陳燕

民企轉(zhuǎn)型外企，這是一個頗具想象空間的命題，也是一個難度不小的命題。

三年前，廣東天普生化醫(yī)藥股份有限公司（以下簡稱“天普”）就遇到了這個命題。對于一家民企，它該如何轉(zhuǎn)型成為外企？在轉(zhuǎn)型的過程中，又要如何保持公司的穩(wěn)定發(fā)展？

臨危受命

風(fēng)起于青萍之末。

2010年11月1日，瑞士奈科明制藥公司宣布以2.14億美元收購天普藥業(yè)51.34%的股份，成為了最大的股東，從此天普在資本上變成了外資企業(yè)。天普的創(chuàng)始人傅和亮在將手中的股份悉數(shù)賣給奈科明之后便隱退離去，不少員工也紛紛離開。此次收購發(fā)生之后不到一年的時間，日本武田制藥便將奈科明收購，天普的股權(quán)再次發(fā)生變更。

創(chuàng)始人的離開和公司股權(quán)的不斷更迭，給天普帶來了一段不小的震蕩。股東們覺得，如果按照原來的情況，天普是沒有辦法發(fā)展下去的，因此轉(zhuǎn)型勢在必行。但怎么轉(zhuǎn)？由誰來轉(zhuǎn)？股東們和獵頭公司在業(yè)內(nèi)不斷打聽、物色合適的人選。此時，一位職業(yè)經(jīng)理人李翰明進(jìn)入了他們的視野。

擁有國際學(xué)歷背景和二十多年跨國企業(yè)工作經(jīng)歷的李翰明當(dāng)時正供職于另一家跨國藥企，負(fù)責(zé)亞太區(qū)的事務(wù)已有八年的時間?！澳菚r候的工作更多是業(yè)務(wù)方面的，后來身邊有不少朋友通過不同渠道找到我，都是因為這家公司，我覺得還蠻有緣分?！卑咨r衫外面套著黑色毛衣，搭配黑色西裝褲，李翰明以一身正式但不失休閑的裝束出現(xiàn)在我們面前，接受了我們的采訪。他并沒有什么老板架子，剛進(jìn)辦公室就招呼我們喝茶，會客桌上放著一小盆干花瓣，散發(fā)著淡淡的香氣，黑色的書包被隨意地放在了桌腳旁邊。

“開始接觸之后發(fā)現(xiàn)這是一個挺好的機(jī)會，我以前并沒有將民企轉(zhuǎn)型成為外企而且要整合的經(jīng)驗，這對我來說是一個挑戰(zhàn)，也是機(jī)會。”在談起當(dāng)初為何來到天普接任CEO一職時，出生在香港的李翰明操著帶有粵語口音的普通話慢慢回憶道。

接下?lián)?，來到天普之后，李翰明做的第一件事就是將辦公樓區(qū)進(jìn)行了重新裝修，進(jìn)入天普的辦公大樓，印入眼簾的是大片明亮的色彩，現(xiàn)代的裝修讓天普開始顯現(xiàn)出外企的風(fēng)格。一樓增設(shè)了專門的員工休息區(qū)和餐廳，廠區(qū)內(nèi)設(shè)有健身中心。此外，廠區(qū)的班車從原來的中巴變成了別克商務(wù)車，外加每年一次的員工出境游，更舒適的辦公條件，和更完善的福利讓新老員工都開始心安。

“一個事物在瓦解的時候都需要有一個大的變革，轉(zhuǎn)型時期必須要兼顧到的重要元素就是團(tuán)隊。”在初步穩(wěn)定之后，李翰明開始與員工逐個溝通，告訴他們公司希望以怎樣的路徑發(fā)展、這樣發(fā)展對員工會有什么影響以及如果跟著公司一起改變會有哪些好處等等?！拔易约夯旧蠝贤ǖ搅艘痪€經(jīng)理，一對一的溝通，這個工程很浩大，但很值得?！痹谔炱諉T工的印象中，李翰明“永遠(yuǎn)是笑瞇瞇的，非常nice”。

在溝通的過程中，李翰明發(fā)現(xiàn)當(dāng)時團(tuán)隊的平均年齡只有28歲，團(tuán)隊的年輕化讓員工學(xué)習(xí)并接受新的事物變得更加容易，溝通也方便許多。“我沒有見到一家公司在兼并之后有我們的穩(wěn)定性那么高?！崩詈裁髯院赖馗嬖V《東方企業(yè)家》。據(jù)李介紹，天普轉(zhuǎn)型第一年的離職率只有7%左右，而市場一般離職率則在20%上下。

非典型轉(zhuǎn)型

轉(zhuǎn)型期間，李翰明在公司的發(fā)展方向上也有著自己的堅持，他對公司的部門架構(gòu)，乃至整個管理系統(tǒng)都進(jìn)行了大刀闊斧的改革，諸如財務(wù)、人事，乃至IT部門，李翰明都決定從零開始重頭來過。在所有部門中，“營銷部門是最挑戰(zhàn)的。在葛蘭素史克事件之后，很多公司都在談新的營銷model（模式）轉(zhuǎn)型，我們每天都要求我們的營銷團(tuán)隊挑戰(zhàn)新model，但同時他們還要面對銷售的壓力，這個是最挑戰(zhàn)的。”李翰明對《東方企業(yè)家》回憶道。

新營銷模式的形成需要一定的時間，在這個時間里，團(tuán)隊需要不斷地摸索怎樣與醫(yī)生溝通、有效地影響并教育醫(yī)生。但在此期間，新模式與銷售業(yè)績的矛盾沖突讓天普經(jīng)歷了轉(zhuǎn)型的陣痛。“我們在2012年是非常困難的，有些季度甚至是負(fù)增長，但2013年每個季度的增長速度都逐步加快。所有的公司在轉(zhuǎn)型期間都會有短痛，那個是必要的，就好像國家發(fā)展需要改革的時候，也會允許GDP稍微慢下來。”

李翰明有著自己的想法，

他并沒有直接沿用天普原來的架構(gòu)，也并沒有照搬股東們的做法，而是選擇了另外一個一眼看上去并不太明朗的方向。他覺得這個方向才是最適合中國市場的，也是天普更好的選擇，于是他帶著一手重塑的團(tuán)隊按照自己的布局和規(guī)劃慢慢前進(jìn)。

或許，整個天普中，唯一一個沒有太多改變的地方就是李自己的辦公室。偌大的辦公室里，七八盆大小不一的盆栽擺放在各個角落，大部分都是前任CEO留下的，墻上掛著的兩幅書法作品：“崇尚陽光尊重生命”、“任人唯賢知人善任”，乃至辦公桌背后陳列柜中的兩瓶紅酒，也都是前任CEO留下的物品。對于這些，李顯得并不在意。

在接受完我們的采訪之后，李翰明配合天普公關(guān)拍攝了一段年會上準(zhǔn)備播放的視頻，為此公關(guān)特地請了專業(yè)的攝制團(tuán)隊和化妝師為李翰明打造一個鏡頭前的完美形象。在那段視頻里，他說道：“2013年天普實現(xiàn)了15個億的銷售額，過去的三年很不容易，這三年我們把天普能夠快速提升的基礎(chǔ)做好了，我們準(zhǔn)備好了?！?/p>

相對于2010年被收購之時7億元的銷售額來講，2013年的數(shù)字已經(jīng)是翻了一番。而據(jù)李翰明預(yù)計，到2018年，天普的銷售額將會達(dá)到40億元。endprint