高明 胡寄亞 姜龍

摘要：精益計分制考核方法采用加分形式衡量員工的業(yè)績，能夠正向激勵員工積極工作。但在企業(yè)實踐中，精益計分制容易出現(xiàn)計分標準不公平、獎金與考核結(jié)果的掛鉤比例小、考核結(jié)果應用不夠規(guī)范等問題。針對企業(yè)實踐調(diào)研發(fā)現(xiàn)的問題，提出了改進精益計分制考核的建議，重點研究了計分標準的設計方法，采用熵權法構(gòu)建了績效計分標準設計模型，以確保計分標準的公平。

關鍵詞：精益計分制；熵權法；績效計分標準

作者簡介：高明（1978-），男，甘肅金昌人，國網(wǎng)寧波供電公司檢修公司鎮(zhèn)海運檢站副主任，工程師。（浙江 寧波 315200）

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）06-0212-03

精益計分制考核是根據(jù)員工完成工作任務的數(shù)量和質(zhì)量、用分數(shù)具體量化員工績效的一種考核方法。它是一種正向加分制考核，能夠客觀衡量員工對企業(yè)的貢獻，可以為按勞分配提供支持，具有很好的激勵作用。如果員工工作完成質(zhì)量不高，也會相應扣分，具有約束作用，有利于發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題并及時改進。[1]國家電網(wǎng)公司寧波供電公司客戶服務中心鎮(zhèn)海分中心為了客觀衡量員工對企業(yè)的貢獻并調(diào)動員工工作的積極性，推行了精益計分制考核辦法，在實踐中取得了一定的成效。本文在鎮(zhèn)海實踐的基礎上，調(diào)查研究了精益計分制考核過程中存在的問題，并提出了相應的建議，以期為企業(yè)實踐提供借鑒。

一、精益計分制考核的優(yōu)勢

在供電企業(yè)績效考核中常見的兩個問題：一是由于缺乏明確具體的考核標準，考核者無法客觀衡量員工的工作貢獻，為避免矛盾，許多考核者選擇了平均主義打分的辦法，考核結(jié)果居中趨勢明顯，結(jié)果使得績效考核流于形式；二是認為考核就是懲罰，在這種理念的指導下，許多企業(yè)采取了扣分式的考核辦法，員工在工作中只要出現(xiàn)失誤，就被扣分。這種扣分式的考核產(chǎn)生了兩個方面的惡果：一是考核是得罪人的工作，管理者不愿意去考核員工，經(jīng)常出現(xiàn)該扣而不扣的情況；二是在這種考核方式下，容易使干活多的人吃虧，干的越多，出現(xiàn)差錯的概率也就越大，被扣分的機會也就越大，不做或少做工作成為提高績效考核成績的有效手段，工作積極性遭受嚴重打擊。很明顯，這種考核方式使得考核背離了初衷。

精益計分制考核轉(zhuǎn)變了考核思路，把傳統(tǒng)的扣分式考核轉(zhuǎn)變?yōu)橐跃嬗嫹謽藴蕿榛A的加分式考核，員工績效考核結(jié)果取決于其所做工作的數(shù)量和質(zhì)量。以加分為主、扣分為輔的精益計分制考核，可以客觀衡量員工的工作貢獻和價值，也是對員工價值的肯定，容易得到員工的理解和支持，能夠有效地解決管理者的考核困難問題，這種考核結(jié)果應用于員工薪酬、職位晉升等方面，可以在企業(yè)管理中實現(xiàn)良性循環(huán)。

二、精益計分制考核容易出現(xiàn)的問題

調(diào)查總結(jié)精益計分制在國家電網(wǎng)公司寧波供電公司客戶服務中心鎮(zhèn)海分中心以及其他一些企業(yè)的實踐發(fā)現(xiàn)，主要存在以下幾個問題：

1.基層管理者對精益計分制考核認識不足

調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，部分管理者沒有充分認識到精益計分制考核對于改進管理工作的意義和價值，認為這是給自己增加的額外工作量，有抵觸情緒。只是迫于上級領導或人力資源管理部門的要求，才出臺考核辦法，有的加大了人為調(diào)整考核結(jié)果的力度，有的降低了考核結(jié)果與薪酬分配掛鉤的比例，最終使得這種考核辦法無法完全達到預期效果。

2.員工對精益計分制考核的抵觸問題

許多員工認為，精益計分制考核的實施動了自己的“奶酪”。未實施精益計分制考核之前，獎金一般平均分配，已經(jīng)固化成為固定薪酬，在這種情況下實施精益計分制考核并根據(jù)考核結(jié)果來分配獎金，就使得員工們認為是將原本屬于自己的那部分獎金拿出來去獎勵別人，從而產(chǎn)生了抵觸情緒。

3.精益計分制考核計分標準有待改進

一是計分標準項目數(shù)量龐大，事無巨細全部列入，致使實施考核成本太大；二是對不同工作任務的計分缺乏科學明確的量化標準，憑感覺設計計分標準，具有隨意性；三是不同工種之間存在著計分標準公平性問題；四是大多沒有考慮到完成質(zhì)量的問題；五是設計計分標準時普通員工參與不夠；六是缺乏對標準進行定期完善的機制。

4.沒有規(guī)范的精益計分制考核辦法

基層單位都設計了計分標準，但缺乏配套的考核辦法，或者是考核辦法不夠規(guī)范，過于簡單。

5.精益計分制考核結(jié)果應用不夠規(guī)范

一般是根據(jù)員工考核得分來分配獎金，但存在兩個方面的問題：一是考核結(jié)果與獎金掛鉤比例太低，致使員工們對考核不重視，績效考核不能完全達到管理預期；二是不同類別員工的績效獎金基數(shù)存在著不合理的差距，使得員工們對績效考核和獎金分配的公平性提出了質(zhì)疑。

6.精益計分制考核辦法實施范圍問題

不少人認為，計分制考核辦法僅僅適用于生產(chǎn)部門，而不能應用于管理部門。在實踐中，很多企業(yè)的生產(chǎn)部門實施精益計分制考核，而管理部門實施原有的考核辦法甚至是不考核，導致生產(chǎn)部門的員工們認為不公平。

三、改進精益計分制考核辦法的建議

1.提升管理者和員工對精益計分制的認識

中層和基層管理者是績效考核的主體，必須讓管理者認識到精益計分制考核的價值，它是管理的工具而不是工作任務，它能夠有效幫助管理者解決工作中的許多問題，是實行按勞分配原則的良好辦法，認真執(zhí)行精益計分制考核一定會得到大多數(shù)員工的支持。對于員工來說，精益計分制能夠清晰地計量其所做的工作，是功勞簿，多做工作、做好工作就會得到應得的報酬。此外，管理者和員工都要認識到，不僅是獎金，還包括工資中的一些項目，本就應該與考核結(jié)果掛鉤，原來沒掛鉤或掛鉤比例低說明管理中存在著平均主義傾向。根據(jù)精益計分制考核結(jié)果來對獎金進行分配，并不是動了誰的“奶酪”，而是回歸管理應有的狀態(tài)，即不能再讓多做工作的人吃虧。

2.設計規(guī)范的精益計分制考核辦法

一種考核制度，不能只有考核標準而沒有考核辦法。在考核辦法中應該明確規(guī)定考核的目的、對象、內(nèi)容、指標和標準、考核主體、考核周期、考核結(jié)果的計算、考核結(jié)果的應用、績效溝通與績效改進、考核辦法的改進等內(nèi)容。

3.加強管理部門的績效考核管理

不論是出自管理部門自身管理工作的需要，還是為了維護企業(yè)績效管理的公平，管理部門都應該加強自身的績效管理。精益計分制不僅可以應用于生產(chǎn)部門，也可以應用于管理部門，供電企業(yè)工作的重復性為實施精益計分制考核提供了條件。另外，管理部門也可以選擇其他方式，只要這種方式能夠衡量員工的工作數(shù)量和工作質(zhì)量即可。

4.規(guī)范精益計分制考核結(jié)果的應用

隨著精益計分制計分標準的不斷完善以及員工們對這種考核方法的不斷適應，應該逐步加大考核結(jié)果與獎金分配的掛鉤力度。與此同時，要打破員工身份和崗位等級的界限，在部門或班組內(nèi)部按照員工月度和年度得分數(shù)量來分配獎金。一方面可以消除獎金分配的法律風險，另一方面可以更好地調(diào)動員工工作的積極性。

5.變績效考核為績效管理

為不斷提升員工的績效，要注意完善加強績效溝通、績效診斷和績效改進環(huán)節(jié)，使績效管理成為提升員工績效的管理工具而不僅僅是獎金分配的依據(jù)。為此，要嚴格遵循公開公平原則，考核辦法、加分扣分標準、考核結(jié)果以及結(jié)果的應用都要注意公開公示，要設立員工投訴渠道，接受意見反饋。[2]

四、工作任務計分標準的設計

實行精益計分制考核，工作任務計分標準的設計是關鍵環(huán)節(jié)。這就需要明確每項工作任務的分值，形成計分標準。工作任務計分標準的設計需要注意以下幾個問題：

1.工作任務計分標準設計步驟

第一，以部門或班組為單位成立工作任務計分標準設計小組。小組成員主要包括部門或班組負責人、班組長以及業(yè)務骨干。

第二，工作小組梳理出主要的日常工作任務，按照工作任務的性質(zhì)將部門或班組內(nèi)全部的工作任務進行分類，分析研究需要設計計分標準的工作任務或項目?？紤]管理成本問題，工作任務不能過細、過多。值得獎勵和提倡的員工崗位職責以外的工作內(nèi)容，或者是某種工作沒有固定崗位來承擔，這種情況下可列入計分標準。如果把正常工作班內(nèi)崗位固定職責的工作都細化到計分項目里，實施起來比較麻煩?？梢钥紤]將一個正常的工作日作為一個計分項目。

第三，設計工作任務評價指標體系。這個指標體系是基礎數(shù)據(jù)，對工作任務計分標準的設計具有決定性作用。

第四，根據(jù)工作任務評價標準對工作任務進行評價，形成工作任務計分標準。

第五，將工作任務計分標準提交部門領導審定后試行，根據(jù)試行情況修改完善。

2.工作任務評價指標體系設計

對工作任務進行評價，主要是評價員工完成工作任務所需要付出的勞動數(shù)量和技能要求。一般來說，需要考慮的主要因素包括工時消耗、工作責任、勞動強度、技能要求和工作條件。在工時定額管理比較科學規(guī)范的情況下，可以用工時定額來代替工時消耗。

工時定額是指在一定的技術和生產(chǎn)組織模式下，完成一項工作任務所需要的工作時間、準備時間、休息時間與生理需要時間的總和。工作責任是指工作過程中承擔的責任，反映工作的價值和員工完成工作時的心理狀態(tài)。工作強度是指工作過程中對員工身體的影響，反映員工的體力消耗和生理、心理緊張程度。技能要求是指在工作過程中對員工技術素質(zhì)方面的要求。工作條件是指工作的安全衛(wèi)生、艱苦舒適狀況以及工作的時點等，反映工作環(huán)境對員工身體及健康的影響程度。[3]評價指標分級情況如表1所示。

對工作任務進行評價時，除了工時定額指標外，還需要根據(jù)分級標準表將工作責任最大、工作強度最高、技術要求最高、工作條件最差的工作任務賦予30分，其他工作任務與得分最高的工作任務進行比較確定其每項指標得分；也可以采用兩兩比較的方法確定其排序后再賦予分值。

3.評價指標權重的設置

在不同企業(yè)或不同部門班組，不同指標對于工作任務計分影響程度不同，這就需要根據(jù)企業(yè)的實際情況對指標進行權重設計。本文選擇熵值法進行權重設計。該方法的原則是：根據(jù)指標觀測值之間的差異程度來確定其重要程度，如果指標的數(shù)據(jù)差異不大，則反映該指標對評價系統(tǒng)所起的作用不大，其權重系數(shù)也就相對較小。這種方法相對客觀，能獲得較高的滿意度。[4]具體計算步驟如下：

（1）初建評價指標矩陣。工作任務計分標準設計小組選擇具有代表性的工作任務，根據(jù)指標分級標準表，進行打分，得出指標原始數(shù)據(jù)矩陣D，如公式（1）所示。

（1）

D=

其中，m為評價指標數(shù)量，n為評價對象數(shù)量。

（2）計算第j項指標第i個評價對象的特征比重或貢獻度Pij。

，j = 1，2，…，m （2）

其中，i表示第i個評價對象，j表示第j個指標。

（3）計算第j項指標的信息熵為ej。

，j = 1，2，…，m （3）

式中，常數(shù)K與評價對象個數(shù)n有關，K=1/ln n。

（4）計算指標的差異性系數(shù)gj。

，j = 1，2，…，m （4）

（5）最后計算得到各個指標的權重系數(shù)Wj。

，j = 1，2，…，m （5）

4.工作任務計分標準值的計算

根據(jù)工作任務計分指標及標準表給某項工作任務打分后，可以采用公式（6）來計算工作任務計分標準值。

（6）

，i= 1，2，…，n

五、精益計分制考核的實施與改進

第一，實施精益計分制考核，需要注意考核工作任務完成的質(zhì)量。可以通過設定工作完成質(zhì)量系數(shù)來達到此目的。根據(jù)工作任務完成情況是否及時、是否達到要求，分為優(yōu)秀、良好、合格以及不合格。優(yōu)秀的質(zhì)量系數(shù)為1.2，良好的質(zhì)量系數(shù)為1.1，合格的質(zhì)量系數(shù)為1，而不合格的質(zhì)量系數(shù)最高為0，嚴重時可為-2。計算辦法如公式（7）所示。

完成的工作任務得分=該工作任務計分標準×工作質(zhì)量系數(shù) （7）

第二，多人共同完成一項工作任務，需要根據(jù)員工在工作中承擔的角色來分配該任務計分?？梢园凑粘袚蝿盏慕巧O置不同的角色系數(shù)，每項任務的角色系數(shù)合計為1。計算辦法如公式（8）所示。

員工每人得分=該工作任務的計分標準×角色系數(shù) （8）

第三，工作任務計分標準是在當前工作條件和技術標準下確定的，如果工作環(huán)境和生產(chǎn)技術發(fā)生了變化，績效計分標準也要隨之改變。此外，還需要根據(jù)執(zhí)行過程中員工對于不同工作任務的行為反映以及征求意見來調(diào)高或降低某些任務的計分標準。定期對績效計分標準進行修訂以及精益計分制的動態(tài)管理，才能充分衡量出工作任務的真正內(nèi)在價值，才能充分調(diào)動員工的積極性。

六、結(jié)論

精益計分制考核方法符合供電企業(yè)的實際情況，在國家電網(wǎng)公司寧波供電公司客戶服務中心鎮(zhèn)海分中心生產(chǎn)部門績效考核實踐中取得了初步的成效。在實施精益計分制考核的過程中，一定要加強宣傳和溝通，解決管理者和員工的認識問題，要注意采用科學的方法來組織基層員工公平合理設置計分標準，這個計分標準還需要在實踐中根據(jù)員工的行為反映不斷修改完善。需要指出的是，本文主要以生產(chǎn)部門為例來論述精益計分制考核辦法，該辦法在管理部門實施時所面臨的問題具有另外的特點，尤其是計分標準的設置還有很大的不同，需要因地制宜、靈活處理。

參考文獻：

[1]李開海，趙坤，林楠.班組“工作計分制”考核方法研究[J].商場現(xiàn)代化，2008，216（12）：93-94.

[2]劉琳，余順坤，吳軼群.基于熵值法的電力企業(yè)二元績效計分制考核模型研究[J].華北電力大學學報（自然科學版），2012，（2）：74-78.

[3]張智灼，朱瑩.“精益計分制”績效管理模式[J].中國電力企業(yè)管理，2011，（9）：72-73.

[4]李開海.省級電網(wǎng)企業(yè)層次績效管理理論與方法研究[D].成都：西南交通大學，2008.

（責任編輯：孫晴）