張兵武，《化妝品觀察》主筆，心傳學(xué)院院長，她世紀(jì)培訓(xùn)沙龍發(fā)起人，知名品牌營銷專家、商業(yè)評論專欄作家，亞洲公益研究院客座研究員，湖南理工學(xué)院新聞與傳播系客座教授，現(xiàn)致力于心學(xué)研究傳播、推動知行合一的行動學(xué)習(xí)培訓(xùn)在國內(nèi)的發(fā)展，已出版《公益之癢——商業(yè)社會中如何做公益》、《營銷中國美》等具廣泛影響的專著，著述逾百余萬字。微信：zhangpku

“請問洗手間可以用么？”

“先生，抱歉，剛剛消毒，你要稍等一會兒才行?！狈?wù)員一邊給其他顧客結(jié)賬一邊回應(yīng)我。

這間臨街的7-11的面積并不大，一如我們通常見到的店面。事實上，我并不是真的要使用洗手間，只是早先聽朋友講過臺灣的7-11便利店如何給顧客提供真正的便利：為了滿足顧客對便利的需求，7-11特意在有限的空間里騰出地方做了衛(wèi)生間——去內(nèi)地的便利店我們從未奢望過這一點。此次來臺灣，出于好奇驗證一下——事實正是如此。

出門時，我們順便問了句：“去歷史博物館坐出租車要多久？”服務(wù)員答復(fù)我們之后問：“需要幫忙叫出租車么？”“好啊，麻煩了！”我們有些感到意外：便利店還幫著叫車？ 沒錯，效率還挺高的——我們在街上等了一小會兒，出租車便到了跟前。

在傳統(tǒng)商業(yè)交易模式下，零售店追求每平方米的利潤貢獻率，最大限度地通過提升貨品陳列和人員推銷效率提高銷量。貨架是零售店最寶貴的資源，騰出放貨架的地方做洗手間，意味著必須犧牲產(chǎn)品陳列；員工為顧客叫車，不僅不務(wù)正業(yè)，還可能影響其向顧客推銷。何況消費者對于這類小面積的零售店向來也沒有這方面的需求。

向貨架要利潤，向員工要產(chǎn)出，這是過去的績效邏輯；7-11的做法看似往后大大地倒退了一步。

但是，從另外一個角度來看，7-11與傳統(tǒng)思維背道而馳的做法實則更進一步。營銷學(xué)大宗師菲利普·科特勒說：“營銷不是巧妙地教會我們賣東西，而是一門創(chuàng)造真正客戶價值的藝術(shù)。” 著名管理學(xué)家彼得·德魯克提出企業(yè)目標(biāo)唯一有效的定義是創(chuàng)造顧客。在向產(chǎn)品要利潤的邏輯思維的指導(dǎo)下，顧客體驗和價值會被逐漸漠視，顧客流失最終也會隨之發(fā)生。7-11止步于產(chǎn)品中心思維，從顧客中心出發(fā)，視終端為顧客創(chuàng)造價值的平臺，由此向前一步，走上創(chuàng)新之路。

對于7-11來說，拼產(chǎn)品種類的豐富程度，無論如何拼不過沃爾瑪、家樂福這樣的大超市；比客單價和利潤空間，再怎么想辦法也難爭得過百貨商場。便利店的定位，決定其再怎么在這方寸之間螺螄殼里做道場，在零售業(yè)向來關(guān)注的這兩個點上注定難有本質(zhì)性突破。

現(xiàn)代都市人總面臨著這樣的選擇：要提高工作績效，只能更拼命地工作，鍛煉身體似乎是浪費時間，對于提高當(dāng)下的工作效率只能起反作用。于是人們?yōu)榱斯?jié)省時間每天都不去鍛煉身體，最后卻會因為心臟病發(fā)作一命嗚呼。同樣，很多公司的生存邏輯與此大抵相似。日積月累，這些公司遲早會到達一個心臟病發(fā)作的臨界點：公司的價值定位瞬間崩塌，大批客戶流失，利潤急劇下滑，于是公司采取措施減少支出，其結(jié)果則是所剩無幾的顧客也全都離開了，公司病入膏肓，無力回天。

7-11深知“創(chuàng)造顧客”乃生存之命脈。為顧客提供洗手間及電招出租服務(wù)，少了貨架、少了推銷，但得到的卻是傳統(tǒng)定義的高坪效、高效率賣貨所不可能獲得的回報：

1.超出期待的消費體驗創(chuàng)造“死忠”的客戶。無論網(wǎng)絡(luò)如何發(fā)達便利，電商也很難從7-11搶走用這種方式獲得的顧客。

2.超值服務(wù)創(chuàng)造非凡口碑效應(yīng)。我費心費時寫出這篇文章，不就是在熱情地制造消費者口碑么？

3.對顧客的強大掌控力，帶來的是與供應(yīng)鏈合作時的強大優(yōu)勢。

7-11的競爭力起于同行止步的地方。當(dāng)同行們還是忙著在原有的業(yè)務(wù)模式下“正確地做事”的時候，7-11已經(jīng)開始做一件正確的事——為顧客提供便利的方案，而不是單純地做一個賣貨的角色。