趙萍

【摘 要】 完善的成本管理體系是企業(yè)獲得市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。責(zé)任成本目標(biāo)就是要在保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下，采取相應(yīng)管理措施，把成本控制在計(jì)劃范圍內(nèi)并進(jìn)一步尋求最大程度的成本節(jié)約，提高經(jīng)濟(jì)效益。針對(duì)項(xiàng)目部工程管理中存在的問(wèn)題，對(duì)企業(yè)狀況進(jìn)行全面分析，以幫助建筑施工企業(yè)找到一套切實(shí)有效的施工項(xiàng)目成本管理的方法.

【關(guān)鍵詞】 責(zé)任成本管理；施工項(xiàng)目成本管理；應(yīng)用

一、責(zé)任成本管理基本理論

1、責(zé)任成本管理的定義

成本作為項(xiàng)目管理的一個(gè)關(guān)鍵性目標(biāo)，包括項(xiàng)目責(zé)任成本目標(biāo)和計(jì)劃成本目標(biāo)。責(zé)任成本是各成本中心發(fā)生的各項(xiàng)可控成本之和。分為預(yù)算責(zé)任成本和實(shí)際責(zé)任成本。簡(jiǎn)言之，就是工程項(xiàng)目所發(fā)生的直接費(fèi)和間接費(fèi)的總和。責(zé)任成本管理是在工程項(xiàng)目施工過(guò)程中，以工程項(xiàng)目部、班組和職能部門(mén)為責(zé)任中心，以項(xiàng)目成本中的可控成本為對(duì)象，通過(guò)預(yù)算管理、定額管理、會(huì)計(jì)核算等方法，確定目標(biāo)成本及利潤(rùn)，對(duì)成本、費(fèi)用的發(fā)生進(jìn)行控制和考核。

2、責(zé)任成本管理的特點(diǎn)及作用

與傳統(tǒng)成本管理模式相比，責(zé)任成本管理的特點(diǎn)表現(xiàn)為：傳統(tǒng)的成本管理是靜態(tài)的管理，工程完成后算賬，即使虧損也無(wú)法彌補(bǔ)；責(zé)任成本管理是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的，貫穿施工全過(guò)程的動(dòng)態(tài)的成本管理，可及時(shí)協(xié)調(diào)成本計(jì)劃，保證項(xiàng)目責(zé)任成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；傳統(tǒng)的成本管理是單一的算賬，具有單一性；責(zé)任成本管理是包括工、料、機(jī)、質(zhì)量、安全、進(jìn)度等在內(nèi)的全面管理，具有綜合性；傳統(tǒng)的成本管理是業(yè)務(wù)部門(mén)算賬，算、干分離，職責(zé)不清；責(zé)任成本管理是責(zé)任層層分解落實(shí)，參加工程項(xiàng)目的全體人員參加算賬，參加管理，真正的生產(chǎn)第一線的管理和控制。責(zé)任成本管理不斷優(yōu)化施工技術(shù)方案和合理配置生產(chǎn)要素，對(duì)工、料、機(jī)的消耗進(jìn)行分析，從而制定相應(yīng)的節(jié)約成本和挖掘潛力措施。據(jù)成本信息和施工項(xiàng)目的具體情況，對(duì)未來(lái)成本水平及發(fā)展趨勢(shì)做出科學(xué)估計(jì)。將計(jì)劃成本目標(biāo)分解落實(shí)，為各項(xiàng)成本的執(zhí)行提供明確的目標(biāo)、控制手段和管理措施。通過(guò)有效的管理手段和嚴(yán)密的生產(chǎn)組織，能確保項(xiàng)目成本始終處于可控狀態(tài)。

二、施工企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題

1、施工企業(yè)成本管理體系不完善

我國(guó)在施工企業(yè)中引入項(xiàng)目經(jīng)理的概念已多年，取得了顯著地成績(jī)。但是，本公司項(xiàng)目部在推行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的過(guò)程中存在不少誤區(qū)。如不恰當(dāng)過(guò)分?jǐn)U大項(xiàng)目經(jīng)理的管理權(quán)限和責(zé)任，企業(yè)與項(xiàng)目經(jīng)理之間出現(xiàn)利益矛盾，導(dǎo)致責(zé)、權(quán)、利不到位而影響成本控制工作。項(xiàng)目部考核機(jī)制不健全，施工成本考核是指在項(xiàng)目完成后，對(duì)施工項(xiàng)目成本形成中的各責(zé)任者按成本制度進(jìn)行考核。項(xiàng)目部考核指標(biāo)不全面，以實(shí)際成本進(jìn)行考核時(shí)，導(dǎo)致成本控制失去作用。權(quán)責(zé)利考核不完善，導(dǎo)致相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和處罰不合理，不利于調(diào)動(dòng)員工積極性。

2、施工過(guò)程缺乏有效的成本控制

首先表現(xiàn)在定額管理方面，項(xiàng)目部雖已制定相關(guān)定額制度，但實(shí)際執(zhí)行中沒(méi)有發(fā)揮其應(yīng)有作用。如沒(méi)按定額領(lǐng)發(fā)料，計(jì)算人工定額偏差，導(dǎo)致成本上升。

其次項(xiàng)目部在材料的采購(gòu)、用料保管環(huán)節(jié)都存在問(wèn)題，缺乏責(zé)任成本控制，導(dǎo)致成本居高不下。如采購(gòu)無(wú)計(jì)劃采購(gòu)人員與用料部門(mén)協(xié)商不好，致使采購(gòu)的材料不符合要求，造成材料積壓，資金閑置。部分采購(gòu)人員私拿回扣，致使材料價(jià)格偏高。材料使用管理混亂，材料領(lǐng)用無(wú)限制，大部分材料實(shí)際用量都超過(guò)定額。開(kāi)始施工時(shí)因保管不善，電纜、管材等發(fā)生被盜人為損耗導(dǎo)致成本上升。

3、施工企業(yè)成本管理重核算輕分析

成本分析只是局限于事后的定期分析，沒(méi)有開(kāi)展責(zé)任成本的日常分析和預(yù)測(cè)分析；只局限于對(duì)企業(yè)成本的分析，沒(méi)有進(jìn)行責(zé)任成本分析；只局限于對(duì)成本數(shù)據(jù)本身的分析，沒(méi)有開(kāi)展針對(duì)成本產(chǎn)生過(guò)程的分析，從而使成本分析限于表面化；

三、為滿足實(shí)施責(zé)任成本管理的需要，提出以下對(duì)策

1、完善責(zé)任成本管理在施工項(xiàng)目管理中應(yīng)用

編制責(zé)任成本預(yù)算：按各責(zé)任中心所承擔(dān)的不同工作任務(wù)和成本責(zé)任范圍，分別編制各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算。針對(duì)責(zé)、權(quán)、利不到位的原因，調(diào)整有關(guān)各方的關(guān)系，落實(shí)權(quán)、利相結(jié)合的原則，使成本控制工作得以順利進(jìn)行。根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)時(shí)間的長(zhǎng)短和參加建設(shè)人數(shù)的多少，編制間接費(fèi)用預(yù)算，并對(duì)上述預(yù)算進(jìn)行明細(xì)分解，以項(xiàng)目經(jīng)理部有關(guān)部門(mén)或業(yè)務(wù)人員責(zé)任成本的形式落實(shí)下去，對(duì)成本指標(biāo)完成情況的總結(jié)和評(píng)價(jià)。成本考核制度應(yīng)包括考核的目的、時(shí)間、范圍、對(duì)象、方式、依據(jù)、指標(biāo)、組織領(lǐng)導(dǎo)、評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲等內(nèi)容。以施工成本降低額和降低率作為考核主要指標(biāo)分別考核組織管理層和項(xiàng)目經(jīng)理部。只有以責(zé)任成本為成本中心考核和評(píng)價(jià)的依據(jù)，才能保證成本中心承擔(dān)的責(zé)任和享有的權(quán)利是相適應(yīng)的，才不會(huì)出現(xiàn)權(quán)責(zé)利相分離的情況。

2、制定有效的成本控制措施

項(xiàng)目成本控制的一個(gè)重要環(huán)節(jié)是施工成本計(jì)劃，是實(shí)現(xiàn)降低施工成本任務(wù)的指導(dǎo)性文件。人工費(fèi)的控制，將作業(yè)用工及零星用工按定額工日的一定比例確定用工的數(shù)量與單價(jià)，通過(guò)勞動(dòng)合同進(jìn)行控制。材料費(fèi)的控制實(shí)行“量?jī)r(jià)分離”的原則，控制材料用量和價(jià)格。料要及時(shí)按規(guī)定處理或者退庫(kù)，防止丟失。材料價(jià)格控制：材料價(jià)格由買(mǎi)價(jià)、運(yùn)雜費(fèi)、運(yùn)輸中的合理?yè)p耗等所組成，因此采購(gòu)部門(mén)控制材料價(jià)格，主要通過(guò)掌握市場(chǎng)信息，應(yīng)用招標(biāo)詢價(jià)等方式控制材料、設(shè)備采購(gòu)價(jià)格。完善內(nèi)部審計(jì)對(duì)控制活動(dòng)的作用，嚴(yán)格審查企業(yè)控制活動(dòng)。將員工實(shí)施內(nèi)部控制情況納入績(jī)效考評(píng)體系，作為績(jī)效考核指標(biāo)；控制措施做到對(duì)于金額較大或情況特殊的銷售業(yè)務(wù)和事項(xiàng)實(shí)行集體決策審批或者聯(lián)簽制度；對(duì)貨幣資金、有價(jià)證券、存貨、變現(xiàn)能力強(qiáng)的資產(chǎn)限制無(wú)關(guān)人員的直接接觸；重要的和技術(shù)性較強(qiáng)的采購(gòu)業(yè)務(wù)，組織專家進(jìn)行可行性論證，實(shí)行集體決策和審批。

3、完善施工技術(shù)方案進(jìn)行成本分析

采取現(xiàn)代成本管理手段，將責(zé)任成本分析貫穿于成本管理的全過(guò)程。對(duì)施工項(xiàng)目工期內(nèi)影響成本變化的因素進(jìn)行分析。比照已完成或?qū)⑼瓿傻捻?xiàng)目成本，預(yù)測(cè)這些因素對(duì)工程成本中有關(guān)項(xiàng)目的影響程度，預(yù)測(cè)出工程單位成本或總成本。開(kāi)展企業(yè)總成本分析，推行責(zé)任單位成本分析。利用成本核算資料與實(shí)際成本等進(jìn)行比較，分析主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對(duì)成本的影響。把分析對(duì)象擴(kuò)大到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，進(jìn)行全價(jià)值鏈分析。利用信息化手段優(yōu)化分析方法，把分析重點(diǎn)由事后分析為主發(fā)展為事前分析為主；由考核成本計(jì)劃執(zhí)行情況，轉(zhuǎn)移到開(kāi)展成本效益分析，實(shí)行經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)化。

四、結(jié)論

成本指標(biāo)是反映企業(yè)管理水平好壞的基本指標(biāo)，施工企業(yè)項(xiàng)目責(zé)任成本管理是一個(gè)系統(tǒng)的、全面的、全員的動(dòng)態(tài)管理工作。只有通過(guò)自身戰(zhàn)略調(diào)整，不斷提升精細(xì)化管理水平，做到安全質(zhì)量規(guī)范化、進(jìn)度控制剛性化、文明施工常態(tài)化、成本管理精細(xì)化，通過(guò)嚴(yán)格的成本過(guò)程管控，才能獲取最大經(jīng)濟(jì)效益。

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