陳篤升

（浙江大學(xué) 管理學(xué)院，浙江 杭州310058）

一、引 言

高績(jī)效工作系統(tǒng)（high－performance work system，HPWS）是戰(zhàn)略人力資源管理的核心內(nèi)容，近二十多年來(lái)該領(lǐng)域的實(shí)證研究取得了豐碩的成果。學(xué)者們對(duì)高績(jī)效工作系統(tǒng)和不同類型、不同層次績(jī)效結(jié)果（如個(gè)體產(chǎn)出、自愿離職、組織公民行為、組織創(chuàng)新、運(yùn)營(yíng)績(jī)效、財(cái)務(wù)績(jī)效）之間的關(guān)系進(jìn)行了充分的探討（Jiang等，2012a）。Combs等（2006）針對(duì)92個(gè)相關(guān)研究的元分析表明，高績(jī)效工作系統(tǒng)對(duì)于多種形式的組織績(jī)效有著顯著的促進(jìn)作用，整體效果量為0．20，這為企業(yè)管理者大力推行高績(jī)效工作系統(tǒng)提供了重要的理論依據(jù)。

盡管元分析已經(jīng)對(duì)高績(jī)效工作系統(tǒng)的作用做出了肯定，但是高績(jī)效工作系統(tǒng)對(duì)組織績(jī)效的作用過(guò)程依然被視為戰(zhàn)略人力資源管理研究的“黑箱”（寇躍和賈志永，2013），雖然存在多種理論解釋，但缺乏統(tǒng)一的框架。國(guó)內(nèi)對(duì)高績(jī)效工作系統(tǒng)已經(jīng)有不少研究，但往往還是采用傳統(tǒng)的“普遍觀”視角，通常只對(duì)一些成熟的概念進(jìn)行關(guān)系求證，研究思路比較單一。本文認(rèn)為，出現(xiàn)這些現(xiàn)象的主要原因在于學(xué)者們對(duì)高績(jī)效工作系統(tǒng)的作用機(jī)制所涉及的不同理論思路和研究范式缺乏全面、完整的認(rèn)識(shí)，從而使得實(shí)證研究忽視了具體情境，而停留在模仿和借鑒的階段。本文不探討具體概念，而是從比較宏觀的角度概括和總結(jié)本領(lǐng)域當(dāng)前兩種主要的理論研究思路，以便更好地分析高績(jī)效工作系統(tǒng)的作用機(jī)制及影響因素。本文在最后提出了一個(gè)整合的研究框架，并結(jié)合中國(guó)背景就未來(lái)該領(lǐng)域的研究提出了一些建議。

二、高績(jī)效工作系統(tǒng)的研究思路

（一）概念內(nèi)涵

高績(jī)效工作系統(tǒng)這一概念產(chǎn)生的基本背景是：在復(fù)雜的組織環(huán)境下，人們?cè)絹?lái)越需要一組而不是單個(gè)人力資源管理實(shí)踐作為一個(gè)基本單元，來(lái)分析人力資源管理實(shí)踐對(duì)于個(gè)人和組織的影響作用（Huselid，1995）。學(xué)者們普遍認(rèn)為，整體和系統(tǒng)的觀點(diǎn)為理解人力資源管理和組織績(jī)效之間的關(guān)系提供了更堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)（Wright等，2001）。

綜合以往研究，高績(jī)效工作系統(tǒng)可以理解為一種通過(guò)提高員工的能力、態(tài)度和動(dòng)機(jī)來(lái)提升組織績(jī)效的人力資源管理實(shí)踐的動(dòng)態(tài)組合，這種組合能夠?qū)M織的各類績(jī)效結(jié)果產(chǎn)生相互協(xié)同的促進(jìn)作用（Jiang等，2012b）。高績(jī)效工作系統(tǒng)是一個(gè)綜合體系，一般包含員工招聘和選拔，激勵(lì)性的薪酬和績(jī)效管理以及充分的員工投入和培訓(xùn)等部分（Huselid，1995）。

盡管學(xué)者們已經(jīng)就高績(jī)效工作系統(tǒng)的重要性形成一致看法，但是對(duì)這一概念的界定和具體稱謂依然有些模糊（Arthur和Boyles，2007）。除了高績(jī)效工作系統(tǒng)外，高績(jī)效人力資源系統(tǒng)（high－performance HR system）以及高績(jī)效人力資源實(shí)踐（high－performance HR practice）也是以往研究中常見(jiàn)的表述。此外，不少研究也使用高承諾系統(tǒng)（high－commitment system）、高參與系統(tǒng)（high－involvement system）等概念（Jackson等，2014）。研究者對(duì)這幾個(gè)概念的內(nèi)涵常常不做明確區(qū)分，在具體的測(cè)量項(xiàng)目上也沒(méi)有明顯差異，甚至將這幾個(gè)概念互換使用（Kim等，2010），因此，這些概念基本上可以視為表達(dá)同樣的含義。另外，國(guó)外有些研究直接使用人力資源系統(tǒng)（HR system）的表述而不加具體前綴，盡管這一表述在表面上顯得非常寬泛，但通過(guò)對(duì)實(shí)際研究?jī)?nèi)容的分析可以發(fā)現(xiàn)，它和高績(jī)效工作系統(tǒng)的概念也非常接近（Jiang等，2013）。因此，本文在余下的部分，除了聚焦于高績(jī)效工作系統(tǒng)研究外，還綜合和參考了以往研究中的上述表述不同但實(shí)際內(nèi)涵非常接近的概念，以提高本綜述的全面性。

（二）研究范式

以往研究一般圍繞高績(jī)效工作系統(tǒng)的作用機(jī)制而展開(kāi)，本文將以往研究歸納為兩種典型的理論范式。

第一種是比較主流的內(nèi)容范式（content paradigm）。這一思路主要聚焦于組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)所開(kāi)展的具體的人力資源管理實(shí)踐，關(guān)注的是如何更好地將這些實(shí)踐進(jìn)行組合以發(fā)揮其協(xié)同效應(yīng)。這些研究主要圍繞高績(jī)效工作系統(tǒng)的實(shí)際內(nèi)容，重點(diǎn)探討這些內(nèi)容本身與個(gè)體和組織績(jī)效的關(guān)系（唐貴瑤等，2013）。采用內(nèi)容范式的學(xué)者們普遍認(rèn)為，只要在高績(jī)效工作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中包含了旨在提升員工能力和動(dòng)機(jī)的相關(guān)實(shí)踐，并且和組織內(nèi)外部的環(huán)境相匹配，就能夠提升員工績(jī)效，進(jìn)而提升組織績(jī)效。這是因?yàn)楦呖?jī)效工作系統(tǒng)體現(xiàn)了明確的意圖和計(jì)劃，具有工具性、一致性和有效性特征（Appelbaum等，2000）。

第二種是新近出現(xiàn)的過(guò)程范式（process paradigm）。這一思路認(rèn)為即使高績(jī)效工作系統(tǒng)具備精心設(shè)計(jì)的內(nèi)容，其實(shí)施過(guò)程，特別是是否得到員工清晰、準(zhǔn)確的理解，也仍然會(huì)對(duì)最終的實(shí)施效果產(chǎn)生很大影響（Bowen和Ostroff，2004）。因?yàn)槊總€(gè)員工對(duì)人力資源管理實(shí)踐的解讀都可能很獨(dú)特，他們會(huì)對(duì)組織實(shí)施的人力資源管理實(shí)踐進(jìn)行主動(dòng)的思考、判斷和推理，而不是直接做出組織期望的行為（Colakoglu、Hong和Lepak，2009）。

這兩種理論范式實(shí)際上沒(méi)有優(yōu)劣之分，它們從不同的側(cè)面，為我們了解高績(jī)效工作系統(tǒng)的作用機(jī)制提供了思路。下文將對(duì)這兩種范式的核心內(nèi)容和研究進(jìn)展進(jìn)行總結(jié)概括。

三、高績(jī)效工作系統(tǒng)研究的內(nèi)容范式

在以往研究中，內(nèi)容范式的應(yīng)用非常普遍，已經(jīng)形成了非常成熟的研究框架。本文總結(jié)了這一范式常用的理論基礎(chǔ)和研究視角，并介紹了測(cè)量方法上的最新進(jìn)展。

（一）理論基礎(chǔ)

在高績(jī)效工作系統(tǒng)研究中，常見(jiàn)的理論基礎(chǔ)包括人力資本理論、資源基礎(chǔ)觀、行為視角、社會(huì)交換理論以及AMO理論。它們從不同的方面解釋了高績(jī)效工作系統(tǒng)的作用機(jī)理。

人力資本理論（human capital theory）認(rèn)為，由員工的知識(shí)、技能、能力組成的人力資本，在投資回報(bào)超過(guò)勞動(dòng)成本時(shí)，就成為組織績(jī)效的核心驅(qū)動(dòng)力（Becker，1964）。

資源基礎(chǔ)觀（resource－based view）認(rèn)為，單一的人力資源管理實(shí)踐容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。而當(dāng)不同的實(shí)踐嵌入組織內(nèi)部組成一個(gè)完整的系統(tǒng)時(shí)，就會(huì)形成異質(zhì)性，具有社會(huì)復(fù)雜性和因果模糊性，從而變得獨(dú)特和難以模仿，這可以使組織贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（Wright等，2001；Becker和Huselid，2006）。值得注意的是，資源基礎(chǔ)觀在研究中通常被作為一種基本的理論前提，而很少受到直接的檢驗(yàn)（Colakoglu、Hong和Lepak，2009）。

行為視角（behavioral perspective）認(rèn)為，組織可以通過(guò)人力資源管理實(shí)踐來(lái)鼓勵(lì)員工采取積極的工作行為以獲得令人滿意的結(jié)果（Jackson等，1989）。當(dāng)員工參與到執(zhí)行戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的活動(dòng)中時(shí)，人力資源管理實(shí)踐的效能就會(huì)實(shí)現(xiàn)。人力資本理論指出了員工所具備知識(shí)和技能的重要性，行為視角則對(duì)這一觀點(diǎn)進(jìn)行了補(bǔ)充，認(rèn)為員工行為對(duì)于提高組織效能同樣有重要作用。當(dāng)然，這一觀點(diǎn)也很少受到直接檢驗(yàn)（Colakoglu、Hong和Lepak，2009）。

社會(huì)交換理論（social exchange theory）認(rèn)為人們傾向于因他們所受到的恩惠而做出回報(bào)（Blau，1964）。高績(jī)效工作系統(tǒng)塑造了組織與員工之間進(jìn)行交換的關(guān)系，員工會(huì)采取多種類型的承諾回報(bào)組織的投入。當(dāng)實(shí)施高績(jī)效工作系統(tǒng)時(shí)，組織就創(chuàng)造了一種互惠雙贏的環(huán)境，能讓員工感受到自己得到了組織的恩惠，從而提高他們的動(dòng)機(jī)水平，使得他們以更高的心理承諾和個(gè)人努力作為回報(bào)，進(jìn)而最終提高組織績(jī)效（Xiao和Bjorkman，2006）。

以往大部分實(shí)證研究在檢驗(yàn)高績(jī)效工作系統(tǒng)和各類績(jī)效結(jié)果的關(guān)系時(shí)，要么將和員工人力資本相關(guān)的因素作為中介變量，要么將和員工動(dòng)機(jī)相關(guān)的因素作為中介變量。但Jiang等（2012b）認(rèn)為，上述做法都難以完整反映高績(jī)效工作系統(tǒng)的作用過(guò)程。

Appelbaum等（2000）認(rèn)為，高績(jī)效工作系統(tǒng)由三個(gè)維度的實(shí)踐組成，它們分別通過(guò)提高員工履職的能力（ability）、動(dòng)機(jī)（motivation）和機(jī)會(huì)（opportunity）來(lái)影響績(jī)效。這一理論被稱為AMO理論，它作為行為視角的一種變式（Jackson等，2014），將人力資本、社會(huì)交換等理論進(jìn)行了整合，比較全面地反映了高績(jī)效工作系統(tǒng)的作用機(jī)制。

（二）研究視角

探討高績(jī)效工作系統(tǒng)和組織績(jī)效之間的關(guān)系，一直是戰(zhàn)略人力資源管理研究的核心問(wèn)題。Delery和Doty（1996）提出了三種不同的視角，Martin－Alcazar等（2005）又對(duì)其做了擴(kuò)充，總結(jié)出四種不同的視角，分別是普遍觀、權(quán)變觀、配置觀和情境觀。表1對(duì)這四種視角進(jìn)行了具體的比較。

這四個(gè)視角各自聚焦于一個(gè)獨(dú)特的方面，從不同的角度審視高績(jī)效工作系統(tǒng)。普遍觀的價(jià)值在于證明了人力資源管理的重要性，認(rèn)為其無(wú)論處于哪種背景都能發(fā)揮應(yīng)有的作用（Huselid，1995）。盡管這一視角在實(shí)證研究中獲得了不少支持，但還是存在一些理論和方法上的缺陷。權(quán)變觀通過(guò)引入外部關(guān)系彌補(bǔ)了普遍觀的缺陷，認(rèn)為一些背景因素會(huì)影響高績(jī)效工作系統(tǒng)的作用（Martin－Alcazar等，2005）。為了檢驗(yàn)背景因素，研究者需要采用相對(duì)復(fù)雜的技術(shù)，因此會(huì)降低研究的信度。另外，權(quán)變觀的一個(gè)缺陷是沒(méi)有考慮內(nèi)部結(jié)構(gòu)，這便是配置觀要解決的問(wèn)題。配置觀強(qiáng)調(diào)對(duì)高績(jī)效工作系統(tǒng)內(nèi)部元素整合的分析，強(qiáng)調(diào)人力資源管理在戰(zhàn)略、政策和實(shí)踐各層次之間的相互匹配。而情境觀則提供了更為綜合的分析框架，它不僅將外部變量視為權(quán)變因素，而且認(rèn)為外部變量和高績(jī)效工作系統(tǒng)之間存在相互影響（Martin－Alcazar等，2005）。

表1 內(nèi)容范式下高績(jī)效工作系統(tǒng)的研究視角

續(xù)表

從目前的研究來(lái)看，比較主流的視角是配置觀。該視角的研究者認(rèn)為，相輔相成的人力資源管理實(shí)踐構(gòu)成整合、連貫、內(nèi)部匹配的系統(tǒng)，它相比于單一實(shí)踐，會(huì)對(duì)績(jī)效結(jié)果產(chǎn)生更積極的作用。在這方面，學(xué)者們提出了兩個(gè)被普遍接受的概念，一個(gè)是人力資源配置（HR configuration），一個(gè)是人力資源捆綁（HR bundle）。

人力資源配置可以解釋為同一組織針對(duì)不同員工群體采用不同的管理策略。Lepak和Snell（1999）根據(jù)員工所具備的人力資本特性的不同（個(gè)人技能獨(dú)特性和對(duì)組織的戰(zhàn)略價(jià)值），提出了四種雇傭模式，分別是基于知識(shí)、基于工作、基于契約和基于聯(lián)盟/合伙，進(jìn)而提出了四種對(duì)應(yīng)的人力資源配置方式，分別是基于承諾、基于市場(chǎng)、基于順從和基于合作。后續(xù)有不少研究對(duì)這個(gè)模型進(jìn)行了檢驗(yàn)（如Chow等，2008）。

人力資源捆綁是學(xué)者們對(duì)組織中實(shí)施的眾多人力資源管理實(shí)踐所提出的一種分類方法，如果各個(gè)實(shí)踐之間緊密聯(lián)系，彼此在目標(biāo)和作用上相互補(bǔ)充或強(qiáng)化，那么就可以視為一種捆綁的形式。最有代表性的分類是根據(jù)AMO的思路將人力資源管理實(shí)踐劃分為技能提升（skill－enhancing）、動(dòng)機(jī)提升（motivation－enhancing）和授權(quán)提升（empowerment－enhancing）三種捆綁類型。元分析結(jié)果表明，這三類人力資源管理實(shí)踐組合對(duì)組織結(jié)果（包括運(yùn)營(yíng)績(jī)效、財(cái)務(wù)績(jī)效和員工保留）的影響比單個(gè)實(shí)踐或者整體高績(jī)效工作系統(tǒng)的影響要大（Subramony，2009）。

（三）測(cè)量方法

關(guān)于在高績(jī)效工作系統(tǒng)中應(yīng)該測(cè)量哪些因素，如何進(jìn)行測(cè)量，學(xué)者們還有不少爭(zhēng)議（Jackson等，2014）。Combs等（2006）統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，以往文獻(xiàn)對(duì)高績(jī)效工作系統(tǒng)的測(cè)量采用了多達(dá)22項(xiàng)不同的實(shí)踐，使得不同研究的結(jié)論難以比較。Posthuma等（2013）通過(guò)回顧20年來(lái)的181篇相關(guān)文獻(xiàn)，總結(jié)了高績(jī)效工作系統(tǒng)應(yīng)該包含的九方面實(shí)踐，即薪酬福利、工作設(shè)計(jì)、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、招聘選拔、員工關(guān)系、溝通、績(jī)效評(píng)價(jià)和管理、晉升和離職、保留和退出管理。這一分類方式為后續(xù)研究提供了一定的參考。盡管不同研究在高績(jī)效工作系統(tǒng)的操作化方面存在一些差異，但是總體來(lái)看，學(xué)者們普遍接受AMO的思路，認(rèn)為高績(jī)效工作系統(tǒng)的焦點(diǎn)是提高員工的能力、動(dòng)機(jī)和機(jī)會(huì)三個(gè)方面。

Jiang等（2012b）指出，高績(jī)效工作系統(tǒng)應(yīng)該被看作構(gòu)成型而不是被普遍認(rèn)為的反映型構(gòu)念。因?yàn)閺母呖?jī)效工作系統(tǒng)的三大作用領(lǐng)域（AMO）來(lái)說(shuō)，這三類人力資源管理實(shí)踐各自代表了高績(jī)效工作系統(tǒng)的獨(dú)特方面，共同解釋了高績(jī)效工作系統(tǒng)的內(nèi)涵。最近的元分析結(jié)果表明，技能提升型人力資源管理實(shí)踐對(duì)于提升人力資本更有效，而動(dòng)機(jī)提升型和授權(quán)提升型實(shí)踐則對(duì)提升員工動(dòng)機(jī)更有效（Jiang等，2012a）。由此可見(jiàn)，這三類實(shí)踐對(duì)于結(jié)果的影響作用是不可互換的，它們應(yīng)該被視為高績(jī)效工作系統(tǒng)中三個(gè)既有區(qū)別又相互聯(lián)系的成分，而不是可以互換的指標(biāo)。因此，如果僅僅測(cè)量其中的一個(gè)或兩個(gè)方面，就容易得出片面甚至錯(cuò)誤的結(jié)論。

在這一基礎(chǔ)上，Jiang等（2012b）提出了一種混合的測(cè)量模型（參見(jiàn)圖1）。在第一層次，人力資源政策是反映型（reflective）指標(biāo)，多種相關(guān)的實(shí)踐反映了對(duì)應(yīng)的政策（圖1在每項(xiàng)政策下僅列出一條實(shí)踐條目作為示例）。在第二層次，不同的政策構(gòu)成了三種對(duì)應(yīng)的政策領(lǐng)域（domain），分別為技能（KSA）、動(dòng)機(jī)（motivation）和機(jī)會(huì)（opportunity）。在第三層次，反映型和構(gòu)成型政策指標(biāo)構(gòu)成了整體的高績(jī)效工作系統(tǒng)。該模型具有更可靠的理論基礎(chǔ)，能夠更好地反映高績(jī)效工作系統(tǒng)對(duì)重要結(jié)果的影響。而且值得注意的是，該模型克服了以往將高績(jī)效工作系統(tǒng)操作化為單一指標(biāo)的弊端。以往研究的測(cè)量對(duì)高績(jī)效工作系統(tǒng)所包含的實(shí)踐沒(méi)有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，因此很難根據(jù)簡(jiǎn)單的一個(gè)指標(biāo)來(lái)比較不同研究的結(jié)果差異。而采用AMO思路之后，盡管具體的實(shí)踐條目可能不同，但是至少確保了高績(jī)效工作系統(tǒng)是從三個(gè)方面來(lái)體現(xiàn)的，因此能夠提高不同研究的可比性。關(guān)于高績(jī)效工作系統(tǒng)的多層研究，讀者可進(jìn)一步參考Jiang等（2013）的最新綜述。

圖1 高績(jī)效工作系統(tǒng)的層次結(jié)構(gòu)和測(cè)量模型

四、高績(jī)效工作系統(tǒng)研究的過(guò)程范式

近期，高績(jī)效工作系統(tǒng)研究出現(xiàn)的一個(gè)比較重要的亮點(diǎn)是過(guò)程范式的興起。關(guān)于過(guò)程范式，可以從兩方面來(lái)理解：一是從狹義上看，“過(guò)程”（process）一詞由Bowen和Ostroff（2004）率先提出，他們強(qiáng)調(diào)高績(jī)效工作系統(tǒng)在實(shí)施過(guò)程中形成的相應(yīng)氣氛（climate）和強(qiáng)度（strength）。圍繞這一思路，近期有一系列研究成果出現(xiàn)（宋典等，2013）。二是從廣義上看，“過(guò)程”思路不僅強(qiáng)調(diào)氣氛和強(qiáng)度，而且強(qiáng)調(diào)要把焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向高績(jī)效工作系統(tǒng)的實(shí)施（implementation）和影響實(shí)施質(zhì)量的重要因素上來(lái)。下文從廣義角度的過(guò)程范式來(lái)總結(jié)相關(guān)的代表性研究。

（一）理論視角

過(guò)程范式體現(xiàn)了目前新興的研究思路，它尚未像內(nèi)容范式那樣形成比較完整清晰的理論基礎(chǔ)。目前的研究主要提出了一些重要的理論視角，本文在此進(jìn)行一些概括。

Van Buren等（2011）指出以往戰(zhàn)略人力資源管理研究往往持“一元論”（unitarism）觀點(diǎn)。這種觀點(diǎn)認(rèn)為組織和員工的利益是一致的，兩者沒(méi)有沖突，它將員工視為一個(gè)擁有相同利益和目標(biāo)的同質(zhì)化群體。而實(shí)際上，企業(yè)并沒(méi)有直接雇用一個(gè)“員工群體”，而是招聘各個(gè)體員工并把他們作為一個(gè)群體來(lái)管理，不同員工對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理的工具肯定有不同的體驗(yàn)。Van Buren等（2011）就此指出應(yīng)該持“多元論”（pluralism）觀點(diǎn)。從這一角度出發(fā)，員工個(gè)體對(duì)高績(jī)效工作系統(tǒng)的感知和反應(yīng)對(duì)于高績(jī)效工作系統(tǒng)的實(shí)施質(zhì)量就變得非常重要。也有學(xué)者將這種思路稱為“認(rèn)知視角”（Colakoglu、Hong和Lepak，2009）。

Ehrnrooth和Bjorkman（2012）基于過(guò)程范式總結(jié)了兩種新視角來(lái)解釋高績(jī)效工作系統(tǒng)對(duì)績(jī)效的提升作用：一個(gè)是高績(jī)效工作系統(tǒng)的實(shí)施過(guò)程對(duì)于員工理解組織對(duì)自己的績(jī)效期望具有信號(hào)效應(yīng)（signaling effect），如果員工感知到高績(jī)效工作系統(tǒng)的相關(guān)性和重要性，這種信號(hào)作用就會(huì)變強(qiáng)，進(jìn)而對(duì)員工的態(tài)度和行為產(chǎn)生更大的影響（Bowen和Ostroff，2004）。另外一個(gè)是基于認(rèn)同的控制效應(yīng)（identitybased control effect），指的是精心設(shè)計(jì)的高績(jī)效工作系統(tǒng)會(huì)向員工傳遞清晰的組織期望，鼓勵(lì)員工保持較高的士氣，促使他們努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，進(jìn)而使員工建立對(duì)組織的高度認(rèn)同。在這種效應(yīng)的作用下，員工將自信和自尊與工作績(jī)效和職業(yè)發(fā)展緊密地聯(lián)系在一起（Alvesson和Karreman，2007）。這種“期望型控制”既能強(qiáng)化人力資源管理的激勵(lì)效應(yīng)，又能使員工的動(dòng)機(jī)與組織的績(jī)效要求相一致（Ehrnrooth和Bjorkman，2012）。

（二）實(shí)施的氣氛強(qiáng)度

Bowen和Ostroff（2004）強(qiáng)調(diào)，要想提升高績(jī)效工作系統(tǒng)的效能，不僅要考慮其組成內(nèi)容的優(yōu)化，也要考慮其向員工的傳達(dá)和實(shí)施過(guò)程。他們根據(jù)歸因理論和社會(huì)影響理論，提出高績(jī)效工作系統(tǒng)的強(qiáng)度（strength）概念，并認(rèn)為它具備三個(gè)特征，即獨(dú)特性（distinctiveness）、一致性（consistency）和共識(shí)性（consensus）。這三大特征刻畫(huà)出特定的組織氣氛和個(gè)人心理氣氛，使得員工對(duì)組織中的人力資源管理實(shí)踐、政策、流程和慣例產(chǎn)生趨同的感知。員工將組織實(shí)施的高績(jī)效工作系統(tǒng)視為管理層傳遞的信號(hào)來(lái)幫助自己理解所處的工作環(huán)境，從而指導(dǎo)自己的工作行為。員工對(duì)高績(jī)效工作系統(tǒng)所傳遞的信號(hào)越信任，產(chǎn)生的心理氣氛就越強(qiáng)，越有助于員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的統(tǒng)一。反之，在一個(gè)較弱的系統(tǒng)中，個(gè)體的響應(yīng)會(huì)有很大的變異。研究發(fā)現(xiàn)，員工對(duì)高績(jī)效工作系統(tǒng)強(qiáng)度的有效感知能促進(jìn)其工作滿意度和工作活力的提升以及離職傾向的降低（Li等，2011），而且，這種感知可以通過(guò)組織公平感和組織認(rèn)同感的連續(xù)中介作用影響員工的自主性工作努力和協(xié)助同事的行為（Frenkel等，2012）。目前，關(guān)于高績(jī)效工作系統(tǒng)強(qiáng)度的測(cè)量，學(xué)者們也已經(jīng)開(kāi)發(fā)出多個(gè)版本的量表（如Delmotte等，2012）。

（三）實(shí)施的感知差異

以往內(nèi)容范式的研究普遍采用“管理者的視角”，認(rèn)為管理者對(duì)高績(jī)效工作系統(tǒng)的看法自然和員工的感知是一致的（Jiang等，2013）。但近期的研究發(fā)現(xiàn)，“預(yù)期”（intended）、“實(shí)施”（implemented）和“感知”（perceived）的高績(jī)效工作系統(tǒng)之間常常存在很大差異（Khilji和Wang，2006）。因此，在研究中需要考慮“員工的視角”。

Bartram等（2007）考察了132家澳大利亞公共醫(yī)療機(jī)構(gòu)中的CEO、HR總監(jiān)和其他高級(jí)管理者對(duì)高績(jī)效工作系統(tǒng)的感知情況，發(fā)現(xiàn)這三類高管人群的感知存在很大差異。此外，Liao等（2009）比較了管理者和員工對(duì)高績(jī)效工作系統(tǒng)的不同判斷，他們發(fā)現(xiàn)，管理層對(duì)高績(jī)效工作系統(tǒng)的評(píng)價(jià)要顯著優(yōu)于員工的評(píng)價(jià)，而且在同一小組中，不同員工的評(píng)價(jià)也有很大差異。類似地，Nishii等（2008）對(duì)一個(gè)大型連鎖超市各個(gè)分店的員工進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工們對(duì)相同人力資源管理實(shí)踐的看法有明顯差異，有些員工認(rèn)為這些人力資源管理實(shí)踐是為了發(fā)展員工，也有些員工認(rèn)為這些人力資源管理實(shí)踐是為了利用員工，不同的看法會(huì)導(dǎo)致完全不同的工作態(tài)度?？梢?jiàn)，員工個(gè)體對(duì)同樣的人力資源管理實(shí)踐可能會(huì)存在不同的體驗(yàn)和解讀，這會(huì)導(dǎo)致不同的工作行為和結(jié)果（Bowen和Ostroff，2004）。

最新的研究進(jìn)一步探討了能夠影響這些差異的調(diào)節(jié)因素。Den Hartog等（2013）發(fā)現(xiàn)，直線經(jīng)理的溝通效果調(diào)節(jié)著他們和員工對(duì)人力資源管理實(shí)踐的評(píng)價(jià)之間的關(guān)系。Jiang（2013）發(fā)現(xiàn)，當(dāng)直線經(jīng)理更有動(dòng)機(jī)去處理人力資源管理問(wèn)題，或者當(dāng)直線經(jīng)理在人力資源管理事務(wù)的處理上擁有更少的機(jī)會(huì)（此時(shí)他們更加依賴人力資源管理部門經(jīng)理提供的信息）時(shí)，他們的感知和人力資源管理部門經(jīng)理的評(píng)價(jià)更一致；而當(dāng)直線經(jīng)理在人力資源管理事務(wù)的處理上擁有更強(qiáng)的管理能力，或者他們和員工的領(lǐng)導(dǎo)—成員交換（LMX）質(zhì)量及員工對(duì)他們的信任更高時(shí)，他們的感知和員工的感知更一致。

由此可見(jiàn)，管理者之間，員工之間，以及管理者與員工之間，都可能產(chǎn)生對(duì)高績(jī)效工作系統(tǒng)評(píng)價(jià)的重要差異。這種差異能夠在很大程度上影響高績(jī)效工作系統(tǒng)的實(shí)施質(zhì)量，但同時(shí)，有不少因素能夠調(diào)節(jié)這些差異。這些發(fā)現(xiàn)都值得在未來(lái)研究中引起進(jìn)一步重視（Ehrnrooth和Bjorkman，2012）。這些發(fā)現(xiàn)也說(shuō)明，在研究高績(jī)效工作系統(tǒng)時(shí)，要明確關(guān)注重點(diǎn)，根據(jù)實(shí)際需要選擇合適的信息來(lái)源來(lái)對(duì)高績(jī)效工作系統(tǒng)進(jìn)行準(zhǔn)確的測(cè)量（Jiang等，2013）。

（四）實(shí)施的負(fù)面作用

Van Buren等（2011）提醒，現(xiàn)在的人力資源管理越來(lái)越定位于服務(wù)于企業(yè)本身的戰(zhàn)略目標(biāo)，而對(duì)戰(zhàn)略的不斷關(guān)注往往會(huì)降低對(duì)員工的關(guān)注。盡管組織和員工的利益存在重合，但大部分情況下是排斥的，至少是競(jìng)爭(zhēng)的，這就是上述“多元論”的觀點(diǎn)。

前文已經(jīng)提到，Alvesson和Karreman（2007）認(rèn)為人力資源管理并不是以一種理性的方式來(lái)發(fā)揮作用，而是通過(guò)建構(gòu)組織的意義、價(jià)值和導(dǎo)向使得員工對(duì)組織產(chǎn)生認(rèn)同。他們認(rèn)為，高績(jī)效工作系統(tǒng)的主要價(jià)值在于開(kāi)發(fā)人的潛力，這會(huì)在很大程度上影響員工的動(dòng)機(jī)、自信和承諾。

沿著這一思路我們不難想到，長(zhǎng)期處在高組織期望和高自我期望的系統(tǒng)中，員工會(huì)產(chǎn)生巨大的精神壓力，這會(huì)影響他們的工作態(tài)度和行為。最新的研究發(fā)現(xiàn)，高績(jī)效工作系統(tǒng)提高員工績(jī)效是以更高的控制和工作強(qiáng)化為代價(jià)的（Jensen等，2013）。這一觀點(diǎn)認(rèn)為高績(jī)效工作系統(tǒng)會(huì)導(dǎo)致員工層面一些消極結(jié)果的產(chǎn)生，如更長(zhǎng)的工作時(shí)間、更大的工作壓力、工作不安全感和情緒耗竭（Godard，2004；Kroon等，2009；Wood等，2012）。之所以會(huì)出現(xiàn)這樣的情形，可能是因?yàn)楦呖?jī)效工作系統(tǒng)在實(shí)施過(guò)程中結(jié)合了自愿和強(qiáng)制兩方面的手段，員工面臨較大的工作責(zé)任和工作負(fù)荷，同時(shí)又要保持較快的工作節(jié)奏。這些員工層面的消極后果，被證實(shí)會(huì)作為中介因素負(fù)向影響人力資源管理和員工績(jī)效的關(guān)系（Bakker等，2004）。這種潛在的負(fù)面作用值得引起未來(lái)研究的關(guān)注。

進(jìn)一步地，Ehrnrooth和Bjorkman（2012）將人力資源管理的過(guò)程特征指標(biāo)化為相關(guān)度（relevance）、強(qiáng)度（intensity）和效度（validity），并整合AMO理論、信號(hào)效應(yīng)和期望控制效應(yīng)三種視角，發(fā)現(xiàn)人力資源管理的過(guò)程特征會(huì)通過(guò)心理授權(quán)的中介作用帶來(lái)員工創(chuàng)造力和工作負(fù)荷的上升，從而首次闡釋了高績(jī)效工作系統(tǒng)對(duì)員工的雙重效應(yīng)。

值得注意的是，上述關(guān)于高績(jī)效工作系統(tǒng)負(fù)面作用的研究，幾乎都是歐洲學(xué)者做出的，并且主要基于歐洲存在的批判式管理研究（critical management study）傳統(tǒng)（Godard，2004；Wood等，2012），而美國(guó)的學(xué)者則對(duì)高績(jī)效工作系統(tǒng)抱有更加積極樂(lè)觀的態(tài)度（Delery和Doty，1996；Lengnick－Hall等，2009）。

五、中國(guó)背景下的研究展望

基于上文的總結(jié)，本文在此構(gòu)建了一個(gè)整合性框架（參見(jiàn)圖2），將內(nèi)容范式的成熟觀點(diǎn)和過(guò)程范式的最新進(jìn)展有機(jī)結(jié)合，以幫助未來(lái)研究更加全面深入地考察高績(jī)效工作系統(tǒng)的內(nèi)涵和作用。建議未來(lái)研究可以參考這一框架進(jìn)行研究設(shè)計(jì)。

圖2 高績(jī)效工作系統(tǒng)的整合研究框架

國(guó)內(nèi)關(guān)于高績(jī)效工作系統(tǒng)的研究是從2000年開(kāi)始的，但是對(duì)于高績(jī)效工作系統(tǒng)和組織績(jī)效的關(guān)系至今沒(méi)有得出一致的結(jié)論（Zhou等，2012）。這可能是由中國(guó)背景的特殊性導(dǎo)致的（Kim等，2010）。一個(gè)突出表現(xiàn)就是中國(guó)人的文化價(jià)值觀和西方人有較大的差異。比如，中國(guó)員工由于深處高權(quán)力距離文化，可能更適應(yīng)層級(jí)性工作環(huán)境，也更習(xí)慣于在“能人”的領(lǐng)導(dǎo)下工作而不是組建自我管理團(tuán)隊(duì)；在中國(guó)，員工與企業(yè)之間整體的相互信任程度要比西方國(guó)家低得多。這些都可能限制以高績(jī)效工作系統(tǒng)為代表的人力資源管理體系在中國(guó)的成功應(yīng)用（Kim和Wright，2011）。另外，中國(guó)人力資源管理的發(fā)展路徑有其獨(dú)特性，和西方完全不同。比如說(shuō)，高績(jī)效工作系統(tǒng)中關(guān)于雇傭安全的部分，在西方背景中，其產(chǎn)生是為了解決傳統(tǒng)制造業(yè)實(shí)施泰勒制管理模式帶來(lái)的弊端，而在中國(guó)背景下，管理者更容易將其視為傳統(tǒng)低效、“鐵飯碗”式管理體系的一部分，是需要被改革和舍棄的（Xiao和Bjorkman，2006）。因此，在研究中考慮具體情境因素，應(yīng)該成為越來(lái)越多中國(guó)學(xué)者的主動(dòng)選擇。

Su和Wright（2012）從內(nèi)容范式出發(fā)，基于中國(guó)情境的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)最有效的高績(jī)效工作系統(tǒng)是一種混合型的結(jié)構(gòu)：在人員選拔和培訓(xùn)方面是承諾型的，但是在晉升和紀(jì)律管理方面是控制型的。他們認(rèn)為出現(xiàn)這一現(xiàn)象的原因可能是中國(guó)在勞工政策、法律法規(guī)以及勞動(dòng)者的職業(yè)化水平等方面和西方存在明顯差距，中國(guó)企業(yè)的發(fā)展歷史普遍較短，又長(zhǎng)期受傳統(tǒng)的威權(quán)和等級(jí)文化的影響，可能還未達(dá)到能夠?qū)嵤?fù)雜、全面的人力資源管理措施的程度。這項(xiàng)研究的結(jié)論非常有啟發(fā)意義，但它是針對(duì)普通員工進(jìn)行的，對(duì)于具有較高知識(shí)層次的專業(yè)員工來(lái)說(shuō)，是否混合型也是最佳的人力資源配置策略，或者是否偏向西方的模式更為有效，值得后續(xù)研究進(jìn)行探討。

目前，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)正處于巨大的轉(zhuǎn)型和變革中，全球化的巨大浪潮和本土長(zhǎng)期積累的文化傳統(tǒng)相互碰撞，為人力資源管理研究提供了豐富的問(wèn)題素材和靈感來(lái)源（Liang等，2012）。與此同時(shí)，越來(lái)越多的80后甚至90后新生代員工涌入勞動(dòng)力市場(chǎng)，他們具有先進(jìn)的知識(shí)、開(kāi)闊的視野、主動(dòng)的思維，已經(jīng)逐漸成為專業(yè)員工的主體。這部分群體的出現(xiàn)，勢(shì)必會(huì)對(duì)原有的管理理念和管理體系產(chǎn)生一些沖擊。而中國(guó)企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大，國(guó)際化程度不斷提升。這些內(nèi)外部因素都要求我國(guó)企業(yè)的人力資源管理體系做出一些重要調(diào)整，以更好地適應(yīng)環(huán)境變化。因此，中國(guó)學(xué)者應(yīng)該在今后的研究中嘗試反映這些重要趨勢(shì)，而不是簡(jiǎn)單模仿西方學(xué)者的研究。

基于上文的整合框架，本文就未來(lái)中國(guó)背景下的高績(jī)效工作系統(tǒng)研究提出以下建議：

1．從內(nèi)容范式方面看，目前關(guān)于高績(jī)效工作系統(tǒng)的研究，大多采用“普遍的”和“最佳實(shí)踐的”視角來(lái)關(guān)注高績(jī)效工作系統(tǒng)和績(jī)效的關(guān)系（Liang等，2012）。但與此同時(shí)，關(guān)于組織內(nèi)外部的情境因素如何影響高績(jī)效工作系統(tǒng)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，目前探討得還很不夠，未來(lái)的研究可對(duì)其加以關(guān)注（Jiang等，2013）。對(duì)于中國(guó)來(lái)說(shuō)，行業(yè)特征、變革模式、員工類型都可能成為影響高績(jī)效工作系統(tǒng)構(gòu)成內(nèi)容的重要因素。Su和Wright（2012）對(duì)具有中國(guó)特色的高績(jī)效工作系統(tǒng)的探討值得借鑒。還有一些學(xué)者提出可以開(kāi)發(fā)針對(duì)特定目標(biāo)（比如客戶服務(wù)、團(tuán)隊(duì)合作、組織柔性）的高績(jī)效工作系統(tǒng)，這也可以作為一種思路（Jack－son等，2014）。

2．以往基于過(guò)程范式的研究偏少，近期研究發(fā)現(xiàn)的不同主體對(duì)高績(jī)效工作系統(tǒng)評(píng)價(jià)的差異為我們提供了一個(gè)重要視角。在中國(guó)背景下，在高績(jī)效工作系統(tǒng)的實(shí)施上可能經(jīng)常出現(xiàn)“上有政策，下有對(duì)策”的現(xiàn)象，或員工迫于群體壓力而“口是心非”的情況。因此，從過(guò)程范式出發(fā)，以多個(gè)視角來(lái)看待高績(jī)效工作系統(tǒng)的實(shí)施效果，對(duì)理論和實(shí)踐都大有裨益。

3．以往對(duì)于高績(jī)效工作系統(tǒng)，學(xué)者們普遍持積極態(tài)度。但近期的研究表明，高績(jī)效工作系統(tǒng)的實(shí)施可能并不總能起到積極作用。比如，程德俊和趙曙明（2006）在中國(guó)背景下研究發(fā)現(xiàn)，高參與人力資源管理實(shí)踐總體上能夠提高組織績(jī)效，但是在動(dòng)態(tài)環(huán)境下，這種關(guān)系不明顯。因此，我們可以進(jìn)一步探討在變革環(huán)境下如何選擇合適的高績(jī)效工作系統(tǒng)。另外，Ehrnrooth和Bjorkman（2012）針對(duì)北歐樣本的研究發(fā)現(xiàn)，高績(jī)效工作系統(tǒng)會(huì)對(duì)員工同時(shí)產(chǎn)生積極和消極的影響。但在中國(guó)背景下，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)類似的情形，特別是從長(zhǎng)期來(lái)看，員工負(fù)荷和員工績(jī)效的關(guān)系如何，值得后續(xù)研究進(jìn)行深入分析（Jiang等，2013）。

高績(jī)效工作系統(tǒng)研究盡管經(jīng)歷了近20年的歷程，但依舊充滿活力。從國(guó)際主流期刊來(lái)看，不斷有新的學(xué)者加入該領(lǐng)域的對(duì)話。而從中國(guó)來(lái)看，關(guān)于高績(jī)效工作系統(tǒng)的研究大多遵循“復(fù)制和擴(kuò)展”的邏輯，主要是將西方成熟的概念在中國(guó)背景下進(jìn)行驗(yàn)證，理論創(chuàng)新還比較有限（Kim等，2010）。

作為中國(guó)學(xué)者，我們面對(duì)的經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境獨(dú)一無(wú)二，企業(yè)的發(fā)展路徑也十分不同。我們需要有更強(qiáng)的“理論自信”（Meyer，2006），深入研究中國(guó)實(shí)際問(wèn)題，提出反映中國(guó)實(shí)踐的創(chuàng)新理論。希望本文能夠?yàn)槲覈?guó)人力資源管理研究者了解西方最新的研究進(jìn)展并將其運(yùn)用于本土研究提供一定的借鑒。

[1]Alvesson M and Karreman D．Unraveling HRM：Identity，ceremony，and control in a management consulting firm[J]．Organization Science，2007，18（4）：711－723．

[2]Appelbaum E，et al．Manufacturing advantage：Why high－performance work systems pay off[M]．Ithaca，NY：Cornell University Press，2000．

[3]Arthur J B and Boyles T．Validating the human resource system structure：A levels－based strategic HRM approach[J]．Human Resource Management Review，2007，17（1）：77－92．

[4]Bakker A B，et al．Using the job demands－resources model to predict burnout and performance[J]．Human Resource Management，2004，43（1）：83－104．

[5]Bartram T，et al．Lost in translation：Exploring the link between HRM and performance in healthcare[J]．Human Resource Management Journal，2007，17（1）：21－41．

[6]Becker B E and Huselid M A．Strategic human resources management：Where do we go from here？[J]．Journal of Management，2006，32（6）：898－925．

[7]Becker G S．Human capital：A theoretical and empirical analysis，with special reference to education[M]．Chicago：University of Chicago Press，1964．

[8]Blau P M．Exchange and power in social life[M]．New York：Wiley，1964．

[9]Bowen D E and Ostroff C．Understanding HRM－firm performance linkages：The role of the strength of the HRM system[J]．Academy of Management Review，2004，29（2）：203－221．

[10]Brewster C．Strategic human resource management：The value of different paradigms[J]．Management International Review，1999，39（3）：45－64．

[11]Chow I H，et al．Strategic HRM in China：Configurations and competitive advantage[J]．Human Resource Management，2008，47（4）：687－706．

[12]Colakoglu S，Hong Y and Lepak D P．Models of strategic human resource management[A]．Wilkinson A，et al（Eds．）．The handbook of human resource management[C]．London：Sage，2009：31－50．

[13]Combs J，et al．How much do high－performance work practices matter？A meta－analysis of their effects on organizational performance[J]．Personnel Psychology，2006，59（3）：501－528．

[14]Delery J E and Doty D H．Modes of theorizing in strategic human resource management：Tests of universalistic，contingency，and configurational performance predictions[J]．Academy of Management Journal，1996，39（4）：802－835．

[15]Delmotte J，et al．Toward an assessment of perceived HRM system strength：Scale development and validation[J]．International Journal of Human Resource Management，2012，23（7）：1481－1506．

[16]Den Hartog D N，et al．HRM，communication，satisfaction，and perceived performance：A cross－level test[J]．Journal of Management，2013，39（6）：1637－1665．

[17]Ehrnrooth M and Bjorkman I．An integrative HRM process theorization：Beyond signalling effects and mutual gains[J]．Journal of Management Studies，2012，49（6）：1109－1135．

[18]Frenkel S，et al．How employee perceptions of HR policy and practice influence discretionary work effort and co－worker assistance：Evidence from two organizations[J]．International Journal of Human Resource Management，2012，23（20）：4193－4210．

[19]Godard J．A critical assessment of the high－performance paradigm[J]．British Journal of Industrial Relations，2004，42（2）：349－378．

[20]Huselid M A．The impact of human resource management practices on turnover，productivity，and corporate financial performance[J]．Academy of Management Journal，1995，38（3）：635－672．

[21]Jackson S E，et al．Organizational characteristic as predictors of personnel practices[J]．Personnel Psychology，1989，42（4）：727－786．

[22]Jackson S E，et al．An aspirational framework for strategic human resource management[J]．Academy of Management Annals，2014，8（1）：1－56．

[23]Jensen J M，et al．High－performance work systems and job control：Consequences for anxiety，role overload，and turnover intentions[J]．Journal of Management，2013，39（6）：1699－1724．

[24]Jiang K，et al．How does human resource management influence organizational outcomes？A meta－analytic investigation of mediating mechanisms[J]．Academy of Management Journal，2012a，55（6）：1264－1294．

[25]Jiang K，et al．Clarifying the construct of human resource systems：Relating human resource management to employee performance[J]．Human Resource Management Review，2012b，22（2）：73－85．

[26]Jiang K，et al．Where do we go from here？New perspectives on the black box in strategic human resource management research[J]．Journal of Management Studies，2013，50（8）：1448－1480．

[27]Jiang K．Bridging the gap between reality and perception：Managers’role in shaping employee perceptions of high performance work systems[D]．Rutgers，The State University of New Jersey，2013．

[28]Khilji S E and Wang X．“Intended”and“implemented”HRM：The missing linchpin in strategic human resource management research[J]．International Journal of Human Resource Management，2006，17（7）：1171－1189．

[29]Kim S，et al．Human resource management and firm performance in China：A critical review[J]．Asia Pacific Journal of Human Resources，2010，48（1）：58－85．

[30]Kim S and Wright P M．Putting strategic human resource management in context：A contextualized model of high commitment work systems and its implications in China[J]．Management and Organization Review，2011，7（1）：153－174．

[31]Kroon B，et al．Cross－level effects of high－performance work practices on burnout：Two counteracting mediating mechanisms compared[J]．Personnel Review，2009，38（5）：509－525．

[32]Lengnick－Hall M L，et al．Strategic human resource management：The evolution of the field[J]．Human Resource Management Review，2009，19（2）：64－85．

[33]Lepak D P and Snell S A．The human resource architecture：Toward a theory of human capital allocation and development[J]．Academy of Management Review，1999，24（1）：31－48．

[34]Lepak D P，et al．An examination of the use of high－investment human resource systems for core and support employees[J]．Human Resource Management，2007，46（2）：223－246．

[35]Li X，et al．Strategic HRM as process：How HR system and organizational climate strength influence Chinese employee attitudes[J]．International Journal of Human Resource Management，2011，22（9）：1825－1842．

[36]Liang X，et al．Strategic human resource management in China：East meets west[J]．Academy of Management Perspectives，2012，26（2）：55－70．

[37]Liao H，et al．Do they see eye to eye？Management and employee perspectives of high－performance work systems and influence processes on service quality[J]．Journal of Applied Psychology，2009，94（2）：371－391．

[38]Martin－Alcazar F，et al．Strategic human resource management：Integrating the universalistic，contingent，configurational and contextual perspectives[J]．International Journal of Human Resource Management，2005，16（5）：633－659．

[39]Meyer K E．Asian management research needs more self－confidence[J]．Asia Pacific Journal of Management，2006，23（2）：119－137．

[40]Nishii L H，et al．Employee attributions of the“why”of HR practices：Their effects on employee attitudes and behaviors，and customer satisfaction[J]．Personnel Psychology，2008，61（3）：503－545．

[41]Posthuma R A，et al．A high performance work practices taxonomy：Integrating the literature and directing future research[J]．Journal of Management，2013，39（5）：1184－1220．

[42]Su Z and Wright P M．The effective human resource management system in transitional China：A hybrid of commitment and control practices[J]．International Journal of Human Resource Management，2012，23（10）：2065－2086．

[43]Subramony M．A meta－analytic investigation of the relationship between HRM bundles and firm performance[J]．Human Resource Management，2009，48（5）：745－768．

[44]Van Buren III H J，et al．Strategic human resource management and the decline of employee focus[J]．Human Resource Management Review，2011，21（3）：209－219．

[45]Wood S，et al．Enriched job design，high involvement management and organizational performance：The mediating roles of job satisfaction and well－being[J]．Human Relations，2012，65（4）：419－445．

[46]Wright P M，et al．Human resources and the resource based view of the firm[J]．Journal of Management，2001，27（6）：701－721．

[47]Xiao Z and Bjorkman I．High commitment work systems in Chinese organizations：A preliminary measure[J]．Management and Organization Review，2006，2（3）：403－422．

[48]Zhou Y，et al．A hybridism model of differentiated human resource management effectiveness in Chinese context[J]．Human Resource Management Review，2012，22（3）：208－219．

[49]程德俊，趙曙明．高參與工作系統(tǒng)與企業(yè)績(jī)效：人力資本專用性和環(huán)境動(dòng)態(tài)性的影響[J]．管理世界，2006，（3）：86－93．

[50]寇躍，賈志永．戰(zhàn)略人力資源管理“黑箱”機(jī)理研究溯源、現(xiàn)狀述評(píng)與未來(lái)展望[J]．外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理，2013，35（7）：43－53．

[51]宋典等．戰(zhàn)略人力資源管理的新發(fā)展——基于 HRM氛圍的過(guò)程范式[J]．科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理，2013，34（3）：153－161．

[52]唐貴瑤等．人力資源管理強(qiáng)度研究述評(píng)與展望[J]．外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理，2013，35（4）：40－48．