包紅妮

摘要：績效考核是人力資源管理的重要功能，但情況復(fù)雜、問題較多，如考核指標(biāo)設(shè)計不當(dāng)，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，流于形式等等。文章闡述了績效考核在人力資源管理中的重要作用，剖析了企業(yè)目前績效考核中存在的問題，并提出相應(yīng)的措施及解決辦法。

關(guān)鍵詞：人力資源管理 績效考核 作用 存在問題 對策

1 推進績效考核在人力資源管理中的意義

績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的企業(yè)員工完成指定任務(wù)的工作實績做出價值判斷的過程。績效考核的目的是通過考核激勵員工，提高工作效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

績效考核是人力資源管理中使用較為頻繁、行之有效的手段，是人力資源管理的核心。企業(yè)追求的是實現(xiàn)效益最大化，那么企業(yè)的效益誰來創(chuàng)造呢？毫無疑問就是員工，是在科學(xué)管理體系下的企業(yè)員工。每一個項目的開發(fā)或者創(chuàng)效又是一個非常具體的指標(biāo)，而指標(biāo)就是通過數(shù)據(jù)、用績效來表現(xiàn)的。工作中要做什么？做到何種程度？何時做完？這都與績效考核息息相關(guān)?？冃峭ㄟ^考核來實現(xiàn)的，如何考核就是企業(yè)人力資源管理中的一個重點，具體來說，績效考核具有以下幾個作用：

1.1 人員任用和調(diào)配的依據(jù)

企業(yè)必須堅持正確的用人導(dǎo)向，人員任用的標(biāo)準(zhǔn)是德才兼?zhèn)?，任用原則是因事用人、用人所長。企業(yè)在員工的任用和調(diào)配之前，必須了解員工的使用情況，崗位分析和人崗匹配程度的調(diào)查，判斷人員的優(yōu)劣勢，對員工的政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)水平、工作態(tài)度以及履行崗位職責(zé)的情況進行評價，進而分析其適合何種職位，做到因崗配人、人盡其才，這些都必須經(jīng)過客觀公正的績效考核。

1.2 員工提高素質(zhì)、參與培訓(xùn)的依據(jù)

員工培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要職能。培訓(xùn)的前提是準(zhǔn)確地了解各層面員工的素質(zhì)和能力，合理、有效、準(zhǔn)確的績效考核可以清晰地了解員工的知識和能力結(jié)構(gòu)，進行培訓(xùn)需求分析，為此只有對員工進行全方位的績效考核，才能有針對性的對員工開展有計劃的、有目標(biāo)的培訓(xùn)。

1.3 薪酬調(diào)整的依據(jù)

員工的績效和企業(yè)的效益有著密切的聯(lián)系。要保證企業(yè)高效運轉(zhuǎn)，就要對員工的績效水平進行一定的獎勵與懲罰。但是，獎勵力度太大會增加企業(yè)成本，獎勵不夠或者懲罰過重又達不到激勵鞭策員工的作用，甚至引起矛盾，影響企業(yè)團結(jié)和諧的氛圍。因此，讓員工的績效水平與其薪酬掛鉤，其工作績效決定著自身的薪酬水平，進一步提高員工工作的積極性。

1.4 對員工進行激勵的手段

要做到獎罰分明，就必須科學(xué)、嚴(yán)格、公平、公正地進行績效考核，以績效考核結(jié)果為依據(jù)，決定獎或罰的對象以及獎或罰的等級。按績付酬并將績效視為調(diào)職、晉升、降職或解雇的依據(jù)，使員工在公平的環(huán)境中良性競爭。

2 績效考核存在的問題

目前人力資源管理工作中，績效考核往往因種種原因而很難真正起到應(yīng)有的作用。實踐表明，企業(yè)在實行績效考核時或多或少、或輕或重存在一些誤區(qū)，存在著局限和不足。主要反映在如下幾個方面：

2.1 考核目的和理念不清晰

不少企業(yè)，有的對于績效考核到底考什么、起什么作用并沒有詳實的調(diào)查研究，單純?yōu)榱丝己硕M行考核；有的把績效考核的目的和用途簡單化，僅以考核作為評薪定級的依據(jù)，對他們來說考核就是打分然后發(fā)獎金；有的強調(diào)威懾與服從，“殺雞駭猴”，以公司的考核制度作為約束員工的法寶，在員工心目中卻形成了一種負(fù)面的形象，造成對考核的誤解，使考核失去了意義；有的企業(yè)在業(yè)績下降、管理困難時，就想推行績效考核，分解責(zé)任與壓力，這種現(xiàn)象就好比人得重病才去看醫(yī)生，難免投錯醫(yī)用錯藥。

2.2 考核體系不健全

績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，表述不清晰，標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范、主觀因素居多等?？己酥笜?biāo)設(shè)置不合理，考核指標(biāo)過粗，不考慮各種崗位的獨特性；盲目追求量化，只考核可以量化的指標(biāo)，忽略無法完全量化的指標(biāo)；考核指標(biāo)不能及時調(diào)整，與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)缺乏結(jié)合。如某個單位在2010年施工管理當(dāng)中出現(xiàn)了幾起安全質(zhì)量事故，影響了公司在市場中的信譽。因此公司將2011年定為質(zhì)量安全年，并制定了一系列措施和辦法。但公司安質(zhì)部2011年度考核指標(biāo)當(dāng)中沒有任何反應(yīng)，這顯然背離了目標(biāo)管理思想，失去了考核的導(dǎo)向作用。

2.3 考核流于形式

一些企業(yè)對績效考核的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，把績效考核看成是年終的例行儀式，造成了績效考核流于形式，員工包括考核者都認(rèn)為績效考核只是浪費時間、走形式。有的企業(yè)由于考核等次的確定要與職務(wù)升降、工資高低掛鉤，怕傷和氣，采用強制分布法來規(guī)定考核最終結(jié)果的分布狀況，形成了“優(yōu)秀輪流當(dāng)，合格年年過”的現(xiàn)象?？己说男问交厝粫碜玖拥目冃Э己私Y(jié)果，最終導(dǎo)致士氣的降低，不利于企業(yè)的成功與發(fā)展。

2.4 考核存在差異化

一些企業(yè)對員工的績效考核完全依據(jù)其業(yè)績，根本不考慮員工所處的市場環(huán)境或不同區(qū)域之間的文化差異等不對等因素。像筆者所在的施工單位，項目與項目之間的可比性、難易程度和創(chuàng)效水平差異極大，但采取同樣的考核標(biāo)準(zhǔn)，就明顯造成不公，這種對工作機會的差異化，對員工來說不公平。

2.5 考核結(jié)果運用不當(dāng)

績效考核對于很多企業(yè)來說，往往是虎頭蛇尾，進行考核時，只注側(cè)重考核的形式和過程，對于考核結(jié)果的運用根本沒有明確的思路，通常情況下，將績效考核結(jié)果作為獎懲的手段或者是鑒定性的檔案，將考核結(jié)果作為發(fā)放績效工資的依據(jù)。完成考核之后，將考核結(jié)果公布于眾，簡單兌現(xiàn)一下績效工資，也不進行績效反饋。

2.6 以人為本嚴(yán)重缺位

績效考核過分強調(diào)懲罰和約束，如果完不成績效目標(biāo)，員工就會被“照單扣獎”，而忽視了調(diào)動員工工作的積極性和創(chuàng)造性。對于績效考核，員工往往采取自我保護措施，進行自評時，分?jǐn)?shù)往往接近滿分，進而使得考核失去比較的意義。

3 對策

對于上述問題的解決，如何才能發(fā)揮績效考核的作用？筆者認(rèn)為可以從以下幾點開展工作：

3.1 建立科學(xué)的績效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)

在設(shè)定員工的績效考核指標(biāo)時，應(yīng)該因地制宜，深入分析不同的工作崗位。對于每個崗位的績效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)需要在崗位分析的基礎(chǔ)上進行確認(rèn)，在指標(biāo)選擇時，做到：“準(zhǔn)確、可靠、靈敏”?！皽?zhǔn)確”指明確指標(biāo)的含義和傳達的信息，同時與考核目標(biāo)相掛鉤；“可靠”是指指標(biāo)之間相互銜接、統(tǒng)一，不會出現(xiàn)彼此矛盾、互不相關(guān)的情況；“靈敏”是指能夠區(qū)分員工之間的績效差異，靈敏的反映出公司所關(guān)注的差異。同時確?？己嗽诓僮魃虾啽阋仔小＞唧w而言，要做到三個結(jié)合：

①業(yè)績考核與素質(zhì)考核相結(jié)合?？冃Э己艘环矫鎸T工的工作業(yè)績進行考核，重視考核員工的崗位職責(zé)，另一方面對員工的素質(zhì)進行考核，追求員工的全面發(fā)展，進一步培養(yǎng)團隊精神。

②一般考核和重點考核相結(jié)合。要抓住關(guān)鍵，切忌面面俱到。比如前面說的，開展質(zhì)量安全年，那么就應(yīng)將“保證全年不出現(xiàn)質(zhì)量安全事故”定為安質(zhì)部長的關(guān)鍵考核指標(biāo)，在所有指標(biāo)中占主要權(quán)重。

③將定量考核與定性考核相互結(jié)合。績效考核的科學(xué)性、合理性、公平性需要以定量考核做前提，設(shè)置考核指標(biāo)時，采用可量化指標(biāo)對重點的，影響業(yè)績的，權(quán)重大的指標(biāo)進行處理，使員工明確自己要干好什么事情。定性考核是對員工的人性化進行考核，企業(yè)根據(jù)自身特點，采用比較靈活的考核方式對一些難以量化的指標(biāo)進行考核。

3.2 分層次設(shè)置暢通的溝通渠道

設(shè)定績效目標(biāo)的過程中，管理者通過與員工進行充分的溝通，在目標(biāo)方面雙方達成一致。制定績效目標(biāo)以后，對于管理者來說，其主要職責(zé)就是幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)。制定的績效目標(biāo)通常情況下略高于員工的實際能力，通過努力員工就能夠得著。在達到目標(biāo)的過程中，總會遇到一些困難，這時管理者需要與員工一起進行溝通，幫助員工解決困難，同時幫助員工獲得完成工作所需的知識、經(jīng)驗和技能，不斷提高業(yè)績。

3.3 綜合運用考核結(jié)果

第一，在員工個人績效檔案管理中，納入員工的績效考核結(jié)果，同時以此為依據(jù)，進行選拔任用、崗位調(diào)整、培養(yǎng)等。

第二，與員工退出機制掛鉤。在考核過程中，如果員工的年度績效等級沒有達到標(biāo)準(zhǔn)，需要進行離崗培訓(xùn)。離崗培訓(xùn)后，考核仍就不合格的員工，進行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)；離崗或轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)后，員工經(jīng)考核合格重新安排上崗。

第三，員工激勵提升措施：①薪酬激勵。優(yōu)化績效工資分配方式，充分發(fā)揮薪酬激勵的作用。②關(guān)懷激勵。包括年休假激勵、特享假期激勵等。③認(rèn)可激勵。對于取得優(yōu)秀業(yè)績的員工，進行表彰和宣傳。④發(fā)展激勵。主要激勵方式包括申請崗位高掛、職業(yè)培訓(xùn)優(yōu)先等。

3.4 加強績效考核反饋

第一，建立績效面談制度。員工的工資往往和績效考核的結(jié)果相掛鉤，使得績效考核的結(jié)果變得異常敏感。通過反饋，一方面使員工知道自己在過去工作中的長進和不足之處，聽取改進工作的意見；另一方面了解對目前的績效考核方法、體系、程序方面的意見和建議，進而對考核方案進行調(diào)整，面談也加深雙方的溝通和了解。

第二，建立員工申訴機制。如果員工對績效考核結(jié)果有異議，可以提出申訴。通過申訴機制，明確考核的目的是對員工的工作績效進行評價，進而引導(dǎo)大家不斷提高績效水平。

第三，推進績效改進。對于員工的績效考核，應(yīng)該把關(guān)注考核結(jié)果的重心移到關(guān)注績效改進上，隨時注意和提醒員工績效出現(xiàn)了什么問題，如何糾正。管理者只有先行使幫助和教導(dǎo)的職責(zé)，才能促進員工績效提高改進的空間和余地。繼而促進企業(yè)績效的提升。

4 績效考核初期運行要注意的幾點

①在績效考核體系制定之初應(yīng)秉持公開公正、有透明度的原則，如果不堅持這個原則，設(shè)計制定的系統(tǒng)再細(xì)致，也難以得到員工的認(rèn)可。

②要按照循序漸進的原則，逐步擴大考核對象覆蓋面。

③要先注重搭建考核框架，推行后逐步修正考核的缺陷。

④要適當(dāng)簡化，考核指標(biāo)可以適當(dāng)繁瑣但不應(yīng)當(dāng)是無限制繁瑣。避免過多占用管理資源，不利于績效管理的穩(wěn)步推進。

總之，只有結(jié)合實際不斷總結(jié)、探索和完善，把績效考核落到實處，才能使績效考核充分發(fā)揮作用，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，進一步促進員工的成長與發(fā)展，提高工作效能，推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

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