【摘要】企業(yè)并購大多是希望借此擴大生產規(guī)模，提高企業(yè)競爭力，實現企業(yè)價值最大化。然而企業(yè)并購過程也不可避免地隱藏著高風險，并購中涉及的政治、經濟、文化、組織流程等都可能導致并購的失敗，因此，認識并防范企業(yè)并購中的風險就顯得尤為重要。

【關鍵詞】企業(yè)并購 并購現狀 并購風險 風險防范

一、并購的含義

一般意義上的并購包括兼并（Merger）和收購（Acquisition），簡稱M&A，是指兩個或兩個以上的企業(yè)以產權轉換為手段，以達到并購中權利主體控制權的出讓和取得的權利讓渡行為，體現了企業(yè)經營管理中的戰(zhàn)略部署和規(guī)劃，尋求自身變革。

二、國內外研究現狀

關于并購中存在的風險，目前國外學者的研究主要集中在并購風險的成因和表現上，Chakrabarti（1990）認為并購風險產生于企業(yè)并購過程中對于產品的認知，對產品市場、公司治理結構和管理方法上的不同[1]；Robert（2001）認為，企業(yè)并購中的風險主要是由于并購雙方的組織與戰(zhàn)略決策不協(xié)調一致、缺少合理的整合規(guī)劃和實施等[2]。Healy（1992）通過對1979年-1984年發(fā)生的50大并購案進行統(tǒng)計研究，發(fā)現并購后的企業(yè)的經營業(yè)績并沒有上升，還存在經營業(yè)績無法彌補成本增加、并購后管理質量不佳等運作風險[3]。

我國學者也主要關注并購風險來源。劉重（2008）認為我該企業(yè)跨國并購過程中面臨的主要風險包括經營風險、財務風險、政治法律風險和整合風險[4]。葉厚元、鄧明然（2006）提出了跨國并購現存的五大風險傳導因素：人才因素、政治因素、財務因素、文化因素、整合因素以及匯率因素[5]。

三、中國企業(yè)并購發(fā)展現狀及風險

（一）中國企業(yè)并購發(fā)展現狀

清科研究中心（Zero2IPO Research）的統(tǒng)計數據顯示，中國企業(yè)近幾年的并購案例數及并購金額都呈現較為快速的發(fā)展，尤其是2009～2011年，中國企業(yè)并購金額擴大一倍以上，案例數更是2年實現翻四倍的增長速度[6]。細分來看，我國企業(yè)國內并購和跨國并購的數量和金額也均在2011年達到頂峰，國內并購保持多年的活躍態(tài)勢，而跨國并購的金額則明顯領先。

雖然2012年我國企業(yè)并購案例數量和金額都有小幅度的下降，相比2011年的頂峰慢慢降低了速度，然而預測未來，企業(yè)以并購的方式進行資源整合仍將成為自去年11月份IPO停止以后我國企業(yè)繼續(xù)發(fā)展壯大并“走出去”的重要手段，因此我國企業(yè)必須加強并購過程中對風險的防范，減少不確定性帶來的損失。

（二）并購風險

根據不同的分類標準，企業(yè)并購風險有如下分類：

一般來說，根據風險類型分類較為細致，也易于理解，下面便對我國企業(yè)并購中可能存在的風險進行詳細分析。

1.政治風險。我國企業(yè)在進行跨國并購時不可避免地會遇到來自東道國的政治及法律壓力，這種壓力有時甚至是決定跨國并購的最關鍵因素，因此，合理地規(guī)避政治風險顯得尤為重要。政治風險是指由于東道國政府各項行為而對跨國企業(yè)并購過程及后續(xù)經營產生不利影響的不確定性：包括東道國內部的動亂、政權不穩(wěn)定性，還有并購雙方國家政策、法律法規(guī)的差異，都會使得跨國公司在進行并購時遇到障礙。當地政府為了某種政治目的或是為了減少跨國企業(yè)對本國企業(yè)的沖擊，采取嚴苛的管制，使得跨國并購企業(yè)往往處于被動地位，結果不佳。

2.財務風險。財務風險是指企業(yè)在并購涉及的各項財務活動中，可能引起企業(yè)財務狀況的不確定性，使得企業(yè)蒙受經濟損失，包括被并購企業(yè)的價值評估風險、融資風險、稅務風險等。企業(yè)并購的出資額往往是并購過程中最受關注的一個環(huán)節(jié)，然而信息的不對稱、操作流程的不規(guī)范、監(jiān)督體系的不完善等常常造成并購數額的不合理。同時，并購方在并購時并不都是以自由資金支付，我國企業(yè)融資平臺的匱乏所造成的融資壓力也會使得整個并購過程中的融資成本上升，融資風險加大，銀行貸款、發(fā)行債券或股票都是較為常見的融資渠道，而這些又常常成為中國企業(yè)國內及國外并購中的軟肋。最后，不同的重組方案及重組后的架構有不同的稅務成本，企業(yè)在制定重組方案時，應充分考慮其對公司整體稅務影響。資本利得是否納稅、資產增值是否納稅、稅收優(yōu)惠是否延續(xù)，這些都會給并購帶來經濟上的利益得失。

3.整合風險。并購后并購雙方面臨人力、物力、財力及文化的整合，想要快速實現并購前的戰(zhàn)略目標，必然需要應對來自多方面的困擾，整合期間可能遇到的管理機制沖突、人員的不配合、公司文化的不協(xié)調都會對并購的成敗產生負面影響，并反應在經濟效益上。因此并購不是一錘子買賣，需要具有統(tǒng)籌兼顧的全局觀，預防可能出現的連鎖反應，減少不必要的損失，達成并購的最終目標。

四、并購風險的防范

（一）企業(yè)增強風險意識，建立健全風險管理機制（ERM）

并購是否成功需要長期持續(xù)的觀察，并購協(xié)議的簽訂并不意味著風險的轉移。要想通過并購獲得豐厚回報，我國企業(yè)需要提高自身的風險防范意識，摒棄一些短期的功利意識和行為，并做好整個企業(yè)全面風險管理機制的建立健全。這種管理體制將企業(yè)并購中可能造成政治風險、財務風險、整合風險等的各個單元都納入統(tǒng)一的體系中，對各類風險進行測量，從而定性定量地對并購風險進行控制和管理。如此一來，將有效地防范并購風險對企業(yè)可能造成的傷害。

（二）政府完善政策體系，降低政策法規(guī)的阻礙

根據上文的闡述，近幾年我國企業(yè)國內外并購越來越頻繁，我國政府有必要為并購營造良好的政策和法律環(huán)境，在企業(yè)并購中提高監(jiān)督管理水平并減少不必要的麻煩，最大限度地為企業(yè)整合資源、走出國門做好政策與法律支持。政府可以建立提供多項服務或咨詢的信息平臺，使得我國企業(yè)對相關的國內外政策法規(guī)有一個更加清晰和系統(tǒng)的認識，同時，披露近幾年我國企業(yè)國內并購的最新消息，幫助后續(xù)企業(yè)吸取前車之鑒，減少各個企業(yè)因對各種客觀因素判斷失誤或了解不夠詳細而產生的風險。尤其我國企業(yè)并購多集中在大型國企央企，對于關乎民生的中小企業(yè)，政府應該加大扶持力度，提供政策優(yōu)惠及補貼，鼓勵中小企業(yè)做大做強，走出國門，參與國際競爭，從而提高我國企業(yè)的整體形象，趕上國際化步伐。endprint

（三）雙方注重人才培養(yǎng)，促進業(yè)務與文化整合

并購的整個過程始終需要人員的執(zhí)行，缺乏專業(yè)或有相關經驗的人才往往會使得并購最終失敗。而我國由于市場化程度仍然較為落后，企業(yè)應對國內外競爭的經驗不足，因此企業(yè)有并購等相關經驗的經營人才較為匱乏，這也就對企業(yè)人才培養(yǎng)提出了新的要求。引進具有國際化管理經驗的人才并對本土人才進行培訓教育，是解決這一問題的重要途徑。同時，通過人才的互通，并購雙方也可以最大限度地促進企業(yè)文化的交流和融合，特別是高層管理團隊的快速交融及對公司管理理念的相互滲透，都將對并購整合過程產生積極的影響，促進企業(yè)的價值提升。

參考文獻

[1]Chakrabarti A.Organizational Factors in Postacquisition Perfor- mance[C].IEEE Transactions on Engineering Management，1990 （37）：259-268.

[2]Robert J.Borghese，Paul Borgese，M&A from Planning to Integration：Executing Acquisitions and Increasing Shareholder Value[M]，McGrew-Hill Trade.2001：132-156

[3]Healy.Does Coporate Performance Improve After Mergers[J].Journal of financial economics，1992（02）： 135-137.

[4]劉重.中國企業(yè)海外并購及其風險分析[J]，時代金融，2008（11）：100-102.

[5]葉厚元，鄧明然.企業(yè)跨國并購風險傳導的因素及特征分析[J].武漢理工大學學報（信息與管理工程版），2006（09）：72-75.

[6]清科研究中心，2012年中國并購市場年度研究報告[R]，2012.http：//www.zero2ipogroup.com/Research/

作者簡介：邵倩（1990-），女，漢族，江蘇常州人，上海交通大學安泰經濟與管理學院MPAcc2012級全日制研究生，研究方向：公司財務管理。endprint

（三）雙方注重人才培養(yǎng)，促進業(yè)務與文化整合

并購的整個過程始終需要人員的執(zhí)行，缺乏專業(yè)或有相關經驗的人才往往會使得并購最終失敗。而我國由于市場化程度仍然較為落后，企業(yè)應對國內外競爭的經驗不足，因此企業(yè)有并購等相關經驗的經營人才較為匱乏，這也就對企業(yè)人才培養(yǎng)提出了新的要求。引進具有國際化管理經驗的人才并對本土人才進行培訓教育，是解決這一問題的重要途徑。同時，通過人才的互通，并購雙方也可以最大限度地促進企業(yè)文化的交流和融合，特別是高層管理團隊的快速交融及對公司管理理念的相互滲透，都將對并購整合過程產生積極的影響，促進企業(yè)的價值提升。

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[6]清科研究中心，2012年中國并購市場年度研究報告[R]，2012.http：//www.zero2ipogroup.com/Research/

作者簡介：邵倩（1990-），女，漢族，江蘇常州人，上海交通大學安泰經濟與管理學院MPAcc2012級全日制研究生，研究方向：公司財務管理。endprint

（三）雙方注重人才培養(yǎng)，促進業(yè)務與文化整合

并購的整個過程始終需要人員的執(zhí)行，缺乏專業(yè)或有相關經驗的人才往往會使得并購最終失敗。而我國由于市場化程度仍然較為落后，企業(yè)應對國內外競爭的經驗不足，因此企業(yè)有并購等相關經驗的經營人才較為匱乏，這也就對企業(yè)人才培養(yǎng)提出了新的要求。引進具有國際化管理經驗的人才并對本土人才進行培訓教育，是解決這一問題的重要途徑。同時，通過人才的互通，并購雙方也可以最大限度地促進企業(yè)文化的交流和融合，特別是高層管理團隊的快速交融及對公司管理理念的相互滲透，都將對并購整合過程產生積極的影響，促進企業(yè)的價值提升。

參考文獻

[1]Chakrabarti A.Organizational Factors in Postacquisition Perfor- mance[C].IEEE Transactions on Engineering Management，1990 （37）：259-268.

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[6]清科研究中心，2012年中國并購市場年度研究報告[R]，2012.http：//www.zero2ipogroup.com/Research/

作者簡介：邵倩（1990-），女，漢族，江蘇常州人，上海交通大學安泰經濟與管理學院MPAcc2012級全日制研究生，研究方向：公司財務管理。endprint