謝善龍

[摘 要]政府對(duì)房地產(chǎn)的調(diào)控加速了房地產(chǎn)企業(yè)并購的步伐，并購使得房企在危機(jī)中尋找新的發(fā)展機(jī)會(huì)，但也屢屢出現(xiàn)因企業(yè)文化沖突導(dǎo)致的并購失敗，本文通過分析并購中的企業(yè)文化沖突表象及內(nèi)因，提出并購策略選擇及實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)。

[關(guān)鍵詞]并購；企業(yè)文化；融合

[中圖分類號(hào)]F293.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432（2014）16-0090-02

你能用錢買到一個(gè)企業(yè)的土地和樓盤項(xiàng)目，你能用錢買到一個(gè)企業(yè)的員工及其勞動(dòng)，但你不能用錢買到這個(gè)企業(yè)員工的熱情和主動(dòng)，你不能用錢買到這個(gè)企業(yè)員工對(duì)事業(yè)的追求。而這一切，都可以通過企業(yè)文化融合而爭取到。

1 調(diào)控影響日益深入，房企并購整合持續(xù)加快

2011年至今，政府從行政、經(jīng)濟(jì)兩方面繼續(xù)對(duì)房地產(chǎn)市場進(jìn)行嚴(yán)格調(diào)控，資本市場持續(xù)收緊，在此背景下，房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入了重新洗牌時(shí)期，一方面，非房地產(chǎn)企業(yè)加快剝離房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，中小房企隨著資金鏈斷裂面臨破產(chǎn)和拋售的困境；另一方面，大型房企依托較為充足的資源優(yōu)勢(shì)積極進(jìn)行并購，獲取優(yōu)質(zhì)土地和項(xiàng)目，為未來發(fā)展儲(chǔ)備潛力，其中以商業(yè)、旅游項(xiàng)目受青睞。

2 文化融合成敗決定企業(yè)并購成敗

近幾年國內(nèi)外企業(yè)間并購重組涉及的行業(yè)、區(qū)域和規(guī)模都不斷擴(kuò)大，收購兼并浪潮風(fēng)起云涌，而且，100%股權(quán)收購及管理團(tuán)隊(duì)全員派駐的情形將越來越少，反之，股權(quán)均衡和雙管理團(tuán)隊(duì)，甚至三角管理團(tuán)隊(duì)（股東雙方+原企業(yè)）的情況將成為主流并購模式，這必然導(dǎo)致股東雙方的企業(yè)文化強(qiáng)弱博弈及沖突，而企業(yè)文化沖突正是企業(yè)并購失敗的罪魁禍?zhǔn)?。因此，并購過程中的文化融合對(duì)于提高并購成功、降低并購風(fēng)險(xiǎn)具有重要意義。

3 并購中企業(yè)文化沖突的體現(xiàn)

3.1 價(jià)值觀方面的沖突

共同的價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心。價(jià)值觀方面的沖突往往表現(xiàn)為更深層次的更廣泛范圍的矛盾。企業(yè)并購時(shí)，企業(yè)文化沖突首先集中反映在員工個(gè)體不同的價(jià)值觀上。

3.2 決策管理方面的沖突

由不同的經(jīng)營思想導(dǎo)致企業(yè)決策機(jī)制的迥異。有的企業(yè)長期以來習(xí)慣于集體決策集體論功過以及集權(quán)管理；有的企業(yè)則強(qiáng)調(diào)分層決策獨(dú)立決斷和個(gè)人負(fù)責(zé)，以適應(yīng)市場快速多變的要求。這種決策機(jī)制的沖突在來自不同的管理體制的領(lǐng)導(dǎo)層中表現(xiàn)得尤為突出。

3.3 經(jīng)營理念的沖突

不同企業(yè)具有不同的經(jīng)營理念，優(yōu)秀企業(yè)往往著眼于長遠(yuǎn)，制訂適宜的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃；在激烈的市場競爭中，誠信經(jīng)營，追求“雙贏”或“多贏”。而有些企業(yè)只注重短期利益，忽視長期發(fā)展；生產(chǎn)經(jīng)營過程中，熱衷于一次性博弈，目光短視，較少顧及企業(yè)信譽(yù)，更談不上企業(yè)品牌的創(chuàng)建。因此，企業(yè)并購后，可能在經(jīng)營理念上并不統(tǒng)一，從而產(chǎn)生沖突。

3.4 勞動(dòng)人事方面的沖突

基于經(jīng)營思想和價(jià)值觀的差異而導(dǎo)致用人制度的不同，也會(huì)成為沖突的前沿。一些企業(yè)在選人用人上長期習(xí)慣于套用行政機(jī)關(guān)那套衡量標(biāo)準(zhǔn)，片面強(qiáng)調(diào)政治素質(zhì)、職務(wù)對(duì)等、個(gè)人歷史、人際關(guān)系等。而優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)打破這種用人制度，更多地強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新素質(zhì)，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)、成就和企業(yè)管理能力。認(rèn)為只有這些素質(zhì)才是企業(yè)發(fā)展所需要的。由此形成的觀念沖突，不僅給企業(yè)重組后的管理本身帶來矛盾，也給員工帶來巨大的心理壓力和困惑。

4 企業(yè)文化融合模式的選擇

并購雙方企業(yè)文化的強(qiáng)弱對(duì)比和企業(yè)的并購股權(quán)比例都是選擇融合模式的重要影響因素，在進(jìn)行企業(yè)文化融合時(shí)有注入式、滲透式、并行式等多種模式可供選擇。

4.1 注入式

這是企業(yè)文化融合中最簡單的一種方式，即把自身的價(jià)值觀不做任何調(diào)整，作為一個(gè)決策去實(shí)施，不考慮其與被收購企業(yè)價(jià)值觀是否一致，在其并購的企業(yè)中將此價(jià)值觀作為企業(yè)行為的準(zhǔn)則。通常這種模式適用于具有股權(quán)優(yōu)勢(shì)、企業(yè)文化較為強(qiáng)勢(shì)且雙方差異較小的并購，是最為理想的并購選擇，但注入式企業(yè)文化融合并不意味著文化強(qiáng)權(quán)。

4.2 滲透式

滲透式是企業(yè)并購中較為普遍的一種模式，在企業(yè)并購的博弈中，企業(yè)文化的滲透有時(shí)決定了并購收益的最大化。其中存在兩種情況。

（1）在股權(quán)較少、但企業(yè)文化強(qiáng)勢(shì)的時(shí)候，企業(yè)文化就成了并購邊際收益最大化的有力舉措。雖然由于并購企業(yè)的股權(quán)較少導(dǎo)致無法得到足夠的話語權(quán)和管理位勢(shì)，但如果可以通過企業(yè)文化的融入和滲透，影響新企業(yè)的經(jīng)營決策和行為準(zhǔn)則，甚至爭取到被并購企業(yè)管理人員的認(rèn)可和加入，將會(huì)有力保障并購的股權(quán)利益，并使其最大化。

（2）在股權(quán)較多，但企業(yè)文化處于弱勢(shì)的時(shí)候，注入式的融合模式必然導(dǎo)致文化沖突，企業(yè)文化的沖突將大大削弱股權(quán)的力量，對(duì)于此情況，滲透式的融合模式將是最好的選擇，通過股權(quán)優(yōu)勢(shì)獲得的話語權(quán)和管理位勢(shì)，將并購企業(yè)的企業(yè)文化逐漸滲透到被并購企業(yè)中去，同化和吸收被并購企業(yè)的企業(yè)文化。在我們與企業(yè)文化強(qiáng)勢(shì)的大型房企合作時(shí)，也必須警惕其對(duì)我們的滲透，以免被“蛇吞象”。

4.3 并行式

當(dāng)并購企業(yè)與被并購企業(yè)的股權(quán)比例接近，且文化勢(shì)能相當(dāng)，就要考慮兩種價(jià)值觀并行。保留被并購企業(yè)的價(jià)值觀，允許多元文化的存在，恰恰是最大限度地保護(hù)了企業(yè)文化為該企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。兩種強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化之間的沖突和融合往往需要持續(xù)相當(dāng)長的時(shí)間，并購成功與否很難在短期內(nèi)作出結(jié)論，失敗率較高。

5 企業(yè)文化融合的關(guān)鍵點(diǎn)

5.1 企業(yè)文化評(píng)估成為并購前風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的重要因素

企業(yè)文化與并購股權(quán)之間的關(guān)系

在作出并購決定前，針對(duì)并購對(duì)象企業(yè)文化進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估對(duì)于并購成功具有舉足輕重的作用。并購對(duì)象是否具有鮮明的企業(yè)文化、兩種企業(yè)文化之間的差異以及針對(duì)并購對(duì)象進(jìn)行文化變革的難度，判斷被并購企業(yè)的價(jià)值觀是否是該企業(yè)的關(guān)鍵成功要素，如果不遵循此價(jià)值觀是否會(huì)導(dǎo)致該企業(yè)的失??；找到雙方價(jià)值觀念與基本行為準(zhǔn)則中的共性和差異，并分析哪些是未來協(xié)同的基礎(chǔ)，哪些是矛盾的隱患，評(píng)估一下未來合作伙伴的文化是一種資產(chǎn)還是一種危險(xiǎn)；同時(shí)要判斷文化差異能不能調(diào)和，需要怎樣調(diào)和。對(duì)企業(yè)文化的評(píng)估過程中不僅限于企業(yè)的內(nèi)部文化，也要考慮雙方地域文化、行業(yè)文化等方面的差異，見圖。

5.2 中高層是企業(yè)文化融合宣導(dǎo)者及橋梁

并購的股權(quán)關(guān)系決定了管理團(tuán)隊(duì)的位勢(shì)和數(shù)量，并購時(shí)爭取到盡可能多的管理團(tuán)隊(duì)成員數(shù)量和位置，對(duì)于企業(yè)文化引導(dǎo)和融合具有重要意義，在董事長和監(jiān)事分離、總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)分離的并購原則下，行政人力總監(jiān)這一企業(yè)文化推動(dòng)者的角色就顯得至關(guān)重要了。

被并購企業(yè)的中高層是企業(yè)文化融合的難點(diǎn)和沖突起源，通過由并購雙方中高層管理人員組成的聯(lián)合工作組的形式來開展并購工作，是保證并購成功和企業(yè)文化融合的重要手段。一方面聯(lián)合工作組的工作機(jī)制可以使并購雙方更順暢的了解彼此的企業(yè)文化和問題沖突，有助于協(xié)商解決。另一方面爭取被并購企業(yè)中高層管理人員的認(rèn)可和支持，可以更輕易、更快速的在全員范圍內(nèi)推動(dòng)企業(yè)文化融合。

5.3 尊重對(duì)方的文化，吸收雙方的文化精髓

任何一種文化的存在，毫無疑問都是該企業(yè)成功的重要因素，也是凝聚對(duì)方員工的關(guān)鍵條件。在并購中對(duì)對(duì)方文化的尊重是雙方文化融合的前提，也是留住人才的關(guān)鍵。

雙方整合的成功主要是靠文化融合，學(xué)習(xí)、尊重被并購企業(yè)的文化。并購不能有占領(lǐng)軍的心態(tài)，而要站在被并購企業(yè)管理人員和職工的角度來考慮問題、安排工作，讓他們感到是受尊重的，是相互平等的，從而贏得對(duì)方的理解和尊重，確保并購后的人員穩(wěn)定、業(yè)務(wù)穩(wěn)定。

5.4 周密的文化融合計(jì)劃貫穿并購全過程，并持之以恒

文化的融合不是從并購之后才開始，而要貫穿并購的全過程，并且要制訂周密的文化融合計(jì)劃。在雙方最初接觸時(shí)，就要通過各種渠道讓對(duì)方了解并購是一件雙贏的事情，并潛移默化地進(jìn)行文化的灌輸，尋找雙方文化的契合點(diǎn)，，這樣才能為未來的文化融合奠定成功的基礎(chǔ)。

在實(shí)際的并購工作完成后，不能只是采取簡單粗放的方式進(jìn)行文化融合，強(qiáng)硬地把企業(yè)文化灌輸?shù)奖徊①徠髽I(yè)，同時(shí)強(qiáng)行推行新的管理模式，而是要進(jìn)行充分的溝通說明，耐心的導(dǎo)入，循環(huán)往復(fù)。制訂周密的計(jì)劃，根據(jù)雙方文化的差異，以及事先對(duì)工作難度的預(yù)估，設(shè)定工作步驟與時(shí)間節(jié)點(diǎn)，并根據(jù)實(shí)際情況不斷對(duì)計(jì)劃進(jìn)行修正，使企業(yè)文化融合工作循序漸進(jìn)地進(jìn)行下去。

5.5 企業(yè)文化融合要從外在表現(xiàn)到認(rèn)可共識(shí)逐步開展

企業(yè)文化融合是一個(gè)有機(jī)的過程，不是雙方孰多孰少的物量過程。在戰(zhàn)術(shù)層面進(jìn)行企業(yè)文化融合時(shí)，我們先對(duì)事物的外在表現(xiàn)進(jìn)行融合及統(tǒng)一，從辦公物理環(huán)境、工裝、LOGO，直至文件模板、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等，其次，是對(duì)制度、流程及基于信息化的操作事務(wù)的統(tǒng)一理解及接受。經(jīng)過制度流程固化下的員工行為，經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格傳導(dǎo)下來的領(lǐng)導(dǎo)行為，直接指引著企業(yè)的經(jīng)營行為。經(jīng)過多次反復(fù)的探索與磨合，企業(yè)的文化在并購雙方的互動(dòng)中逐漸得以確立。

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