張萍

摘 要：當前很多酒店在制定績效考核時，往往追求財務指標的達成。作為一個服務型行業(yè)，客戶的粘度、內(nèi)部管理帶來的成本節(jié)約、員工效率提高這三方面高度影響了酒店的經(jīng)營目標的達成。平衡計分卡作為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行管理工具，詮釋了企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的全過程，不僅反映了財務與非財務指標之間的平衡，將客戶、內(nèi)部流程、員工納入戰(zhàn)略目標，而且使得企業(yè)業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于企業(yè)的長期發(fā)展。

關鍵詞：酒店經(jīng)營；平衡計分卡；戰(zhàn)略目標；績效考核

中圖分類號：F293.33 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）14-0110-03

一、酒店傳統(tǒng)績效考核存在的問題

酒店各部門常用的績效考核方式有目標管理法、關鍵業(yè)績指標法（KPI）、360度考核法等。很多酒店考慮到平衡計分卡的復雜性和長期性，較少采用。但常用的目標管理法、關鍵業(yè)績指標法（KPI）、360度考核法由于其不全面性、短期性，容易造成酒店戰(zhàn)略目標與績效考核脫節(jié)，很多部門、員工不清楚酒店的發(fā)展方向，不知道自身工作與酒店發(fā)展的關聯(lián)性。

比如，關鍵業(yè)績指標法（KPI）是在酒店中使用最廣泛的一種考核方式。其根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)運營過程中實現(xiàn)組織目標的成功起關鍵作用的因素進行提煉和總結(jié)歸納，以關鍵因素的完成數(shù)量、完成質(zhì)量為標準來衡量員工的整體績效。它結(jié)合了目標管理和量化考核的思想，通過層層分解方法使得各級目標不會偏離組織戰(zhàn)略目標，可以很好地衡量團隊績效以及團隊中個人對組織的貢獻，在企業(yè)績效管理中起到了很好的價值評價和行為導向的作用（秦楊勇：《平衡記分卡與績效管理》，中國經(jīng)濟出版社，2005年1月，234頁）。但在使用中，KPI的優(yōu)勢是建立目標為導向，能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略與績效掛鉤，使企業(yè)目標落實到人，對員工有激勵作用。同時他的劣勢也是十分明顯的：首先，KPI考核往往在指標設定上不全面，在指標溝通過程中存在很多人為因素，往往只看到顯性目標，忽略了隱性的關鍵因素，最后以財務指標說話，忽略的其他方面。其次，KPI考核指標在量化過程中，具有短視性，往往對公司長期戰(zhàn)略達成無法提供支撐。另外，KPI指標在各層級制定中，存在人為標準不一致，戰(zhàn)略指標不能貫穿全公司，常出現(xiàn)普通員工考核達標，但管理層績效考核不達標的情況。

二、平衡計分卡在績效考核體系應用的優(yōu)勢

平衡計分卡最核心的內(nèi)容就是不以財務指標作為唯一業(yè)績考核目標，財務指標只能衡量過去發(fā)生的企業(yè)經(jīng)營結(jié)果，無法評估企業(yè)向前發(fā)展的前瞻性決策是否合理。在企業(yè)早期發(fā)展階段，只注重財務指標的管理方法還是有效的。但在現(xiàn)在激烈的市場環(huán)境下，傳統(tǒng)的績效管理難以為企業(yè)提供持續(xù)發(fā)展的動力。平衡計分卡設定企業(yè)應該從4個角度審視自身：財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務管理流程、學習與成長。平衡計分卡核心思想就是追求各項指標的平衡，使得企業(yè)不僅可以審視過去經(jīng)營結(jié)果，同時可以對未來發(fā)展提供支持。

平衡計分卡在應用中的優(yōu)勢：

1.能夠?qū)Ψ秦攧招灾笜耍蛻?、?nèi)部業(yè)務管理流程、學習與成長）進行考核，企業(yè)可以把企業(yè)市場占有率、客戶滿意度等作為衡量指標考核公司部門及員工，對企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供有力支撐。通過對內(nèi)部業(yè)務管理流程的考核，精簡流程、提高效率、節(jié)約成本。學習與成長可以為公司發(fā)展提供高效工作人員，同時通過對各部門的考核，提高效率。

2.可以關注到企業(yè)長期戰(zhàn)略達成。平衡計分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，通過對客戶、內(nèi)部業(yè)務管理流程、學習與成長這些對未來發(fā)展提升的指標考核，達到企業(yè)財務指標的持續(xù)完成，從而達成企業(yè)長短期戰(zhàn)略。

3.平衡計分卡可以通過指標設定實現(xiàn)各維度指標的平衡，使得企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行更加合理。比如，平衡計分卡中，財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長這4個維度的平衡，企業(yè)合理發(fā)展必須是4個維度的平衡發(fā)展；又如，一個沒有學習與成長的企業(yè)是無法做到持續(xù)的財務指標達成的。

三、平衡計分卡在酒店經(jīng)營績效考核中的應用

下面以Y酒店為例，演示平衡計分卡在酒店績效考核中的應用。Y酒店是一家地產(chǎn)企業(yè)新成立的經(jīng)濟型連鎖商務酒店品牌，已有3家門店在運營，經(jīng)營情況良好，依托地產(chǎn)企業(yè)雄厚的資金實力，準備在全國大力發(fā)展經(jīng)濟型酒店。

企業(yè)未來3年的戰(zhàn)略目標是由3家門店提高到30家門店（含管理輸出），同時，年利潤率由17%提升到25%。

（一）Y酒店平衡計分卡戰(zhàn)略地圖

Y酒店根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制作了相應的戰(zhàn)略地圖，共12個戰(zhàn)略目標：

1.考慮到酒店戰(zhàn)略以提升利潤率及快速擴張為主，在財務目標設定上以增加收益、降低成本及管理輸出為衡量目標。

2.當前連鎖商務酒店競爭激烈，為了實現(xiàn)市場占有，Y酒店制定了為客戶提供有趣的住宿體驗的目標，包括硬件體驗的提升及軟件的小管家服務。同時對外部合作單位作為客戶進行共贏管理，同時為快速擴張積累有效合作單位。

3.為降低成本，Y酒店在戰(zhàn)略目標上以標準化、信息化管理內(nèi)部流程，同時提倡內(nèi)部生態(tài)圈，實行部門打分考評，提高內(nèi)部服務滿意度。

4.為實現(xiàn)快速擴張，Y酒店對于人才培養(yǎng)提出一專多能模式、店長培養(yǎng)計劃，讓員工快速適應各個崗位，同時為擴張做好人才儲備。

（二）4個維度的衡量指標設定

通過這12個戰(zhàn)略目標，Y酒店制訂了達成每個戰(zhàn)略目標的考核指標，如表1所示。

Y酒店根據(jù)公司戰(zhàn)略對每個戰(zhàn)略目標進行了衡量指標細化，下面以學習與成長維度來說明戰(zhàn)略目標的指標設定。

Y酒店提倡員工的良性發(fā)展，給予員工提升的機會，提高忠誠度。在戰(zhàn)略目標中為了實現(xiàn)這一愿景，制定了一專多能的培訓目標以及店長成長計劃。對于一專多能培訓，Y酒店目的就是給予店內(nèi)員工多種技能及職業(yè)素養(yǎng)培訓，使其能夠勝任多種崗位工作，對此制訂了年度員工培訓時長不少于100個小時的培訓計劃，遠高于同業(yè)水平；同時，設定多種培訓課程，讓員工能夠?qū)W習多種技能。在培訓完成后，給予員工輪崗機會，通過年度不少于兩次的輪崗，讓員工適應各崗位工作，全面發(fā)展，以便為今后晉升提供條件。在員工發(fā)展方面，Y酒店堅持自有員工提拔計劃，建立店長培訓班，要求自有培養(yǎng)店長比率達到80%，不僅可以快速在新店貫徹企業(yè)文化，同時可以調(diào)動員工積極性，提升忠誠度。

（三）制訂單項戰(zhàn)略行動計劃表

根據(jù)戰(zhàn)略目標的制訂的衡量指標，可以形成每個戰(zhàn)略的行動計劃表。以Y酒店學習與成長維度為例，制訂一專多能戰(zhàn)略行動計劃框架。首先，根據(jù)各指標的目標值進行拆分，結(jié)合公司資源，決定培訓課程、時間及參與者，形成時間表。比如，在第一年2月開展第一期《酒店管理》培訓，參加者各門店管理人員；第一年2月開展服務人員禮儀培訓，參加者為各門店客房服務人員。制訂時間表后根據(jù)每個培訓設定培訓目標，最后在各時間點執(zhí)行培訓，然后評估效果，并進行調(diào)整。單項戰(zhàn)略行動的目的是完成戰(zhàn)略目標，所以在執(zhí)行過程中要評估能否達成結(jié)果。行動計劃不是一成不變的，需要及時進行調(diào)整以適應企業(yè)發(fā)生的變化，這是一個動態(tài)的過程。

上面簡單闡述了平衡計分卡在酒店績效考核中的應用。雖然平衡計分卡在應用中較為復雜，但是其全面地對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行了設定，并拆分成指標，形成行動方案，對企業(yè)達成戰(zhàn)略目標具有很好的實際意義。

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[責任編輯 仲 琪]endprint