劉天華　鄒明韜　郭吉紅

【摘 要】 本文主要總結(jié)了海外工程建設(shè)對(duì)分包商HSE管理一體化管理模式進(jìn)行概述，通過(guò)建立一體化管理模式，保證項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程的安全有序全面受控。

【關(guān)鍵詞】 HSE管理；一體化管理模式；海外工程建設(shè)

中國(guó)石油工程建設(shè)公司從上世紀(jì)90年代進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)以來(lái)逐步發(fā)展為中石油工程建設(shè)領(lǐng)域最大的EPC總承包商，承接了伊拉克、蘇丹、哈薩克、土庫(kù)曼、等絕大部分石油工程建設(shè)。承擔(dān)海外各國(guó)的分包商眾多，但管理水平參差不齊，對(duì)分包商的HSE管理經(jīng)歷了從以包代管到一體化管理的過(guò)程，從以包代管的事故頻發(fā)階段到一體化管理的HSE業(yè)績(jī)持續(xù)向好的階段。

與國(guó)內(nèi)施工相比，海外石油工程建設(shè)HSE管理工作面對(duì)完全不同的環(huán)境（社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、法律等），表現(xiàn)出要求更高、適應(yīng)性更強(qiáng)、挑戰(zhàn)性更大的特點(diǎn)。海外石油工程分包商管理面臨以下幾個(gè)方面的主要問(wèn)題：

一是分包商員工整體素質(zhì)較低難以適應(yīng)海外高水平HSE管理。由于國(guó)情和文化的差異以及工程建設(shè)本身"短、平、快"的特點(diǎn)，導(dǎo)致海外工程建設(shè)分包屬地化進(jìn)展緩慢，大多采用勞務(wù)分包模式，即分包商自己出管理人員和部分專業(yè)技術(shù)較強(qiáng)的技術(shù)員再大量雇傭外部勞務(wù)工組團(tuán)隊(duì)完成項(xiàng)目。這些勞務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，給管理帶來(lái)巨大的挑戰(zhàn)。

二是分包商未建立HSE管理體系。分包商的HSE管理必須在總包商的統(tǒng)管之下，但海外分包商在HSE管理方面力量很薄弱，完全依賴總包商，且獨(dú)立處理事務(wù)能力低下，形成自己沒(méi)有HSE管理，總包HSE管理又無(wú)法執(zhí)行的尷尬。

三是社會(huì)安全日趨嚴(yán)重。隨油田開(kāi)發(fā)的深入，當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)得到了極大發(fā)展各類設(shè)施逐漸完善，但不和諧的聲音和現(xiàn)象也日益增多，且日益嚴(yán)重。石油資源是世界的主要能源，也是各國(guó)爭(zhēng)奪的重要戰(zhàn)略物資，由此帶來(lái)更多、更大的社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)。

面對(duì)HSE管理過(guò)程中凸顯的各種問(wèn)題，CPECC總結(jié)自身經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷加強(qiáng)內(nèi)部管理體系建設(shè)和HSE監(jiān)督實(shí)施力度，提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平，逐步加大對(duì)分包商的過(guò)程管控實(shí)現(xiàn)一體化HSE管理，切實(shí)提高全員HSE意識(shí)和能力的提高。

一、總包商和分包商HSE體系對(duì)接

中國(guó)石油工程建設(shè)公司不僅僅建立了符合業(yè)主以及當(dāng)?shù)卣咭蟮腍SE管理體系，并且也要求分包商建立相應(yīng)的管理機(jī)制和體系。在招標(biāo)書(shū)中明確規(guī)定了分包商專職HSE管理人員必須按照總?cè)藬?shù)的2%配備，并詳細(xì)列出安全、環(huán)保和保健設(shè)施設(shè)備的種類和規(guī)格要求。

二、培訓(xùn)引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)理念接軌

HSE管理體系是一個(gè)水平較高的平臺(tái)，是一個(gè)系統(tǒng)化、規(guī)范化、科學(xué)化的管理體系，也是當(dāng)今國(guó)際上先進(jìn)的管理模式，而海外工程建設(shè)目前承包商的專業(yè)管理水平與這一管理模式有一定的差距，針對(duì)這一落差，我們首先對(duì)CPECC海外分公司的承包商進(jìn)行了現(xiàn)狀分析，認(rèn)為國(guó)際HSE管理水平就像橋梁的“主橋面”，承包商的水平就像一般“路面”，因此，我們所做的第一步工作就是要構(gòu)筑一個(gè)“引橋”，下功夫、花精力對(duì)承包商進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，引導(dǎo)承包商先駛?cè)搿耙龢颉?，再提升到“主橋”，嫁接最新管理理念，移植風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)思想，以最快的速度實(shí)現(xiàn)與國(guó)際先進(jìn)理念接軌。通過(guò)各種深入淺出、通俗易懂的教育培訓(xùn)，使得承包商逐漸了解HSE管理并產(chǎn)生了興趣，平緩駛?cè)際SE的“引橋”，進(jìn)入國(guó)際的新軌道。

三、合同把關(guān)，細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)要求

在分包合同中加入《HSE合同》和《安全環(huán)保責(zé)任書(shū)》。以《HSE合同》為源頭，制定承包商管理規(guī)定，將合同要求進(jìn)一步細(xì)化落實(shí)，制定承包商從入廠到工程完畢的管理程序，由合同部首先審查施工資質(zhì)，再由安全部門審查安全資質(zhì)。通過(guò)審核資質(zhì)，使承包商一方面明確了業(yè)主的要求，另一方面也提高了承包商的HSE管理水平。通過(guò)和分包商負(fù)責(zé)人簽訂《安全環(huán)保責(zé)任書(shū)》，把分公司安全責(zé)任傳遞給分包商負(fù)責(zé)人。在安全責(zé)任書(shū)中明確了分包商HSE管理應(yīng)達(dá)到的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，以及一旦發(fā)生事故而未能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)所面臨的處罰，處罰數(shù)額根據(jù)事故的等級(jí)而定。而分包商負(fù)責(zé)人未把責(zé)任進(jìn)一步傳遞并落實(shí)，則和他自己的下屬簽訂《安全環(huán)保責(zé)任書(shū)》。通過(guò)該責(zé)任書(shū)，HSE責(zé)任得到層層分解落實(shí)。

四、風(fēng)險(xiǎn)可視化，實(shí)現(xiàn)自我安全

為了把風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的思想移植到承包商全員心目中，同時(shí)考慮到承包商的實(shí)際情況，我們采取了循序漸進(jìn)，由表及里，由易到難的方法，首先通過(guò)大量事故案例進(jìn)行安全分析，使承包商員工逐漸領(lǐng)悟出一個(gè)簡(jiǎn)單的道理：干任何事都要三思而后行，切不可盲目草率施工。其二，設(shè)法提高承包商員工的認(rèn)知水平，識(shí)別出潛在的風(fēng)險(xiǎn)。我們利用HSE培訓(xùn)班、安全生產(chǎn)法培訓(xùn)班、防止硫化氫中毒學(xué)習(xí)班等各種方法，對(duì)承包商員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高員工風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，深入學(xué)習(xí)和理解公司各項(xiàng)法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)和制度，從而使得承包商員工的認(rèn)知水平提高了，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的深度和廣度也相應(yīng)提高了。其三，要求承包商承接工程后，管理者代表、作業(yè)班長(zhǎng)、員工做不同層次的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，而且上層向下層布置任務(wù)要同時(shí)交風(fēng)險(xiǎn)、交對(duì)策；到了作業(yè)底層，所識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)越多，所采取的對(duì)策也越多，發(fā)生事故的概率就下降了。

五、合署辦公，強(qiáng)化安全責(zé)任

合署化辦公的主要目的是統(tǒng)一管理思想，及時(shí)傳達(dá)和溝通管理問(wèn)題，因?yàn)榘踩珕?wèn)題都是時(shí)效性問(wèn)題，需要及時(shí)處理的解決，過(guò)期的管理，就是無(wú)效的安全監(jiān)控。融合團(tuán)隊(duì)、統(tǒng)一思想是合作化辦公的一個(gè)主導(dǎo)方向。安全管理是管理的一個(gè)分支，但更注重于權(quán)責(zé)和分工。為了避免出現(xiàn)脫鉤或兩層皮的狀況出現(xiàn)，總包商和分包商合署化辦公必須建立在明確的權(quán)責(zé)劃分和分工的基礎(chǔ)上，既讓總包和分包在一個(gè)屋檐下工作，同時(shí)又讓總包商和分包商處于不同的管理層面，充分利用管理的自由空間，完全釋放各自的能量，做到有機(jī)結(jié)合。合署化辦公可以做到每天早上統(tǒng)一布置任務(wù)，晚上集體分析現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題并講評(píng)，真正實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理、合理分配的目的。

六、績(jī)效考核，促進(jìn)管理提升

考核是一切管理必不可少的環(huán)節(jié)，離開(kāi)了這一環(huán)節(jié)，管理就不能實(shí)現(xiàn)螺旋式上升，也不能實(shí)現(xiàn)HSE的持續(xù)改進(jìn)的宗旨。為此，我們制定了一系列規(guī)章制度，對(duì)用火、用電、有限空間作業(yè)、高處作業(yè)等高危作業(yè)環(huán)節(jié)嚴(yán)格要求，并明確處罰條款。對(duì)屢次違章者，除進(jìn)行嚴(yán)厲處罰外，還將該單位列入“年度不信任承包商名冊(cè)”，網(wǎng)上曝光，從而起到了很好的宣傳教育效果。在處罰的同時(shí)，我們還特別重視激勵(lì)，實(shí)施賞識(shí)管理，建立健全承包商激勵(lì)機(jī)制。最后，在工程完畢、結(jié)算帳款前，再經(jīng)HSE職能部門審核，簽署考核意見(jiàn)，方可付款，如有違章或事故，則按《承包商考核規(guī)定》在工程款中扣除。

海外工程建設(shè)在施工和檢修過(guò)程中，始終以“風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)和預(yù)防為主”為主題，以“持續(xù)改進(jìn)”為宗旨，狠抓落實(shí)上述6大環(huán)節(jié)，既實(shí)施嚴(yán)格管理，又推行情商管理，建立健全激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)承包商經(jīng)理和員工的積極性，每月定期更新《危害因數(shù)辨識(shí)清單》，并對(duì)全員進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)交底，真正實(shí)現(xiàn)了海外工程建設(shè)各項(xiàng)活動(dòng)安全無(wú)事故，真正做到了安全管理為生產(chǎn)活動(dòng)保駕護(hù)航。

參考文獻(xiàn)：

[1]章邦遷.淺談境外石油工程項(xiàng)目HSE管理.《安全、健康和環(huán)境》2009年第9卷1期