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培養(yǎng)積極心理 迎接改革挑戰(zhàn)

2014-06-18 02:28秦海
企業(yè)文明 2014年3期
關(guān)鍵詞:網(wǎng)點(diǎn)愿景變革

秦海

我們所處的社會是一個劇烈變化、復(fù)雜多元的新時代,以往的經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣思維已經(jīng)無法讓我們獲取信心和勇氣,唯一能確定的就是未來的不確定性,而這種不確定性也造就了無限的可能性和機(jī)遇。各類組織、管理者和員工,只有充分意識到變革的無法避免,勇于接受、面對并運(yùn)用積極心理去處理和解決,最終才能收獲滿意的未來。

“VUCA時代”的社會病

隨著世界兩極格局的打破,新興經(jīng)濟(jì)體與聯(lián)盟的崛起、全球經(jīng)濟(jì)一體化和互聯(lián)網(wǎng)時代到來等大環(huán)境沖擊,世界正在發(fā)生著深刻的變化。作為地球村重要一員的中國,也正在和即將發(fā)生著全方位變革,影響著每一位國人。可以預(yù)見的是,未來10年至20年,中國社會將在經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會生活、組織形態(tài)和企業(yè)發(fā)展等多層面發(fā)生深刻變革和快速發(fā)展。如何面對來自經(jīng)濟(jì)、社會、文化的多重挑戰(zhàn),是擺在現(xiàn)代企業(yè)面前的一道重要而又緊迫的課題。

根據(jù)美國國防部智庫最新研究,21世紀(jì)的世界格局,最主要的特征是:波動性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性。我們的外部環(huán)境變得反復(fù)無常,改變來得更加快速且劇烈,我們過去的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不能準(zhǔn)確地預(yù)計未來,而我們所面對的事物關(guān)系變得錯綜復(fù)雜,面對的環(huán)境也是模棱兩可,錯誤理解的情況比比皆是,這些正在構(gòu)筑一個新時代的特征,那就是——“VUCA時代”。因此,現(xiàn)代社會的發(fā)展也使得企業(yè)對業(yè)務(wù)發(fā)展和市場競爭越來越缺乏掌控力,領(lǐng)導(dǎo)者和員工都越來越焦慮,似乎只知道追求快速的發(fā)展,而不知道我們該如何發(fā)展以及為什么發(fā)展。

在開展EAP(Employee Assistance Program,企業(yè)員工幫助計劃)的過程中,作為服務(wù)提供方,我們經(jīng)常走訪一些政府部門、組織、各類企業(yè)的管理者和中層干部,與他們就組織發(fā)展與目標(biāo)進(jìn)行深入討論。從中我們能感受到組織機(jī)構(gòu)在面對外部環(huán)境劇烈變化以及自身發(fā)展方向不明確等情況時,所引起的情緒、感受甚至強(qiáng)烈的生理反應(yīng)——比如:情緒易激動、睡眠質(zhì)量差、注意力不集中、焦慮(或抑郁)甚至一些身心疾病包括高血壓、糖尿病、慢性胃炎、胃潰瘍等。更為嚴(yán)重的情況是,由于企業(yè)發(fā)展壓力和市場的激烈競爭,導(dǎo)致部分領(lǐng)導(dǎo)和個人在長期的壓力下罹患焦慮癥、抑郁癥或其他精神疾病,有些極端的人員則選擇了自傷、自殺等方式,企圖獲得解脫。

那么,如何讓組織及個人以更為積極的心態(tài)應(yīng)對日益復(fù)雜多變的環(huán)境呢?筆者擬從管理者的領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊的組織建設(shè)兩方面進(jìn)行分析和探討。

打造“VUCA”時代新型管理者

組織或企業(yè)的管理者,在“VUCA”時代如何通過提高自身素質(zhì)達(dá)到駕馭和掌控復(fù)雜多變的局面。其中,領(lǐng)導(dǎo)自身角色的轉(zhuǎn)變和對話溝通能力對于迎接改革挑戰(zhàn)具有重要意義。

從權(quán)變發(fā)展理論來看,賦能(Enabling)是一種較高層次的領(lǐng)導(dǎo),即以啟迪員工為目的,協(xié)助員工為個人自己做一些事情,集中于個人的自身發(fā)展。賦能是向員工提供某些機(jī)會,接收一些可以幫助他發(fā)展新觀點(diǎn)和能力的信息。同樣,賦能是推動員工在能力范圍內(nèi)做到最好,甚至超越。

因此,作為變革中的成功領(lǐng)導(dǎo),對你的員工賦能成為了一種基本能力。在21世紀(jì),成功領(lǐng)導(dǎo)者的影響力由30%的感染力(又稱情商EQ)、60%的態(tài)度和行為、10%的技術(shù)組成。領(lǐng)導(dǎo)者越是高級,感染力越是重要,而感染力又是通過你管理情緒的能力而來的。

領(lǐng)導(dǎo)情緒管理能力包括團(tuán)隊的情緒指引,將大家的情緒帶領(lǐng)到正向的方向,將負(fù)性情緒作積極轉(zhuǎn)化,訂立企業(yè)的情緒標(biāo)準(zhǔn)等。因此,變革型的領(lǐng)導(dǎo)者在工作中應(yīng)通過情緒管理,進(jìn)而促進(jìn)追隨者成就和對自我發(fā)展的渴望,并賦予團(tuán)隊以團(tuán)隊精神、自主、協(xié)同、信念和價值。同時,在變革時代,以下6種行為是應(yīng)對變革挑戰(zhàn)的綜合素質(zhì)與能力。

1.闡明愿景:領(lǐng)導(dǎo)清晰表達(dá)他對組織未來的愿景,并以它推動和激勵團(tuán)隊和員工;

2.提高期待:領(lǐng)導(dǎo)對員工、工作過程和結(jié)果作出更高的期望,并讓員工知曉;

3.正能激發(fā):領(lǐng)導(dǎo)善于對員工提問,促進(jìn)員工自我思考,以理性、新的視角來看待并解決問題;

4.促進(jìn)合作:領(lǐng)導(dǎo)促進(jìn)員工之間的信任與合作,增強(qiáng)員工之間的協(xié)調(diào)性和凝聚力,為群體目標(biāo)而不斷努力;

5.提供個性化的支持:領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心下屬的個人感受和需要,通過深層次的情感聯(lián)結(jié),增強(qiáng)員工對組織的歸屬與認(rèn)同;

6.提供一個合適的榜樣:無論任何時代,引領(lǐng)的作用總是強(qiáng)大的,因此,領(lǐng)導(dǎo)也必須在新時代樹立榜樣,讓員工可以學(xué)習(xí)、模仿。

綜上,當(dāng)我們應(yīng)企業(yè)的需要赴企業(yè)開展EAP服務(wù)時,我們總是特別關(guān)注企業(yè)為什么在此時選擇EAP服務(wù),企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對于這項服務(wù)的認(rèn)識和需要,而且努力將組織需求、管理者需求和員工期待進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合,最終達(dá)成組織整體效能感的提升。

例如:在某國銀行的EAP服務(wù)過程中,服務(wù)對象是某市的若干銀行網(wǎng)點(diǎn)。因此,心融EAP的團(tuán)隊從一開始進(jìn)駐,就與管理者保持密切聯(lián)系,通過項目經(jīng)理對于EAP需求和目標(biāo)的調(diào)研訪談,“成長顧問”定期地走訪網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理、中層骨干和一線員工,將銀行網(wǎng)點(diǎn)在管理、溝通和組織協(xié)調(diào)方面的實(shí)際情況及時與網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理作交流互動;同時,通過對網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理開展“輔助管理者提升領(lǐng)導(dǎo)力”計劃,在情緒管理控制、認(rèn)知和行為等方面進(jìn)行更為有效的傳授與干預(yù),起到讓網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理提升自我意識、信心和管理能力的目的,從根本上改善整個網(wǎng)點(diǎn)的組織氛圍,為銀行業(yè)務(wù)帶來更多的活力與生機(jī)。

在此,筆者建議管理者可以從以下幾方面作有益的嘗試,從而有效改善領(lǐng)導(dǎo)力:(1)試著在會議討論中邀請他人提出意見和建議,并鼓勵與自己不相同的觀點(diǎn);(2)承認(rèn)自己在知識、信息和專業(yè)上的局限,學(xué)會向團(tuán)隊求助;(3)向團(tuán)隊提出更具有探索性的問題,而非批評指責(zé);(4)注意在溝通中聆聽,不急于加以評判和分析;(5)提供時間、資源和場地來找出問題和組織面對的挑戰(zhàn),回顧與改進(jìn)過去的表現(xiàn)。

運(yùn)用“欣賞式探詢”

應(yīng)對改革挑戰(zhàn)

組織中的大多數(shù)人都會意識到:變革會推動組織發(fā)展。但是,當(dāng)變革時代來臨時,面對自己處于變革中,另一種相反的力量也在發(fā)生著作用——維持原狀的力量。因此,所有組織的內(nèi)在行為都源于兩種力量——推動改革的動力和維持原狀的力量的平衡。

Kurt·Lewin是計劃變革理論的創(chuàng)始人。Lewin的變革過程模型是將變革看作對組織不平衡狀態(tài)的一種打破,即解凍。解凍,意味著組織需要減低維持原狀的力量(減低阻力),進(jìn)入變革期。在變革過程中,組織將開發(fā)新的行為、價值和態(tài)度,有時可以通過改變組織架構(gòu)來推動。隨后進(jìn)入再凍結(jié),即鞏固變革,確保持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

因此,“VUCA”時代,組織帶領(lǐng)變革的有效路徑分為10個步驟:

(1)建立一個較緊急的氛圍;(2)透過共同分析問題去達(dá)成承諾;(3)建立指導(dǎo)聯(lián)盟;(4)建立共同愿景;(5)傳達(dá)并宣示愿景;(6)幫助員工改變;(7)制造短期成功案例;(8)鞏固已改變的,并產(chǎn)生更多的有益的改變;(9)在公司的文化中,鼓勵以新方法做事;(10)監(jiān)察進(jìn)度,并在有需要的時候調(diào)整愿景。從組織行為學(xué)和管理心理學(xué)的角度來看,“幫助員工改變”較有效的手段是將“欣賞式探詢”(Appreciation Inquiry,簡稱AI)理念引入到組織內(nèi)部,通過自上而下的組織實(shí)踐,以達(dá)到積極高效的組織變革目的。

AI是20世紀(jì)80年代美國克利夫蘭醫(yī)學(xué)中心研究組織發(fā)展時所提出的一種組織變革模式,創(chuàng)始人為庫珀里德(Cooperrider)。AI的定義為:將人群組織視為一個有機(jī)的生命體,通過系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)組織和個體的優(yōu)勢,激發(fā)組織的活力,從而達(dá)到組織、個人及外部環(huán)境更美好的未來。欣賞式探詢不再拘泥于過去的問題導(dǎo)向模式,而是從肯定出發(fā)開展組織內(nèi)的新探索和新發(fā)現(xiàn),通過共同夢想構(gòu)筑、設(shè)計組織愿景,并形成強(qiáng)大而有力的組織推動。因此,在AI的實(shí)際運(yùn)用過程中,有四大特征:

一是強(qiáng)調(diào)“以人為本”。激發(fā)員工的內(nèi)在活力成為組織的有效資源。

二是共同構(gòu)筑清晰愿景。組織愿景越清晰、明確和具體化,越有助于團(tuán)隊通過努力去最終達(dá)成,并且也有助于落實(shí)在現(xiàn)實(shí)工作的方方面面。

三是強(qiáng)調(diào)“新探索和新發(fā)現(xiàn)”。要轉(zhuǎn)換思維視角和思維理念,突破既有的傳統(tǒng)思維窠臼,按照目標(biāo)導(dǎo)向的解決方式,探詢創(chuàng)新與突破。

四是充分運(yùn)用肯定和贊賞的能力。要經(jīng)常性地從員工工作行為和結(jié)果中尋找值得肯定和贊賞的地方,這比發(fā)現(xiàn)問題和提出批評更值得提倡,因?yàn)榭隙ê唾澷p直接導(dǎo)致積極行為的塑造與固化。

(作者系心融(中國)集團(tuán)心融研究院組織心理學(xué)應(yīng)用研究室主任)

(責(zé)任編輯:李萬全)

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