劉軼凡

摘 要：隨著現(xiàn)代企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)的管理制度面臨著一些問題，為了更好的適應(yīng)社會的需求，必須對現(xiàn)代企業(yè)的管理制度進行一定的創(chuàng)新。文章分析了企業(yè)管理制度創(chuàng)新的必要性，從各個方面進行了分析。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；企業(yè)管理；管理制度

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2014）26-0001-02

伴隨著我國經(jīng)濟體制的不斷深化改革，國際經(jīng)濟形勢日趨復(fù)雜，企業(yè)若想在不進則退的經(jīng)濟浪潮中求生存、謀發(fā)展，則必須解決企業(yè)管理中存在的一系列問題。對于不具有普遍性的問題或者企業(yè)獨有的問題，企業(yè)必須通過管理制度的創(chuàng)新才能有效解決。只有順應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展，加強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工的創(chuàng)新意識，才能不斷提高企業(yè)在市場經(jīng)濟中的競爭力。

1 現(xiàn)代企業(yè)管理制度創(chuàng)新的重要性

能夠合理反映企業(yè)管理水平的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)在運行過程中制定和遵循的規(guī)章管理制度是否完善和科學(xué)，是否適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟的發(fā)展。但是很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者并沒有將企業(yè)的管理作為企業(yè)發(fā)展的重要因素，而是過分重視企業(yè)的增長和效益。當(dāng)前企業(yè)發(fā)展已經(jīng)達(dá)到了一定程度，其組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)體制相對比較穩(wěn)定，要想進一步提高生產(chǎn)效益、達(dá)到更高的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，最有效的方法就是運用企業(yè)管理制度的作用。如果企業(yè)在運行過程中沒有對這一環(huán)節(jié)進行重視與創(chuàng)新，那么在日常業(yè)務(wù)中將會導(dǎo)致知與行的不統(tǒng)一，長此以往會導(dǎo)致形式主義，由此可見企業(yè)管理制度的重要性。然而，任何企業(yè)的規(guī)章制度不是一成不變的，因此企業(yè)的管理制度也是需要根據(jù)社會的發(fā)展與企業(yè)的進步進行創(chuàng)新。

2 現(xiàn)代企業(yè)管理制度創(chuàng)新的對策

2.1 擺脫傳統(tǒng)理念的束縛

通常情況下，企業(yè)的員工對于公司戰(zhàn)略性創(chuàng)新的認(rèn)識具有一定片面性，很多時候大家會認(rèn)為企業(yè)的創(chuàng)新是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的事情，畢竟企業(yè)的興衰掌握在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者手里。因此企業(yè)的改革與創(chuàng)新需要由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)，且需要一位具有創(chuàng)新理念的領(lǐng)導(dǎo)者實施企業(yè)管理的整體創(chuàng)新。從歷來的企業(yè)創(chuàng)新案例看，這樣的觀點似乎是正確的。但是作為一名企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，首先需要區(qū)分的就是似乎正確和絕對正確的觀點。筆者進行了詳細(xì)的分析后發(fā)現(xiàn)：對于現(xiàn)今的企業(yè)，一般都會有極少數(shù)的管理人員對于企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)表意見。一個被傳統(tǒng)的理念束縛的企業(yè)管理階層，無法看到執(zhí)行的管理制度存在的缺陷，因此也就不會進行企業(yè)管理制度的創(chuàng)新。

目前，很多企業(yè)的制度管理的創(chuàng)新過程具有一定的個人英雄主義色彩，即過多地重視企業(yè)管理者的創(chuàng)新思維意識，對于企業(yè)員工的意見沒有得到重視，在犧牲企業(yè)員工創(chuàng)新意識的同時，限制了企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展，對企業(yè)的改革創(chuàng)新也具有一定的阻礙作用。對于這種具有爭議的問題，筆者認(rèn)為不應(yīng)該強制性地在企業(yè)的環(huán)境中宣揚企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個人觀點，而要努力尋求一種適合企業(yè)的發(fā)展，受到企業(yè)全體員工認(rèn)可的創(chuàng)新理念。如果企業(yè)要想對管理制度進行創(chuàng)新，就需要調(diào)動全體企業(yè)員工的積極性，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者將創(chuàng)新的激情傳染到企業(yè)員工，將創(chuàng)新企業(yè)管理制度的任務(wù)分配到，不應(yīng)該一味地將企業(yè)的創(chuàng)新歸結(jié)到企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層。

作為具有創(chuàng)新理念的企業(yè)管理者需要具有挑戰(zhàn)傳統(tǒng)管理理念，對于傳統(tǒng)管理制度中與現(xiàn)狀不符，可能會制約或阻礙企業(yè)發(fā)展的內(nèi)容要進行質(zhì)疑。首先要對這條規(guī)定的主要內(nèi)容進行分析，看是否適合于現(xiàn)今企業(yè)的發(fā)展。其次要對這一規(guī)定不完善的地方進行完善與創(chuàng)新。隨著舊事物的不斷滅亡，新事物開始取代舊事物在人們觀點中的位置，因此管理制度的創(chuàng)新顯得意義重大。對依然被傳統(tǒng)管理理念束縛的企業(yè)來說，企業(yè)員工會將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的思想奉若神明，從不質(zhì)疑，但為了實現(xiàn)企業(yè)管理制度的創(chuàng)新，就必須敢于打破固有的思路，充分發(fā)揮公司員工的主觀能動性，讓員工真正的意識到企業(yè)的發(fā)展離不開所有員工的共同努力。

2.2 培育企業(yè)創(chuàng)新的能力

企業(yè)創(chuàng)新的能力是企業(yè)進行管理制度創(chuàng)新的基礎(chǔ)，根據(jù)克萊頓·克里斯滕森的研究調(diào)查顯示：真正影響企業(yè)創(chuàng)新的因素主要包括資源、流程以及價值三個部分。很多主張企業(yè)管理制度創(chuàng)新的人認(rèn)為：創(chuàng)新的流程具有一定的可塑性。但筆者認(rèn)為企業(yè)的資源要比流程運用更加靈活。為了實現(xiàn)企業(yè)管理制度的創(chuàng)新，企業(yè)需要建立一個具有創(chuàng)新意義的價值觀和組織流程，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者就需要積極開展相應(yīng)的培訓(xùn)，使得企業(yè)員工具有應(yīng)對創(chuàng)新的能力。對于這種創(chuàng)新工作，一般會有三種可能，具體闡述如下：

①企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者實施新的管理制度，建立一個新的流程。

②從企業(yè)現(xiàn)今的管理制度中增添具有創(chuàng)新的規(guī)定與管理手段，重新構(gòu)建具有一定創(chuàng)新性的價值觀和組織流程。

③對于外部組織組織的管理制度進行學(xué)習(xí)，將企業(yè)的流程與價值觀做到和外部組織的高度批評匹配。換言之，即企業(yè)要想實現(xiàn)企業(yè)管理制度的創(chuàng)新，就需要構(gòu)建一個具有獨立性的、新型的平臺或部門。這個平臺或部門雖然在一定程度上依賴于企業(yè)的工作方式、現(xiàn)有業(yè)務(wù)、相應(yīng)的規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)，但是在實質(zhì)上它必須具有自己的獨立性，具有幫助企業(yè)培育一定傳承與創(chuàng)新的組織文化、經(jīng)營模式等的能力。構(gòu)建新型平臺，就要在企業(yè)大環(huán)境的變化下激發(fā)企業(yè)員工中具有潛在能力的人員，同時考慮到未滿足的客戶需求。當(dāng)企業(yè)在創(chuàng)新的道路上邁進一步時，首先要做的就是要在新型平臺的角度上去觀察與評定它是否對企業(yè)的發(fā)展具有積極意義。然后評定這種制度上的創(chuàng)新對于企業(yè)的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品的發(fā)展是否具有促進作用。最后對于這個管理制度創(chuàng)新是否會使企業(yè)在新市場中穩(wěn)速發(fā)展進行判斷。面對市場的日益變換，不斷創(chuàng)新企業(yè)的管理制度是幫助企業(yè)提高凝聚力與創(chuàng)新力的唯一途徑。為了適應(yīng)這種管理制度上的變化，企業(yè)的員工應(yīng)該具有適應(yīng)創(chuàng)新的能力，對于新制定的標(biāo)準(zhǔn)要本著客觀的態(tài)度去對待，對于新實施的管理方法要積極配合加以實踐。對于有利于企業(yè)發(fā)展的管理制度上的創(chuàng)新要勇于宣揚，同時對企業(yè)發(fā)展沒有太大意義的管理制度要敢于拋棄。

2.3 致力于解決大的管理問題

“問題越是重大，創(chuàng)新的機會就越大?！惫P者認(rèn)為這完全適用于企業(yè)的管理制度的創(chuàng)新。例如在20世紀(jì)20年代，通用汽車公司為了解決自己的管理問題創(chuàng)造了管理部門事業(yè)部。當(dāng)時企業(yè)正面臨著一系列問題，諸如：如何對公司總裁威廉·杜蘭德收購回來的子公司進行編制，隨后皮埃爾·杜邦剛剛在老總裁威廉·杜蘭德的手里接管公司，他與助手小艾爾佛雷德·斯隆開始對在機能上嚴(yán)重失調(diào)的公司精兵簡政。其主要的方法就是對于企業(yè)的管理制度進行創(chuàng)新，設(shè)立了一個專門負(fù)責(zé)制定企業(yè)的政策和控制企業(yè)財務(wù)支出的中央執(zhí)行委員會，同時創(chuàng)立了主要負(fù)責(zé)日常運營的事業(yè)部。正是為了解決企業(yè)管理問題的這一創(chuàng)新性的手段，使得通用汽車進入了一個高速發(fā)展的階段。最終在這位具有創(chuàng)新意識的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下，通用汽車戰(zhàn)勝了福特汽車公司，一躍成為全世界最大的汽車制造企業(yè)。

事業(yè)部制是現(xiàn)代企業(yè)常用的一種企業(yè)組織形式，它實際上就是將企業(yè)的所有員工根據(jù)從事工作的不同，劃分成不同的部門，主要負(fù)責(zé)企業(yè)運用中的一個環(huán)節(jié)。除此之外，事業(yè)部是企業(yè)管理中的核心力量，具有一定的經(jīng)營自主權(quán)，可以實施獨立的核算，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的活力。在我國，不少企業(yè)都借鑒了通氣汽車這一管理制度的創(chuàng)新，尤其是中興通訊。但是中興通訊在實施管理制度的過程中，對于事業(yè)部進行了改良與創(chuàng)新，其制定的準(zhǔn)事業(yè)部制與事業(yè)部制的不同之處在于：準(zhǔn)事業(yè)部制并不擁有獨立的自主經(jīng)營權(quán)。雖然無論是產(chǎn)品還是營銷事業(yè)部都具有一定的經(jīng)營指標(biāo)，但是并沒有自主的經(jīng)營權(quán)，也就是說其產(chǎn)品的經(jīng)營需要有其他的部門進行負(fù)責(zé)，例如營銷事業(yè)部。這樣的企業(yè)管理制度的創(chuàng)新就是將原有的事業(yè)部自主進行核算變成了相對的獨立，可見使事業(yè)部的靈活性和積極性都有了很大程度的提高。

由此可見，要想對企業(yè)的管理制度進行創(chuàng)新，單純的只依靠企業(yè)管理者推行具有創(chuàng)新的理念是不能完成的，僅僅是企業(yè)員工具有適應(yīng)創(chuàng)新的能力也是不行的，真正的核心問題是要善于解決企業(yè)管理的大問題，在問題的解決過程中求發(fā)展，在企業(yè)的管理問題中找到企業(yè)管理制度的不足之處，從而進行改革和創(chuàng)新。促使企業(yè)的管理制度更加適合企業(yè)的發(fā)展，更加適應(yīng)先進的市場經(jīng)濟體制。筆者認(rèn)為要想最大程度上創(chuàng)新企業(yè)的管理制度，首先需要一個適合的契機，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營管理中出現(xiàn)可能會影響企業(yè)生存發(fā)展的問題時，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)及時打破傳統(tǒng)的管理理念，參考鑒國內(nèi)外真實的企業(yè)創(chuàng)新案例并結(jié)合自己企業(yè)的實際情況，走出一條適合本企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新之路。

3 結(jié) 語

總之，企業(yè)的管理制度的創(chuàng)新是實現(xiàn)企業(yè)有效管理的基礎(chǔ)，是加強企業(yè)凝聚力的途徑，是完善企業(yè)制度的前提，是提高企業(yè)競爭力的手段。對于企業(yè)管理制度的創(chuàng)新，我們要從必要性出發(fā)，對于企業(yè)的各個階層和各個方面進行系統(tǒng)的考量，最終實現(xiàn)企業(yè)管理制度的創(chuàng)新。

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