提 要 伴隨著人民群眾對優(yōu)質(zhì)教育的需求日益強(qiáng)烈，對學(xué)校的教育和管理水平提出了更高的要求，只有不斷提升校長的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力才能勝任學(xué)校的管理和實現(xiàn)學(xué)校發(fā)展目標(biāo)。文章界定校長團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力，分析了影響團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力的因素，并對提升團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力的途徑進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞 校長團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力；影響因素；途徑

作者簡介范雯芩（1970—），女，南昌教育學(xué)院副教授，研究方向教育管理。（江西南昌 330004）

本文系江西省高校人文社會科學(xué)研究規(guī)劃基金項目“江西省優(yōu)秀中學(xué)校長團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力案例研究”成果（項目編號：JY1355）。

杰克.韋爾奇曾經(jīng)說過，一個組織要想獲得持久的成功，就必須重視領(lǐng)導(dǎo)力，以適應(yīng)變革，保持競爭優(yōu)勢。領(lǐng)導(dǎo)力的一種解釋，就是領(lǐng)導(dǎo)者如何帶領(lǐng)團(tuán)隊在組織中做出成就的能力。為此，提升校長的領(lǐng)導(dǎo)力不可忽視的策略之一就是探究校長的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力，這是學(xué)校獲得持續(xù)健康的發(fā)展，打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵所在。

一、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力的界定

（一）領(lǐng)導(dǎo)力

美國領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心的創(chuàng)始人赫塞博士，“領(lǐng)導(dǎo)力是對他人產(chǎn)生影響的過程，影響他人作他不會做的事情。領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力。任何人都可以使用領(lǐng)導(dǎo)力，只要你成功的影響了他人的行為，你就是在使用領(lǐng)導(dǎo)力?！鳖I(lǐng)導(dǎo)力一旦形成，就會使被管理者認(rèn)同管理者的觀點、行為，發(fā)自內(nèi)心地主動跟隨管理者，并在共同的愿景下自覺積極地工作。

（二）校長的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力

斯蒂芬·羅賓斯首次提出了“團(tuán)隊”的概念，他認(rèn)為團(tuán)隊是為了實現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。團(tuán)隊是學(xué)校發(fā)展的強(qiáng)大力量。有效率的領(lǐng)導(dǎo)人一生都在不斷地確定目標(biāo)，不斷地實現(xiàn)目標(biāo)，并努力把這個過程技巧地灌輸?shù)矫總€團(tuán)隊成員的心中。團(tuán)隊成員共同圍繞目標(biāo)的實現(xiàn)而努力工作，從而促使校長的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力不斷提升。

學(xué)校的團(tuán)隊有非正式組織和正式組織之分。非正式組織的團(tuán)隊是由一些興趣、志向相投的人員自發(fā)組織而成。正式組織的團(tuán)隊則是由上級部門或者學(xué)校按照規(guī)定建立。本文中研究的校長團(tuán)隊是由上級政府部門任命的學(xué)校校長、書記以及副校長所組成的領(lǐng)導(dǎo)班子，也是學(xué)校工作決策的核心團(tuán)隊。校長團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力是指校長作為一班之長，發(fā)揮自身領(lǐng)導(dǎo)能力，充分調(diào)動團(tuán)隊成員的智慧和積極性，努力化解成員間的各類沖突，優(yōu)勢互補(bǔ)，努力構(gòu)建目標(biāo)趨同、分工明確、合作和諧的校長團(tuán)隊，實現(xiàn)校長影響一個團(tuán)隊，團(tuán)隊帶動全體，為有力推動學(xué)校各項工作發(fā)揮釋放能量。

二、影響校長團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力的因素

（一）校長的危機(jī)意識決定領(lǐng)導(dǎo)力提升的速度

隨著教育的全民化與開放化，廣大群眾對教育的理解越來越多樣化，這就需要學(xué)校管理者順應(yīng)時代發(fā)展的節(jié)拍，不斷深化教育改革，以滿足群眾日益強(qiáng)烈的享有優(yōu)質(zhì)教育的需求。一位好校長就是一所好學(xué)校。校長的工作使命決定了一位校長必須在工作中學(xué)無止境，不斷探索提升領(lǐng)導(dǎo)力。

通過選拔走上校長崗位，應(yīng)該說已經(jīng)在工作中經(jīng)受了磨礪，具備了一定領(lǐng)導(dǎo)才能，但這并不能確保校長能充分自如地應(yīng)對崗位中不斷出現(xiàn)的復(fù)雜多變的工作事件。因為，強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力不是隨著職位而來的，也不會因時間的推移而自然提升或突發(fā)而至。校長如果自滿于現(xiàn)有能力而駐足不前，今天的成功可能會導(dǎo)致明天的失敗。杰克.韋爾奇曾經(jīng)說過，在這個競爭求存的知識經(jīng)濟(jì)時代，要想獲得成功只有不斷提高自己的能力，增強(qiáng)自身綜合素質(zhì)，不斷提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力。為此，校長應(yīng)始終保持“能力恐慌”的危機(jī)意識。危機(jī)意識強(qiáng)的校長有著明確的終身學(xué)習(xí)目標(biāo)，孜孜以求的學(xué)習(xí)狀態(tài)，在學(xué)習(xí)和實踐中活學(xué)活用，敢于質(zhì)疑自我，廣納良言，自省自悟，顛覆舊我，教育理念與時俱進(jìn)，教育行為開拓創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)力快速提高，促使師生日日有進(jìn)展，學(xué)校年年有改觀，處處洋溢著勃勃生機(jī)。危機(jī)意識缺失的校長對學(xué)習(xí)一知半解，走馬觀花，對事物以自我為中心，狂妄自大，自恃有能力、有經(jīng)驗，輕視或武斷否決他人意見，按自我的習(xí)慣、喜好判斷決策，導(dǎo)致干群矛盾加深，怨聲載道，走向規(guī)劃無新意，工作無策略的死角。

（二）校長的領(lǐng)導(dǎo)方式影響領(lǐng)導(dǎo)力提升的效率

領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者行使權(quán)力影響下屬行為的行動模式，是實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的重要條件，直接影響著領(lǐng)導(dǎo)效能的高低。組織管理的成效如何，取決于領(lǐng)導(dǎo)者對團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)方式是否合理。管理學(xué)家懷特和李皮特認(rèn)為存在三種基本領(lǐng)導(dǎo)方式。即專斷獨裁方式、民主方式和放任方式。由于分工的差異，必然存在管理與被管理。專斷獨裁方式的校長往往放大組織賦予的權(quán)力，獨斷專行，剛愎自用，凌駕于制度之上。團(tuán)隊成員威懾于校長的權(quán)力，不敢建議抗議，看似惟命是從，卻是消極應(yīng)付，抱著不求無功，只求無過的心態(tài)被動工作，工作效果顯見一般。民主方式的校長平等待人，以人為本，能洞察并賞識下屬的潛力。重大事情集體研究，分工負(fù)責(zé)，公正處事，容人之長，寬人之短，任人唯賢，量才用人，信任下屬并委以重任，致使下屬充滿感激之情，時時刻刻嚴(yán)格要求自己，努力把事情做得更好，唯恐有負(fù)領(lǐng)導(dǎo)期望。放任方式的校長極少運(yùn)用權(quán)力，鼓勵下屬確定工作目標(biāo)和工作策略，獨立行事。校長只當(dāng)群體與外部環(huán)境的聯(lián)系人，及時反饋信息，以利團(tuán)隊成員正確工作。該方式對于團(tuán)隊成員合作時間長、素質(zhì)好、主人翁意識強(qiáng)的團(tuán)隊而言，更能激發(fā)團(tuán)隊成員的創(chuàng)造性和自主性。而有些團(tuán)隊組建時間短，團(tuán)隊成員之間沒有形成合作習(xí)慣，加之成員個人素質(zhì)參差不齊，反而容易產(chǎn)生誤會、摩擦，造成工作松散，相互推諉。

校長的領(lǐng)導(dǎo)方式潛移默化地影響著團(tuán)隊的每一個成員，并效仿推及到更多的人員。合理科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)方式其正效益不斷增強(qiáng)，推動學(xué)校工作良性運(yùn)轉(zhuǎn)，校長的領(lǐng)導(dǎo)力無限放大。相反，伴隨不合理的領(lǐng)導(dǎo)方式產(chǎn)生的負(fù)效益則會使領(lǐng)導(dǎo)力的實施層層受阻，舉步為艱。

（三）選人用人機(jī)制影響領(lǐng)導(dǎo)力提升的質(zhì)量

當(dāng)前，學(xué)校校長及其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊成員的選拔多通過群眾民意檢測、組織推薦、考核的程序來進(jìn)行。而其中組織推薦的比重更大，這使得校長在選拔干部上有一定的話語權(quán)。公正使用話語權(quán)，客觀評價干部、推薦干部，有利于樹立能者有為，能者有位的清風(fēng)正氣，激發(fā)干部的工作積極性，使一批真正想干事、能成事的干部走上管理崗位，發(fā)揮更大的引領(lǐng)示范作用。但如果校長有失公正，任人唯親，用人為情，一些人就會抓住校長的心理“軟肋”，投其所好，一味迎合校長，使校長難以聽到真話，發(fā)現(xiàn)問題，逐漸疏遠(yuǎn)有不同見解的團(tuán)隊成員，很容易走進(jìn)拉幫結(jié)派的“小圈子”。由于心存雜念，選拔干部程序不當(dāng)，所選干部難以服眾。容易失信于民，降低威望，嚴(yán)重制約校長的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力。

判斷一個干部是否經(jīng)得起群眾的考驗，是否承受得了未來工作的檢驗需要校長在日常工作中善于發(fā)現(xiàn)、善于培養(yǎng)。既要給機(jī)會，又要壓擔(dān)子；既要給鼓勵，更要敢批評；既要給關(guān)心，更要講公平。在培養(yǎng)的過程中，校長及時校正團(tuán)隊成員“為官”之道，使其牢固樹立為教師服務(wù)、為學(xué)生服務(wù)的理念。在實踐中發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才的過程也是凝聚團(tuán)隊士氣、提升領(lǐng)導(dǎo)力的過程。《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要》要求我們創(chuàng)新人才培養(yǎng)機(jī)制：“完善事業(yè)單位人才聘用制度和崗位管理制度，健全事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)人員選拔制度?！币岣哳I(lǐng)導(dǎo)力的質(zhì)量就必須在這方面加大力度。

三、校長提升團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力的途徑

（一）樹立危機(jī)意識，提高校長的領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)

信任是校長提升團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)能對團(tuán)隊成員產(chǎn)生感染力，激發(fā)成員的情感由疑惑向信任轉(zhuǎn)變，近而促進(jìn)校長的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力提升。校長的領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)內(nèi)容與崗位角色定位緊密相關(guān)，包括行政管理和專業(yè)引領(lǐng)兩方面。校長應(yīng)清晰工作權(quán)責(zé)，堅定追求卓越的職業(yè)愿望，通過個人的努力不斷改變自我、完善自我。作為團(tuán)隊的“領(lǐng)跑者”，校長要在做中學(xué)，學(xué)中做。一方面，樹立終身學(xué)習(xí)的觀念，養(yǎng)成常學(xué)常新的讀書習(xí)慣，堅持學(xué)習(xí)新的政治理論知識、教育管理知識和學(xué)科專業(yè)知識。教育行政部門應(yīng)定期組織校長進(jìn)修培訓(xùn)班，聘請專家講座，傳遞教育發(fā)達(dá)地區(qū)的辦學(xué)經(jīng)驗，確保校長教育理念始終保持時代性、科學(xué)性、創(chuàng)新性，培養(yǎng)出一批管理的行家。另一方面，校長要成為教育的專家。校長的專業(yè)引領(lǐng)責(zé)任雖然不能直接改變團(tuán)隊成員，但可以促進(jìn)成員發(fā)展，凝聚成員士氣。校長在實施專業(yè)引領(lǐng)的過程中，第一要做學(xué)習(xí)者、參與者，深入教學(xué)一線，向教師學(xué)，向?qū)嵺`學(xué)，在發(fā)現(xiàn)問題，思考問題，解決問題中，向?qū)I(yè)的縱深發(fā)展；第二，應(yīng)擔(dān)當(dāng)指導(dǎo)者、促進(jìn)者的角色，將更多的精力傾注到對教學(xué)程序的調(diào)控，全過程參與并監(jiān)督教學(xué)過程，堅持做好課程改革、發(fā)展教師專業(yè)水平、科研工作，為教師發(fā)揮創(chuàng)造性開拓空間。

（二）構(gòu)建合作式領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境

提升校長的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力必須放棄傳統(tǒng)單一的領(lǐng)導(dǎo)模式，根據(jù)團(tuán)隊的成熟程度，運(yùn)用權(quán)變思維方式，分別采取說服式、參與式、命令式的領(lǐng)導(dǎo)，努力營造合作式的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，增強(qiáng)成員對團(tuán)體的認(rèn)同感，使團(tuán)體能實實在在地影響到個別成員，實現(xiàn)“心理喚醒”，喚醒成員振奮精神，同心協(xié)力，營造合作式的環(huán)境。

首先應(yīng)發(fā)揮團(tuán)體規(guī)則對成員的直接影響作用。制度是維護(hù)合作環(huán)境的有力保障，是團(tuán)體規(guī)則的必備內(nèi)容。制度如渠，行為如水。渠道怎么設(shè)，水就怎么流。校長應(yīng)注重建立科學(xué)適用的管理制度，確保事事有章可循，有章可依。堅持制度創(chuàng)新，不斷完善制度體系，用制度管權(quán)、管事、管人，最大限度地減少人為因素造成的漏洞。要提高制度的執(zhí)行力，校長應(yīng)率先敬畏制度，嚴(yán)守制度規(guī)定的防線，確保嚴(yán)加落實、嚴(yán)格監(jiān)督、嚴(yán)肅追究三個環(huán)節(jié)落實到位，強(qiáng)化制度的權(quán)威性和約束力。

其次要發(fā)揮價值觀對成員的間接影響作用。對于一個學(xué)校來說，建立與學(xué)校發(fā)展相適宜的愿景是校長在團(tuán)隊層面提升領(lǐng)導(dǎo)力所必須的。這就需要校長有意識地加強(qiáng)團(tuán)隊合作精神的培養(yǎng)，將團(tuán)隊成員自發(fā)的、零散的行為轉(zhuǎn)化為自覺的、主動的職責(zé)?！敖⒉⒕S持一個組織內(nèi)共享的愿景和價值觀，提供明確的方向，最至關(guān)緊要的是激勵他人，釋放他們的能力。”校長要根據(jù)學(xué)校的發(fā)展實際，組織團(tuán)隊成員共同擬定切實可行并適度超前的發(fā)展目標(biāo)，給予全體教職工不懈努力、執(zhí)著拼搏的動力。學(xué)校愿景指向未來，但不能空洞或可望不可及，否則將行同虛設(shè)，無法凝聚成員。校長制定愿景不能局限于自己個人的意志，而應(yīng)該體現(xiàn)大多數(shù)成員共同的愿望。校長要組織成員共同商議，準(zhǔn)確分析學(xué)校的優(yōu)勢和劣勢，把學(xué)校戰(zhàn)略與團(tuán)隊成員的個人發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，傾聽成員的聲音，把握成員的內(nèi)在需求，做出準(zhǔn)確決策，確定學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略，當(dāng)愿景成為關(guān)乎每個人利益的目標(biāo)時，就能增添校長與教師之間的凝聚力，使校長及成員實現(xiàn)合作共贏。

（三）優(yōu)化選人用人機(jī)制

校長要尊重每位團(tuán)隊成員，要用包容的心態(tài)來對待團(tuán)隊中每個成員的優(yōu)缺點，容人之長，容人之短?？陀^全面地評價他人。公平地給每位干部培養(yǎng)鍛煉的機(jī)會，為干部展示才能搭建平臺。團(tuán)結(jié)每位成員，虛心聽取全體成員的意見建議，以學(xué)校發(fā)展的大局為出發(fā)點，采納合理化建議，切忌以個人喜好和人情近疏為依據(jù)作判斷。善于化解各類矛盾沖突，在矛盾面前不退縮，不猶豫，找準(zhǔn)化解矛盾的方法，公平公正地處理事物，勇于擔(dān)負(fù)失誤的職責(zé)，處處表現(xiàn)正直的風(fēng)范，

改變長期存在的干部選拔任用“痼疾”，著力推進(jìn)選人用人制度改革，加大選人用人的“關(guān)卡”設(shè)置，完善規(guī)范提名制度、明確事后問責(zé)、加大競爭性選拔力度和推廣民主測評，使干部選拔過程“復(fù)雜化”、透明化、績效化。弱化一把手對干部推薦的權(quán)力，嚴(yán)把干部“帶病上崗”關(guān)，建立健全民主決策程序，保證決策權(quán)的成員擁有同等的發(fā)言權(quán)、決定權(quán)。嚴(yán)格執(zhí)行少數(shù)服從多數(shù)的原則，不隨意改變決策，使高素質(zhì)得干部得以脫穎而出，形成客觀公正的選人用人之風(fēng)。使用與培養(yǎng)并重，真心愛護(hù)人才，用好人才。校長要適當(dāng)放權(quán)，按照責(zé)權(quán)統(tǒng)一的原則，引導(dǎo)各成員在工作轄區(qū)內(nèi)創(chuàng)造性地放手工作，準(zhǔn)確把握個性特點，量才使用，及時調(diào)度，協(xié)調(diào)矛盾，調(diào)動團(tuán)隊成員的積極性，協(xié)助成員完成各項工作。對人才在工作中出現(xiàn)的失誤，既要批評教育，更要主動承擔(dān)責(zé)任，幫助成員健康成長。

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責(zé)任編輯：劉忠林