每到福特、寶潔、思科等知名企業(yè)的首席執(zhí)行官（CEO）繼任時，謠言和猜測總是比比皆是?！澳鞘且驗槔^任計劃的流程不透明，而且它可能比你想象的雜亂無章得多”，斯坦福大學商學院教師大衛(wèi)·拉克爾（David Larcker）說。他目前正在研究公司的CEO繼任問題。 這項研究立足于與20家公司的高管和董事們就公司繼任和主管人員培養(yǎng)這一話題而展開的深度訪談。研究發(fā)現(xiàn)，只有46%的受訪者會對重要管理崗位的繼任候選人進行正式培養(yǎng)；只有25%的受訪者表示，他們公司內有足夠的、能夠隨時繼任CEO這一職位的候選人。

“鑒于強有力的領導力對公司長期表現(xiàn)具有重要意義，這些發(fā)現(xiàn)令人感到非常驚訝”。拉克爾教授說，“我們訪談的企業(yè)領導都認為，繼任計劃極其重要，但大多認為自家公司為最終的領導層變化所做的準備還不夠，他們不敢保證自家公司的繼任操作足夠準確、到位，也不敢保證未來一定能選出最合適的領導。”

“大部分公司董事大大低估了CEO和管理層繼任計劃的難度、時間和成本”，薩斯洛（Saslow，研究組織繼承問題的專家）說，“他們沒有認識到公司需要為這個重要流程制定一個方案，他們對其他公司正在做什么也不甚了解；他們也沒有想過在獨有的環(huán)境下，自家公司原本應該做些什么。這使其不僅失去了向上發(fā)展的機會，更令許多組織面臨行政領導不穩(wěn)定的風險?！?/p>

為了幫助公司改進繼任和人才發(fā)展項目，薩斯洛和拉克爾提出幾點建議：

分配所有權力和職責。公司無法順利實現(xiàn)繼任的一大原因是，他們在這個過程中沒有做到權責分明，拉克爾解釋說，獨立的或有經驗的外部董事（最理想的是在指導CEO繼任方面擁有豐富經驗的董事）應負主要責任。其他董事會成員、首席執(zhí)行官高管和支持人員也應分配明確的職權范圍并對相應結果負責。

標定未來每個管理崗位所需要的操作和領導技能。應按照主管們達到當前職位要求的能力和潛力來評估是否將其調到其他或更高職位。

撒一張大網(wǎng)。由于一個公司和它的戰(zhàn)略是不斷發(fā)展的，未來經營這家公司所需要的技能可能與現(xiàn)在并不一樣。對管理人才進行評估時，應考慮其滿足未來需求的能力，而不僅僅是過去或當前需求。

要全面并且連續(xù)不斷。繼任工作應該被看作一個連續(xù)不斷的實踐，這樣，管理層和董事會才能為公司內部各個管理層面隨時可能出現(xiàn)的過渡做好準備。