摘要：股權(quán)激勵(lì)被認(rèn)為是科學(xué)而有效的人力資源激勵(lì)模式，國(guó)內(nèi)外許多上市公司付諸實(shí)施并取得了良好的激勵(lì)效果，但在非上市中小企業(yè)中的應(yīng)用卻不多見(jiàn)。本文針對(duì)非上市中小企業(yè)股權(quán)激勵(lì)過(guò)程中經(jīng)常遇到的諸如激勵(lì)模式與激勵(lì)對(duì)象的選擇、激勵(lì)對(duì)象股權(quán)份額的確定、激勵(lì)股權(quán)的收益與回購(gòu)、被激勵(lì)員工的業(yè)績(jī)考核等問(wèn)題進(jìn)行探討，試圖完善非上市中小企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)其持續(xù)、健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 激勵(lì) 股權(quán)激勵(lì)

1 激勵(lì)模式的選擇問(wèn)題

股權(quán)激勵(lì)的模式較多，主要包括業(yè)績(jī)股票、限制性股票、股票期權(quán)模式、虛擬股票、股票增值權(quán)、延期支付、經(jīng)營(yíng)者/員工持股、經(jīng)營(yíng)者/員工購(gòu)股、賬面價(jià)增值權(quán)、股票期股、管理層收購(gòu)等模式。歸納起來(lái)，大致可分為期股類(lèi)、期權(quán)類(lèi)和現(xiàn)股類(lèi)三大類(lèi)。“期權(quán)”激勵(lì)模式是賦予的購(gòu)買(mǎi)者一定的權(quán)利，即用事先確定的價(jià)格在規(guī)定的期限內(nèi)可以購(gòu)買(mǎi)相應(yīng)數(shù)量的股票，激勵(lì)對(duì)象可以使用這種權(quán)利，也可以放棄這種權(quán)利。“期股”激勵(lì)模式的被授予人通過(guò)部分首付、分期還款的方式實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)股權(quán)的擁有。優(yōu)點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)者股票的增值與企業(yè)的效益緊密聯(lián)系起來(lái)，經(jīng)營(yíng)者的風(fēng)險(xiǎn)較低。缺點(diǎn)是企業(yè)為購(gòu)股者提供資金購(gòu)股，提高了所有者的成本。該模式適合資金雄厚的公司采用?！艾F(xiàn)股”激勵(lì)模式是通過(guò)企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)或參照當(dāng)前股票市場(chǎng)價(jià)格向經(jīng)營(yíng)者出售（包括以象征性?xún)r(jià)格贈(zèng)予）的方式，使經(jīng)營(yíng)者即時(shí)地直接獲得股權(quán)，但同時(shí)規(guī)定經(jīng)營(yíng)者在一定的期限內(nèi)必須持有這些股票，不得出售。

2 激勵(lì)對(duì)象的選擇問(wèn)題

股權(quán)激勵(lì)最主要的目標(biāo)是作為一種特殊的獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)激勵(lì)公司員工，用以提高對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力，同時(shí)將企業(yè)的整體利益和員工個(gè)人利益直接掛鉤，讓基層員工也感受到自身是企業(yè)的一份子。因此，激勵(lì)對(duì)象的選擇直接關(guān)系到激勵(lì)效果的好壞。在企業(yè)內(nèi)部，員工的工作熱情、技能水平都是影響企業(yè)效益的重要因素。企業(yè)通過(guò)股權(quán)激勵(lì)可以最大限度地發(fā)揮員工的主動(dòng)性，激發(fā)員工工作的熱情。固然激勵(lì)成本較高，但有利于提升員工的實(shí)際工作效率，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這筆成本投入的很值。中小企業(yè)由于規(guī)模較小，資金實(shí)力較弱，業(yè)務(wù)范圍較為狹窄，產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率較低，獲利能力有限，能否持續(xù)成長(zhǎng)，關(guān)鍵在于高層管理和核心技術(shù)人員。如果在企業(yè)內(nèi)部大規(guī)模的授予員工股權(quán)，將會(huì)產(chǎn)生以下后果：一是很容易使企業(yè)股份攤薄，降低持股員工的收益；二是較低層次員工出現(xiàn)搭便車(chē)的現(xiàn)象，挫傷高層次員工的工作積極性；三是高管人員和掌握核心技術(shù)人員自身的價(jià)值難以得到體現(xiàn)；四是會(huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本大幅提高，甚至使企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。因此，中小企業(yè)的激勵(lì)對(duì)象不宜過(guò)多。對(duì)于激勵(lì)對(duì)象的選擇，應(yīng)選擇在平時(shí)工作過(guò)程中認(rèn)真努力、敢拼敢干，遵守企業(yè)規(guī)章制度，克己奉公，具有一定專(zhuān)業(yè)技能，與人溝通能力強(qiáng)，能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，對(duì)企業(yè)的建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)，并為企業(yè)帶來(lái)顯著經(jīng)濟(jì)效益的高級(jí)管理人員和技術(shù)人才。

3 激勵(lì)對(duì)象股權(quán)份額的確定問(wèn)題

股權(quán)激勵(lì)基于責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)相結(jié)合的原則，其目的是發(fā)揮高層管理和核心技術(shù)人員的才智，促進(jìn)其為公司長(zhǎng)期發(fā)展努力工作，激勵(lì)對(duì)象激勵(lì)股權(quán)份額的多少，應(yīng)結(jié)合激勵(lì)對(duì)象的工作年限、所承擔(dān)的崗位職責(zé)以及工作業(yè)績(jī)來(lái)確定。

4 企業(yè)財(cái)務(wù)的透明度問(wèn)題

實(shí)施股權(quán)激勵(lì)必須盡量放大企業(yè)財(cái)務(wù)的透明度，讓員工對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)狀況有個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，使員工了解到自己在企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的地位。要提高財(cái)務(wù)的透明度，體現(xiàn)企業(yè)的誠(chéng)信，可從以下幾方面做起：一是在一個(gè)財(cái)年結(jié)束后對(duì)財(cái)務(wù)工作進(jìn)行總結(jié)，并通過(guò)外聘會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)企業(yè)年度財(cái)務(wù)審計(jì)后，向員工公開(kāi)財(cái)務(wù)賬目。

5 “股權(quán)僵化”問(wèn)題

股權(quán)激勵(lì)過(guò)程中最忌諱“股權(quán)僵化”。它的根本原因在于股權(quán)比例的過(guò)分靜態(tài)，可能會(huì)導(dǎo)致持有股權(quán)比例較大者出現(xiàn)“搭便車(chē)”的現(xiàn)象，從而出現(xiàn)“三個(gè)和尚沒(méi)水吃”的局面。解決這一問(wèn)題的最有效方法是股權(quán)動(dòng)態(tài)化。股權(quán)動(dòng)態(tài)化是在初始股權(quán)比例的基礎(chǔ)上，加入員工貢獻(xiàn)率的因素，使分紅比例處在動(dòng)態(tài)的變化中。已有國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)股權(quán)動(dòng)態(tài)化問(wèn)題進(jìn)行了研究，并建立了相應(yīng)的模型和計(jì)算公式。根據(jù)非上市中小企業(yè)的實(shí)際情況，筆者提出了不同的動(dòng)態(tài)模式。中小企業(yè)在分紅前先對(duì)各部門(mén)的貢獻(xiàn)率進(jìn)行核算（部門(mén)貢獻(xiàn)率=部門(mén)所負(fù)責(zé)項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)/公司所有項(xiàng)目的凈利潤(rùn)），并進(jìn)行排名。首先提取分紅總額的10%對(duì)貢獻(xiàn)率最高部門(mén)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，部門(mén)內(nèi)部也可以以此方法對(duì)個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。之后再以剩余的90%為總額依據(jù)初始比例進(jìn)行分紅。這樣就體現(xiàn)了貢獻(xiàn)大分紅多的原則，使員工分紅比例動(dòng)態(tài)的變化著。

6 被激勵(lì)員工的業(yè)績(jī)考核問(wèn)題

對(duì)于被激勵(lì)員工的業(yè)績(jī)考核內(nèi)容，應(yīng)著重體現(xiàn)在思想品德、工作態(tài)度、工作能力和工作實(shí)績(jī)四個(gè)方面。對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，應(yīng)側(cè)重于思想素質(zhì)、遵紀(jì)守法、職業(yè)道德，工作責(zé)任性、組織紀(jì)律性，專(zhuān)業(yè)知識(shí)與技能的運(yùn)用，對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指令的理解、判斷和執(zhí)行能力，完成工作的數(shù)量、質(zhì)量，履行崗位職責(zé)，工作效率和工作成果等方面的考核。對(duì)高級(jí)管理人員，除了上述一般指標(biāo)的考核，還應(yīng)注重于組織、領(lǐng)導(dǎo)、策劃，溝通、協(xié)調(diào)、授權(quán)指導(dǎo)能力的考核?？己藰?biāo)準(zhǔn)要充分體現(xiàn)企業(yè)的用人觀，體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的重視，結(jié)合員工自身的實(shí)際工作能力、個(gè)人整體素質(zhì)，全面系統(tǒng)考察員工的價(jià)值。

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作者簡(jiǎn)介：

李梅（1985-），女，陜西寶雞人，碩士研究生，研究方向：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。