張愛潔

摘 要：本文結(jié)合自己幾年來財(cái)務(wù)管理工作經(jīng)驗(yàn)，分析了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的內(nèi)涵，深入思考了本企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問題，針對(duì)上述問題提出一些改進(jìn)措施，通過建立“五統(tǒng)一分”的財(cái)務(wù)集中管理體系，使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的作用充分發(fā)揮出來，最大限度地為企業(yè)經(jīng)營(yíng)服務(wù)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)集中管理

在現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部管理體系中，財(cái)務(wù)管理是最為重要的部分，直接關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)能否健康有序的開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。我國企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)較晚，成立方式也不一樣，選擇走集團(tuán)化道路時(shí)，一開始由于對(duì)企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識(shí)模糊，致使我國企業(yè)集團(tuán)魚龍混雜，出現(xiàn)不少問題。大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的主要問題表現(xiàn)為子公司各自為政，集團(tuán)統(tǒng)一制約與協(xié)調(diào)困難、資源難以集中優(yōu)化配置、信息分散等種種弊端，許多大企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方面的問題表現(xiàn)突出，財(cái)務(wù)管理漏洞頻出，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制形同虛設(shè)，財(cái)務(wù)信息失真、資金散亂。如果沒有建立一套完善和科學(xué)的財(cái)務(wù)管理體系，勢(shì)必影響企業(yè)集團(tuán)的有序運(yùn)營(yíng)。因此，研究如何加大企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制力度、提升集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平，具有重大的理論和現(xiàn)實(shí)意義。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的內(nèi)涵。

（一）財(cái)務(wù)集中管理必要性。傳統(tǒng)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是一個(gè)分散的管理流程：集團(tuán)總部和各子公司分設(shè)獨(dú)立的會(huì)計(jì)賬簿，進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，并在會(huì)計(jì)期末結(jié)賬后向上級(jí)單位遞送書面報(bào)表。集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)信息只有到會(huì)計(jì)期末，各個(gè)會(huì)計(jì)主體結(jié)賬后才可得到各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表，最終匯總得出整個(gè)集團(tuán)的合并報(bào)表。因其信息滯后、不全面，資金在各子公司間調(diào)動(dòng)困難以及子公司追求自身利益等問題，難以滿足現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展為數(shù)據(jù)信息的集中提供了可能，集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的思想開始出現(xiàn)，對(duì)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理流程進(jìn)行了修訂。由集團(tuán)總部統(tǒng)一設(shè)立會(huì)計(jì)賬簿，統(tǒng)一制定會(huì)計(jì)科目、人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等，各子公司基于網(wǎng)絡(luò)在異地獨(dú)立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集中存儲(chǔ)于集團(tuán)總部數(shù)據(jù)庫，并由集團(tuán)統(tǒng)一結(jié)賬，編制財(cái)務(wù)報(bào)表。這種方式的改變，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)會(huì)計(jì)集中核算、實(shí)時(shí)查詢與處理相關(guān)信息；實(shí)現(xiàn)了跨賬簿、跨企業(yè)和多維度的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析；實(shí)現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)資源的整合效應(yīng)，同時(shí)，還可以有效控制企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)健康快速的發(fā)展。

目前，財(cái)務(wù)集中管理已經(jīng)在國外企業(yè)集團(tuán)得到廣泛應(yīng)用，全球500強(qiáng)中的絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)均已建立。與傳統(tǒng)分散管理模式相比，財(cái)務(wù)集中管理更適合于跨地區(qū)、多元化、多層級(jí)結(jié)構(gòu)的大型企業(yè)集團(tuán)。

（二）財(cái)務(wù)集中管理特征。（1）管理鏈條多層次。企業(yè)集團(tuán)不同于單一法人經(jīng)濟(jì)實(shí)體，從集中管理的主體方面看，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理涉及到集團(tuán)董事會(huì)、經(jīng)理層、集團(tuán)財(cái)務(wù)部；子公司董事會(huì)、管理層、子公司財(cái)務(wù)部；分公司經(jīng)營(yíng)者、分公司財(cái)務(wù)部。集團(tuán)總部在財(cái)務(wù)管理鏈條上處于核心地位，發(fā)揮主導(dǎo)作用，管理半徑最大。（2）管理客體復(fù)雜化。從集團(tuán)內(nèi)部的各管理主體看，涉及所有者、經(jīng)營(yíng)者、債權(quán)人、員工、外部供應(yīng)商、客戶等不同的利益相關(guān)者，這些利益相關(guān)者及其各自形成的財(cái)務(wù)關(guān)系構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的客體。由于各級(jí)法人所處得地位不同，對(duì)各自控制的財(cái)務(wù)管理客體的范圍也不一樣。（3）管理方式多樣性。在委托代理模式下，有效的財(cái)務(wù)集中管理依托于一系列的管理手段：以企業(yè)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)集中為基礎(chǔ)，通過建立財(cái)務(wù)信息中心，實(shí)現(xiàn)集中管理；通過實(shí)行全面預(yù)算和資金集中管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源合理配置；通過實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制和財(cái)務(wù)人員的統(tǒng)一管理，確保集團(tuán)財(cái)務(wù)政策制度的貫徹執(zhí)行；通過強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)，對(duì)各子公司的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行事后監(jiān)督等。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問題

作為一家產(chǎn)學(xué)研一體化的大型企業(yè)集團(tuán)，初期僅有2家子公司，集團(tuán)總部未直接參與子公司日常經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)管理。隨著新一代測(cè)序技術(shù)的出現(xiàn)，集團(tuán)迎來了快速發(fā)展時(shí)期，2009年初，集團(tuán)已擁有28家控股子公司，分布在國內(nèi)外多所城市，同時(shí)，涵蓋多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，呈現(xiàn)出多產(chǎn)業(yè)、多地域的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)。隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的迅速擴(kuò)張以及旗下企業(yè)的快速增加，各項(xiàng)管理出現(xiàn)一定困難。為進(jìn)一步強(qiáng)化管理，集團(tuán)結(jié)合未來發(fā)展的戰(zhàn)略布局，綜合分析了現(xiàn)有股權(quán)架構(gòu)和業(yè)務(wù)模式，對(duì)母子公司進(jìn)行了重新定位，集團(tuán)總部設(shè)立了科研、產(chǎn)業(yè)、生產(chǎn)、行政支撐等四大橫向體系，縱向設(shè)立了華北、華東、華南、華中、華西、美洲、歐洲、亞太等八大區(qū)域，各區(qū)域在業(yè)務(wù)上受集團(tuán)總部直接領(lǐng)導(dǎo)，行政上受集團(tuán)總部和區(qū)域雙重領(lǐng)導(dǎo)。

由于集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)管理方面所做的調(diào)整，原有的財(cái)務(wù)管理體系已經(jīng)不能適應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，具體體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：（1）財(cái)務(wù)管理架構(gòu)不健全。集團(tuán)總部缺少專職財(cái)務(wù)管理人員，對(duì)子公司管控過于松散，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理工作不夠深入、全面，各項(xiàng)財(cái)務(wù)報(bào)告不能全面反映經(jīng)營(yíng)實(shí)質(zhì)問題等。加之，原先的財(cái)務(wù)管理架構(gòu)沒有體現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略布局，已無法滿足集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理需求，不能為集團(tuán)總體經(jīng)營(yíng)決策提供有力的支持。（2）財(cái)務(wù)信息反饋不及時(shí)。由于集團(tuán)總部和大部分子公司異地辦公，采用的會(huì)計(jì)核算方法、財(cái)務(wù)軟件以及財(cái)務(wù)信息的報(bào)送方式存在較大差異，加大了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的工作量及工作難度。再加上，子公司財(cái)務(wù)人員按照當(dāng)?shù)毓芾韺拥男枰M(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)送信息的擬定，時(shí)常出現(xiàn)子公司報(bào)送時(shí)間不及時(shí)情況。（3）預(yù)算管理不完善。由于企業(yè)集團(tuán)的層級(jí)比較復(fù)雜，各體系、區(qū)域、公司及部門之間常常出現(xiàn)協(xié)調(diào)不順暢的情況發(fā)生，預(yù)算管理的理念也很難在集團(tuán)上下達(dá)成共識(shí)；預(yù)算方法不夠科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，隨意性較大；預(yù)算的指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠系統(tǒng)完整，沒有實(shí)現(xiàn)全面的預(yù)算管理，最終使得預(yù)算形同虛設(shè)，未能指導(dǎo)集團(tuán)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，也沒有發(fā)揮其財(cái)務(wù)監(jiān)督的作用。（4）資金管理松散。由于企業(yè)集團(tuán)日常資金管理沒有全面合理的預(yù)測(cè)與控制，缺乏統(tǒng)一的資金監(jiān)控和調(diào)配機(jī)制，造成子公司投融資決策的隨意性，片面追求自身利益、不顧集團(tuán)整體的發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)。從而出現(xiàn)部分子公司資金閑置，盲目對(duì)外投資；部分子公司資金短缺，對(duì)外融資，擔(dān)負(fù)較高的財(cái)務(wù)費(fèi)用。

三、構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理體系的措施endprint

面臨集團(tuán)財(cái)務(wù)管理暴露出的諸多問題，結(jié)合集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)方面做出的調(diào)整，集團(tuán)進(jìn)行了一系列財(cái)務(wù)集中管理的實(shí)踐探索，建立了“五統(tǒng)一分”的財(cái)務(wù)集中管理體系，即財(cái)務(wù)制度統(tǒng)一、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置統(tǒng)一、財(cái)務(wù)人員管理統(tǒng)一、財(cái)務(wù)軟件統(tǒng)一、資金管理統(tǒng)一和會(huì)計(jì)核算分離。

（一）完善財(cái)務(wù)管理制度和架構(gòu)。集團(tuán)和各子公司日常管理是通過公司制度規(guī)范來約束的，集團(tuán)要體現(xiàn)有效的集中管控，首先必須推行制度統(tǒng)一化。財(cái)務(wù)集中管理最先要考慮的內(nèi)容就是財(cái)務(wù)管理的制度統(tǒng)一。借助集團(tuán)推行內(nèi)控制度體系的契機(jī)，集團(tuán)財(cái)務(wù)中心全面梳理了母子公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度，結(jié)合集團(tuán)實(shí)際情況，頒布了《集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度》。該制度明確了財(cái)務(wù)中心管理職責(zé)及架構(gòu)，規(guī)定了會(huì)計(jì)核算辦法、資金管理辦法、預(yù)算管理辦法、財(cái)務(wù)報(bào)告及會(huì)計(jì)檔案管理等一系列管理規(guī)定，規(guī)范和改進(jìn)了集團(tuán)總部和子公司的財(cái)務(wù)管理工作，從制度上完善了財(cái)務(wù)管理體系，使管理層更好地了解和掌握集團(tuán)經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況。

在組織架構(gòu)方面，遵循“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理”原則，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算職能的有效區(qū)分。集團(tuán)財(cái)務(wù)中心下設(shè)有會(huì)計(jì)核算部、預(yù)算管理部、運(yùn)營(yíng)支撐部、資金管理部，負(fù)責(zé)集團(tuán)總部和體系的財(cái)務(wù)管理工作，同時(shí)指導(dǎo)和監(jiān)督各區(qū)域會(huì)計(jì)核算工作。各區(qū)域成立區(qū)域財(cái)務(wù)中心，參照集團(tuán)財(cái)務(wù)中心的管理架構(gòu)，設(shè)置與其相對(duì)應(yīng)的崗位，負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)所轄公司的賬務(wù)及成本核算工作，同時(shí)，按照集團(tuán)財(cái)務(wù)中心的會(huì)計(jì)核算要求，定期報(bào)送各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

在人員管理方面，集團(tuán)總部及區(qū)域的所有財(cái)務(wù)人員受集團(tuán)財(cái)務(wù)中心統(tǒng)一管理，包括上崗資格、職務(wù)任免、薪酬發(fā)放、后續(xù)教育等方面。區(qū)域財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)人由集團(tuán)總部統(tǒng)一委派，業(yè)務(wù)上受集團(tuán)財(cái)務(wù)中心直接領(lǐng)導(dǎo)，行政上受集團(tuán)財(cái)務(wù)中心和任職區(qū)域雙重領(lǐng)導(dǎo)；區(qū)域財(cái)務(wù)人員的崗位設(shè)置、招聘及職責(zé)，由集團(tuán)財(cái)務(wù)中心統(tǒng)一制定。財(cái)務(wù)人員實(shí)行定期述職和輪崗交流制度，一般不得超過三年，以杜絕財(cái)務(wù)人員不當(dāng)行為的發(fā)生。

（二）搭建集團(tuán)信息化管理系統(tǒng)。為滿足新形勢(shì)下企業(yè)發(fā)展的需求，集團(tuán)作出了選用Oracle作為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理的技術(shù)手段的重大決定，抽調(diào)集團(tuán)總部、各體系及各區(qū)域干部，組建了集團(tuán)信息化管理小組，集團(tuán)一把手任總負(fù)責(zé)人。整個(gè)項(xiàng)目從前期調(diào)研、擬定方案、中期測(cè)試到最終上線歷時(shí)12個(gè)月，搭建了一套集財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、業(yè)務(wù)于一體的ERP集團(tuán)管理系統(tǒng)。

在技術(shù)方面，一是集團(tuán)總部與子公司間建立實(shí)時(shí)網(wǎng)絡(luò)通訊系統(tǒng)，只在集團(tuán)設(shè)立服務(wù)器，整個(gè)集團(tuán)只使用一套管理軟件；二是在子公司只安裝瀏覽器，子公司全程通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行日常業(yè)務(wù)處理，并將數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)傳遞到集團(tuán)服務(wù)器；三是服務(wù)器數(shù)據(jù)由集團(tuán)信息中心進(jìn)行統(tǒng)一維護(hù)和管理。

在財(cái)務(wù)方面，一是建立了在多行業(yè)背景下的數(shù)據(jù)集中管理體系，確立標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)編碼和業(yè)務(wù)規(guī)范體系，包括標(biāo)準(zhǔn)的會(huì)計(jì)科目、統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算政策、統(tǒng)一的報(bào)表格式等；二是通過對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)核算實(shí)施網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)共享，通過對(duì)集團(tuán)總部、體系、區(qū)域、公司、部門等不同維度的監(jiān)測(cè)，實(shí)時(shí)了解經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)；三是建立了預(yù)算管理子系統(tǒng)，完成了預(yù)算體系的搭建、預(yù)算規(guī)則定義及數(shù)據(jù)導(dǎo)入，實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)控制、預(yù)算審批及分析等功能。

（三）推行全面預(yù)算管理。（1）將全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合?；诩瘓F(tuán)整體戰(zhàn)略布局，建立以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理體系，強(qiáng)化管理層對(duì)其重要性的認(rèn)識(shí)，設(shè)立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，包括預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理工作小組、預(yù)算責(zé)任中心等，真正實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的全員參與性。預(yù)算管理委員會(huì)是實(shí)施預(yù)算管理的最高決策和管理機(jī)構(gòu)，集團(tuán)管理層、財(cái)務(wù)、銷售及生產(chǎn)負(fù)責(zé)人均應(yīng)參與；在預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)立預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)，即預(yù)算管理工作小組，由其履行預(yù)算管理委員會(huì)的日常管理職責(zé)；預(yù)算責(zé)任中心要根據(jù)其在集團(tuán)預(yù)算總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的作用和職責(zé)劃分的，承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并享有相應(yīng)權(quán)利和利益的集團(tuán)內(nèi)部單位，包括集團(tuán)各體系、各區(qū)域、所屬公司、所屬部門等。（2）科學(xué)、合理的編制預(yù)算。集團(tuán)整體正處于快速成長(zhǎng)期、業(yè)務(wù)品種較多、預(yù)算責(zé)任中心較繁雜、隨著內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化，會(huì)臨時(shí)調(diào)整預(yù)算，所以不太適用定期的預(yù)算編制方法，而采用了滾動(dòng)預(yù)算編制方法。滾動(dòng)預(yù)算適應(yīng)性較強(qiáng)，但是預(yù)算管理的工作量較大。集團(tuán)借助ERP集團(tuán)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算體系和指標(biāo)統(tǒng)一制定、控制、調(diào)整及分析。預(yù)算編制前，要先確定編制周期、編制種類、編制及控制原則、調(diào)整流程等。預(yù)算編制采用以利潤(rùn)為起點(diǎn)編制預(yù)算，主要為財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算以及資本支出預(yù)算三大類；預(yù)算按月填報(bào)、逐月滾動(dòng)控制、季度調(diào)整；編制時(shí)按人工費(fèi)用、物料成本、固定費(fèi)用及變動(dòng)費(fèi)用設(shè)定合理的編制及控制規(guī)則；預(yù)算調(diào)整，如追加預(yù)算，應(yīng)當(dāng)由預(yù)算責(zé)任中心向預(yù)算管理工作小組提出申請(qǐng)，在系統(tǒng)中設(shè)定相應(yīng)的審批流程，獲批后方可執(zhí)行。（3）構(gòu)建預(yù)算的動(dòng)態(tài)化管理。加強(qiáng)全面預(yù)算管理的持續(xù)性監(jiān)控，將集團(tuán)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)納入全面預(yù)算管理體系中，從動(dòng)態(tài)管理對(duì)預(yù)算進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)，以確保預(yù)算的全面性、連續(xù)性。集團(tuán)在改善預(yù)算流程同時(shí)應(yīng)建立全方位的預(yù)算控制體系，分別從事前、事中、事后三個(gè)角度進(jìn)行預(yù)算的管理，使企業(yè)預(yù)算管理過程既有約束手段，又有激勵(lì)機(jī)制；既反映財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定，同時(shí)也可定期編制會(huì)計(jì)報(bào)告來進(jìn)行信息反饋。通過建立信息反饋機(jī)制，集團(tuán)財(cái)務(wù)中心對(duì)各預(yù)算責(zé)任中心執(zhí)行預(yù)算的情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，每月按照預(yù)算責(zé)任中心編制預(yù)算執(zhí)行表，比較實(shí)際與預(yù)算目標(biāo)的差異，并進(jìn)行差異分析，填寫分析結(jié)論，反饋給各預(yù)算責(zé)任中心，由各預(yù)算責(zé)任中心提出改進(jìn)措施，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

（四）資金集中管理。企業(yè)集團(tuán)的資金管理是企業(yè)的生命線，有效整合各個(gè)子公司的各種資源，有效地監(jiān)管和控制是決定企業(yè)財(cái)務(wù)管理成敗的關(guān)鍵因素。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理是由集團(tuán)總部按資金運(yùn)動(dòng)規(guī)律和集團(tuán)整體目標(biāo)的要求，借助信息化管理系統(tǒng)，對(duì)整個(gè)集團(tuán)的資金籌集、投資、周轉(zhuǎn)和分配實(shí)施集中統(tǒng)一調(diào)度和管理。

主要采取的方法：一是子公司的銀行開和銷戶需經(jīng)集團(tuán)資金管理部統(tǒng)一審批；二是通過查詢ERP集團(tuán)管理系統(tǒng)的年度、季度及月度的資金預(yù)算，了解未來各體系、區(qū)域及公司的現(xiàn)金流入、流出計(jì)劃；三是通過ERP集團(tuán)管理系統(tǒng)，獲取每周采購訂單、應(yīng)付賬款、貨到付款等信息，擬定集團(tuán)周現(xiàn)金流出計(jì)劃，以便合理安排資金；四是子公司不得在集團(tuán)外部進(jìn)行資金借貸，由集團(tuán)資金管理部統(tǒng)一調(diào)度各子公司間存量資金。

（五）定期開展財(cái)務(wù)檢查和內(nèi)部審計(jì)。財(cái)務(wù)檢查與內(nèi)部審計(jì)工作，分別由集團(tuán)財(cái)務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)支撐部和集團(tuán)監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)，從不同角度對(duì)集團(tuán)總部及各子公司執(zhí)行國家財(cái)經(jīng)紀(jì)律和集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度、財(cái)務(wù)收支及經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)所進(jìn)行的內(nèi)部監(jiān)督，重在及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，確保集團(tuán)按照既定目標(biāo)平穩(wěn)運(yùn)行和發(fā)展。

財(cái)務(wù)檢查的重點(diǎn)：國家財(cái)經(jīng)法規(guī)、政策的執(zhí)行情況；公司重大經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、方案的執(zhí)行情況；大額對(duì)外付款、投資、借款、擔(dān)保情況；固定資產(chǎn)的報(bào)廢、報(bào)損、核銷及出售情況；重要經(jīng)濟(jì)合同簽訂和執(zhí)行情況；控股子公司的財(cái)務(wù)審批和資金收支情況等。

內(nèi)部審計(jì)的重點(diǎn)是：一是對(duì)子公司的一些投資項(xiàng)目、銷售合同、采購合同等進(jìn)行單項(xiàng)審計(jì)；二是實(shí)行離任審計(jì)制度，審查和評(píng)價(jià)各體系、區(qū)域負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況；三是定期或不定期地對(duì)子公司的內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)的有效性進(jìn)行評(píng)估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度。

綜上所述，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)是一項(xiàng)十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要在實(shí)踐中不斷完善，將集團(tuán)整體規(guī)劃及戰(zhàn)略目標(biāo)有效的貫徹到具體財(cái)務(wù)工作中去才能達(dá)到集團(tuán)管理的要求。同時(shí)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)集中管理的作用，能夠促進(jìn)集團(tuán)提升管理效能，優(yōu)化集團(tuán)資源，控制內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，保障集團(tuán)資產(chǎn)安全。因此，作為企業(yè)集團(tuán)，應(yīng)當(dāng)結(jié)合集團(tuán)實(shí)際情況，構(gòu)建適合自身的財(cái)務(wù)管理體系，通過有效的財(cái)務(wù)管理工具推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。

參考文獻(xiàn)：

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[2]方駿彪，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理問題及解決辦法探討，財(cái)經(jīng)界，2013（04）endprint