現(xiàn)了一個規(guī)律，體驗能否成為購買的決定性因素，不同行業(yè)差別很大。

對于PC行業(yè)來說，體驗不是購買的決定性因素，消費者去宏三的店里體驗完了，休息夠了，回頭去網(wǎng)上買了，網(wǎng)上便宜??！現(xiàn)在的PC數(shù)碼手機類產(chǎn)品，已經(jīng)是品質(zhì)過剩了，本來六年的產(chǎn)品生命周期，你用兩年就換了，而且，一般大品牌的產(chǎn)品在品質(zhì)上，差別不大，在哪兒買都行。

但是對于母嬰類的產(chǎn)品，會略有不同，小母嬰店不如大母嬰店坪效高，你會發(fā)現(xiàn)樂友店的坪效絕對不如孩子王，孩子王是典型大店，樂友就是小店，媽媽一進來奶瓶奶嘴奶粉一轉(zhuǎn)，30平方米，轉(zhuǎn)完走人了。

孩子王什么特點？特別大，增加了駐店停留時間，時間是跟消費力直接掛鉤的。抓住了孩子和媽媽的時間，就抓住了她的錢口袋。體驗的核心是這個，你在短時間里面營造出來的所有信息是有利于她在這兒多花錢、多決策的。

宏三一開始也是追求大店，競爭不激烈的時候，大家都是地面部隊，是好事，能聚人流，但空中部隊一來，被京東打得步步掣肘，就發(fā)現(xiàn)大店策略不行了，為什么？

店鋪的“市”和“場”分離了?！笆小笔墙灰椎牡胤?，“場”是體驗的環(huán)境。就是我提供了這么好的體驗之后，他在別的地方交易了，你營造的“場”不能夠創(chuàng)造“市”，你就得變。

怎么變？

反正體驗完了你也不在我這兒買，所以我就不以購物體驗為核心，我就給你打供應鏈：熱銷品增多，價格合適，拼供應鏈。

但是，弱化體驗工作之后，就帶來一個問題：客流也下來了。

怎么辦呢？

第二，用渠道矩陣搶動線節(jié)點

用渠道矩陣的思路網(wǎng)聚客流，去找有流量的地方，網(wǎng)絡上，要進天貓；實體呢？實體的人流在哪兒？

商超！

宏三曾和尼爾森一起做過一個調(diào)研，發(fā)現(xiàn)自己的消費者每個月都要去四五次商超，所以商超的客流量是非常穩(wěn)定而且頻次也非常高，中國的客戶跟美國的顧客不太一樣。

美國的顧客經(jīng)常周末開著車去沃爾瑪，因為沃爾瑪在城郊，他會把半個月的食品全買了回家放冰箱里，中國不是，中國人只買一兩天的，用完再去，因為中國的商超大都在市里。

這對于零售商意味著什么？

所以宏三就在商超里面開店中店，不做獨立大店了，就開小店。就去商超搶客流！

還有哪里？

百貨店，購物中心！

每個城市都有商圈，只是從原來的街邊商圈可能演變?yōu)橘徫镏行纳倘?，宏三也要去開店，但這種店，運營方法又不一樣了。

所以渠道矩陣的第一道，先匹配全渠道的客流，哪里客流集中，管你在網(wǎng)上還是實體，我就去哪兒，先抓客流。不搞線上線下這種業(yè)態(tài)之爭的門第之見，就是搶客流。

第三，根據(jù)場景匹配SKU

有了客流就一定有轉(zhuǎn)化率嗎？有了客流客單價就一定高嗎？

不一定！

還要根據(jù)不同場景去配你的SKU！

同樣一臺電腦放在超市你可能賣不動，但是放在購物中心里面就可能賣得動。

比如，筆記本電腦，超市里面最應該配的是什么樣的筆記本電腦呢？

神州、海爾，低價，看著很絢！因為大家對超市的定位是便宜、量大、足夠新鮮。

但是，在超市里面你主推配這么低價，你怎么賺錢呢？

配件，易損易耗件，這是利潤之源。所有人都對主機價格敏感，對配件不敏感，這鼠標是20、30還是40元其實你真不知道。

這個主機賣動賣不動不重要，筆記本電腦就是要標2560元驚爆價，你愛買不買。其實他就是設定一個心理的定位感，我賣的是2560元的筆記本，最便宜了，你不買沒關系，我這兒有鼠標、鼠標墊、U盤等亂七八糟的東西，這些東西只要你客單價不超過200，大家一律價格不敏感。

反過來，你在購物中心里面應該放什么呢？高配置的，絢麗的，蘋果電腦、三星手機，陳列很酷。

顧客的決策跟消費場景非常有關系，他去了購物中心，就不會去買神舟之類的電腦，對價格就是不敏感；而他要是在家里網(wǎng)購，哪怕有個十塊錢的優(yōu)惠，也會立刻改變他的決策。

所以，這個地方就要比常規(guī)價格定得高一點，問題不大。在京東上如果是9999，你在購物中心里面定個10000多一點，大家也知道肯定會貴一點，因為沒有人在購物中心是買便宜的，他是沖著牌子和品質(zhì)去的。

售貨員可以明確地說“我這房租就是貴”，其實大家是可以接受的。更重要的是在這兒配件要選好，配件一定要發(fā)燒級的，魔音耳機，賺附加值。

我們再想，天貓店怎么配貨？

要根據(jù)天貓的熱銷品結構去考慮，在四大品類里面做平衡：一類是PC，一類是手機，一類是大數(shù)碼，一類是附件，四類配比。

做品類配置要結合具體場景，首先是要做完結構，再選單品，選完單品之后是考慮庫存、定價，然后是供應鏈，這都要依靠嚴密的測算和調(diào)優(yōu)。

（宏三在天貓店的具體玩法，我們在第二篇文章詳細闡述，宏圖三胞大轉(zhuǎn)型第二部：用小渠道撬動大渠道。還有宏圖三胞大轉(zhuǎn)型第三部：O2O效果初現(xiàn)，敬請期待。）

這就是渠道矩陣的部署，超市店中店、獨立店、購物中心店中店、天貓店、微信渠道，再加上宏三近幾年擴展出來的分銷業(yè)務和商用業(yè)務，共同構成了宏三的全渠道矩陣。其中，零售業(yè)務中，獨立店占據(jù)三分之一，其余都是店中店業(yè)態(tài)。要知道，五年前，宏三全部是獨立店。

據(jù)悉，他們現(xiàn)在跟華潤萬家簽署了全國開店的合作。現(xiàn)在，宏三的店鋪數(shù)從五年前的200多家，增加到700多家，營業(yè)額和利潤也穩(wěn)步上升，這在IT零售企業(yè)中，是為數(shù)不多的。

他們內(nèi)部也叫全渠道轉(zhuǎn)型，但我覺得，全渠道有點寬泛，有點大面積全覆蓋的一哄而上的感覺，不如渠道矩陣，一看就跟八卦陣似的，講究排兵布陣的方法，仿佛很有學問。

現(xiàn)在的消費行為動線，已經(jīng)很好區(qū)分了消費特征，所以，根據(jù)不同的消費動線，卡位消費節(jié)點，就是零售業(yè)要做的最最本質(zhì)的工作。

事實證明，線下店做得好，比電商渠道掙錢，有利潤。別看天貓銷量大，但是流量費用高，你看商超的店中店，除了房租，就是柜臺而已，幾乎沒有流量購買費，成本比電商低多了。只要做好配貨比，就能掙錢。

第四，重造供應鏈

可惜啊，配貨恰恰是渠道矩陣實踐中最難的一點，也是最最核心的一點，所以要重造供應鏈，劉君波告訴《銷售與市場·渠道版》記者，他們摸索了兩年，才剛剛摸到門道。

渠道矩陣戰(zhàn)略，絕對不是開了幾家不同的店鋪那么簡單，不同的店鋪業(yè)態(tài)，除了產(chǎn)品結構不一樣，成本結構也不一樣，運營手段就更不一樣了。

比如成本結構的變化，渠道矩陣使得運營成本大幅降低。它從大店變成一個一個小店，倉庫基本都甩到DC里面去了，就這一步，你知道需要調(diào)整多少嗎？

第一，要建配送中心，而且配送中心要在郊區(qū)，成本才能降下來。為什么大店的時候獨立店的時候，不需要細化配送中心？因為那個時候，倉庫就在門店后面。這也是大店成本高的原因：你打體驗牌，現(xiàn)場沒貨不行吧？人流量大，貨就要備足，備足了放在哪兒？你在市中心租一個店鋪，只能用三分之二來展示貨架，三分之一用來做倉庫，浪費吧？

現(xiàn)在好了，都是小店，倉庫建在城郊，成本低了，但是怎么配送才能效率最高？什么店鋪一天配一趟就行？什么可以缺配？哪個店鋪的什么產(chǎn)品什么型號銷量好需要多存貨？寄生在人家的店里，每個店鋪什么時候需要參與所在店鋪的活動，需要怎么備貨配貨？……等等等等，這就不是用腦子可以估算出來的了，這也不是用原來那一套總賬的方法來管理了。

所以，第二步來了，要建單品運營管理體系。原來都是算總賬，每個單品的總賬，沒有細化到每個店什么時間以什么價格賣給什么樣的人給了什么優(yōu)惠?，F(xiàn)在不行了，要細化到單品，只有下到每一個零售末端，你才知道這個單品在這個區(qū)域配多少合理。

第三步，要考慮配額。配多少??？哪些地方的貨是一定要配足的呢？購物中心是一定要配足的，必須足配。因為人不會天天去購物中心，現(xiàn)在沒有就丟單了，必須足配、超配、滿配，不能缺貨。超市是可以缺配的，超市的特點是周期購。這周沒有，反正下周還來。玩法完全就不一樣了。

所以，要有IT系統(tǒng)能夠準確知道一天應該配送幾圈，現(xiàn)在一天兩配就足夠了。實際對于三、四級城市，一星期兩配就夠了，因為它不是生鮮。然后用配送車輛的跑動就置換了房租的錢，這是一個算規(guī)模經(jīng)濟賬的事，所以你沒有IT系統(tǒng)的時候這個賬算不出來，你不知道哪個大、哪個小。

絕大多數(shù)中國的企業(yè)連這個基礎都沒有，所以其策略只能是定性的，無法定量，沒有量化的支撐，就不敢下決定。

我們再看看運營手段，又有什么不一樣？

原來的獨立店，宏三專門成立營銷團隊鍛煉吆喝顧客進店的能力，因為必須解決進店客流的問題，然后再解決成交的問題?，F(xiàn)在不需要客流，顧客天天就在店面晃，你只要集中精力去解決成交的問題。

所以，商超店SKU的抽樣標準、空間產(chǎn)量的標準、績效考核方式都是不一樣的。

比如商超店賣手機可能價格在1000塊錢左右就可以了。百貨店的平均價位可能就是2500以上。這1000塊錢里面你再怎么去分配、再怎么去分解、到底上哪些品牌，這些東西對原來的運作團隊挑戰(zhàn)很大。

他們的辦法就是不斷試錯，比如規(guī)劃商超200款，你在這200款里去選擇，不斷試銷、調(diào)整、優(yōu)化，這個過程非常非常難，宏三至少花了兩年才摸進門。

但是，這正是零售的本質(zhì)，圍繞需求，規(guī)劃產(chǎn)品，核算毛利，這就是基礎工作，找準零售的脈搏，完成IT系統(tǒng)的大改造，商品流數(shù)據(jù)流在手，大布局方才抵定。這些要是做不到，什么O2O啊，微營銷啊，電子商務啊，都只是故事。但是一旦這一個階段完成了，OK，你就可以干大事了！

干什么大事？

向供應鏈要溢價，發(fā)展毛細血管分銷！

請看第二部。