張江寧

摘 要：文章分析了國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀、存在的問題，提出解決的對策： 改革與創(chuàng)新企業(yè)人力資源管理理念； 建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的人力資源管理機制； 強化人力資源管理部門在經(jīng)營戰(zhàn)略上的職能作用； 建立健全科學(xué)、客觀、合理、有效的員工績效評估體系；建立和應(yīng)用CIMS 系統(tǒng)，提升人力資源管理信息化整體水平； 加強企業(yè)員工素質(zhì)教育，強化自我激勵機制。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)； 發(fā)展； 人力資源； 管理； 制度創(chuàng)新

國有企業(yè)要在知識經(jīng)濟時代的大背景下有所作為，僅靠勞動力、資本、原料和能源的經(jīng)營管理，已經(jīng)不能滿足企業(yè)改革發(fā)展的需要； 而人力資源管理的改革與創(chuàng)新，是國有企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中必須首先解決的問題之一。因此，確立先進的人力資源管理理念，建立和創(chuàng)新人力資源管理制度，健全適合本企業(yè)的長效動態(tài)的用人機制、激勵機制、培訓(xùn)機制、人才引進機制和流動機制，才能使企業(yè)吸納和用好人才，促進企業(yè)穩(wěn)定科學(xué)地又好又快發(fā)展。

一、國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

當(dāng)前國有企業(yè)的經(jīng)營管理人員仍是行政委派制。由于行政任命的經(jīng)營者與企業(yè)利益連結(jié)的不緊密，致使決策者缺乏企業(yè)經(jīng)營管理最基本的利益驅(qū)動力。對改善企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的理念、措施也處于被動接受，從而導(dǎo)致人才錯位現(xiàn)象十分嚴重。具體表現(xiàn)為以下三個方面：

1、國有企業(yè)人事管理的精力主要在于考勤、檔案、合同管理等，缺乏系統(tǒng)的人力資源管理與開發(fā)體系，具有服務(wù)性而缺乏開發(fā)性。

2、國有企業(yè)缺乏對人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)管理者大都認為企業(yè)所需人力資源隨時可以從人力資源市場獲取，甚至從行業(yè)外調(diào)入，這種短視行為造成企業(yè)需要人才時卻乏人可用。

3、國有企業(yè)只簡單地從年齡層次選人用人，缺乏從本企業(yè)發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)開發(fā)人才意識，人力資本投入與企業(yè)實際發(fā)展不相適應(yīng)。

二、當(dāng)前國有企業(yè)人力資源管理亟待解決的幾個問題

1、體制問題

（1） 用人制度僵化、缺乏競爭機制。表現(xiàn)為用人制度缺乏競爭性、公開性、公平性。從而造成人才缺乏與人才浪費并存，人才閑置與用人不當(dāng)并存。

（2） 分配制度缺乏新的突破，動力機制與約束機制沒有完善。分配制度還沒有真正成為經(jīng)營管理的推動力，生產(chǎn)經(jīng)營效益與分配沒有取得良好的相互作用效果，分配制度創(chuàng)新難度大，分配制度改革滯后于經(jīng)營內(nèi)外環(huán)境變化。

2、管理問題

（1） 人力資源管理部門在經(jīng)營戰(zhàn)略實施中具有舉足輕重的地位，但現(xiàn)實中卻普遍充當(dāng)執(zhí)行、參謀的角色，只是著眼于當(dāng)前的業(yè)務(wù)管理，沒有上升到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略上的全局考慮。

（2） 缺乏可行的人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)營戰(zhàn)略中比較重視產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量保證、成本降低、市場占有等方面，但忽視人力資源方面的內(nèi)容。

（3） 人力資源管理與企業(yè)文化的合力沒有自發(fā)形成。員工個人價值體現(xiàn)在人力資源管理體系之中，而企業(yè)價值、經(jīng)營理念則體現(xiàn)在企業(yè)文化，這兩者如何相融合，形成企業(yè)發(fā)展的合力和推動力，是當(dāng)前一個薄弱環(huán)節(jié)。

3、人力資源信息化管理手段問題：表現(xiàn)為社會發(fā)展網(wǎng)絡(luò)信息化的挑戰(zhàn)與國有企業(yè)信息化水平的制約。

三、國有企業(yè)人力資源管理對策思考

1、改革與創(chuàng)新企業(yè)人力資源管理理念

首先，企業(yè)要確立從管理人到開發(fā)人的理念。樹立“堅持以人為本，注重潛能開發(fā)，講求投入產(chǎn)出，進入決策過程”的現(xiàn)代人力資源開發(fā)意識，積極倡導(dǎo)以人為本、因人擇事，堅持把對人的開發(fā)放在第一位。其次要確立從管理人到服務(wù)人的理念，逐步實現(xiàn)由傳統(tǒng)的單一管理向多元化、多層次、全方位的服務(wù)性轉(zhuǎn)變。三是要確立從行為管理到心理管理的理念。

2、建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的人力資源管理機制

制度因素是影響人力資源管理方式和水平最為重要的因素，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的人力資源管理機制，要做大量的實際工作，主要包括用人制度、分配制度兩大方面，重點解決“管理人員能上能下，員工收入能多能少，人員能進能出”的問題。

（1） 建立動態(tài)的用人制度。對關(guān)鍵性管理、技術(shù)崗位和急需、短缺人才實行市場導(dǎo)向型的薪酬制度，薪酬標準與市場價位接軌，避免人才外流。

（2） 健全“以人為本”的薪酬激勵制度，建立“效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配制度，做到以崗定薪，崗變薪變。

3、強化人力資源管理部門在經(jīng)營戰(zhàn)略上的職能作用

（1） 把人力資源管理部門提升到經(jīng)營戰(zhàn)略的決策地位，有效參與企業(yè)管理經(jīng)營、生產(chǎn)策略決策和人才使用決策。

（2） 加大人力資源投資，以戰(zhàn)略的眼光去看待在吸引人才、培養(yǎng)人才方面的投入； 健全職工教育培訓(xùn)組織體系，完善“培養(yǎng)、使用、待遇一體化”的企業(yè)管理新機制。

4、建立健全科學(xué)、客觀、合理、有效的員工績效評估體系

（1） 進行全面的工作分析、職位分析，并在此基礎(chǔ)上制訂績效評估標準。

（2） 制訂通用的考核標準，根據(jù)人員的崗位、職責(zé)的不同，分別按高層管理人員、普通管理人員、生產(chǎn)性人員和非生產(chǎn)性人員分別制訂評估細則，實行自我評估、下屬評估與上司評估、專項評估相結(jié)合的辦法。

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