摘要：在血站實(shí)施績效管理對于構(gòu)建現(xiàn)代化的血站管理體系，有效履行血站各項(xiàng)職能，提高血站工作人員綜合素質(zhì)與業(yè)務(wù)水平，促進(jìn)血站文化建設(shè)等具有重要意義。目前全國血站對于績效管理體系的建立尚處于探索階段。主要對血站績效管理的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)血站績效管理中存在的問題，并提出相應(yīng)的建議。

關(guān)鍵詞：血站；績效管理；績效評估；績效溝通

中圖分類號：F240文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673-291X（2014）18-0190-02

一、血站績效管理的內(nèi)涵與意義

（一）血站績效管理的內(nèi)涵

所謂績效管理是指管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法，是全體員工參與的自下而上的過程，目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。在血站進(jìn)行績效管理是指通過由績效計(jì)劃、績效實(shí)施與管理、績效評估、績效反饋、績效改進(jìn)等一系列循環(huán)過程，將血站工作人員個人工作與單位目標(biāo)相聯(lián)系，在民主參與管理的氛圍中有效提高人員的工作效率，為臨床提供安全、充足的血液并且為受血者和獻(xiàn)血者提供優(yōu)質(zhì)的采供血服務(wù)。

（二）血站績效管理的意義

1.促進(jìn)血站內(nèi)部信息溝通和文化建設(shè)

績效管理非常重視員工的“參與”。從績效目標(biāo)的制定、績效計(jì)劃的形成、實(shí)行計(jì)劃中的信息反饋和指導(dǎo)到績效評估、對評估結(jié)果的運(yùn)用以及提出新的績效目標(biāo)等都需要全站員工的參與，需要管理者與員工的雙方的相互溝通。這種“ 參與式”管理方式體現(xiàn)了對員工的尊重，滿足了血站工作人員的尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，為血站的管理創(chuàng)造一種良好的氛圍。因此，在血站實(shí)行績效管理有利于創(chuàng)建一個民主的參與性的文化，從而使血站的各項(xiàng)制度易于被接受和有效實(shí)施。

2.有利于提高血站工作人員的工作效率和工作能力，實(shí)現(xiàn)血站員工與組織的雙贏

績效管理理論認(rèn)為，只有將績效評價的結(jié)果與人們所獲得的回報掛鉤，才能使績效管理真正發(fā)揮應(yīng)有的作用。因此，在血站的績效管理中，通過設(shè)定采供血工作目標(biāo)和制定績效工資方案，將工資和績效相聯(lián)系，能有效激活血站工作人員的工作動機(jī)，提高工作效率。同時，通過績效評估，能向血站的管理者反映工作人員最近的工作狀態(tài)，使管理者能采取相應(yīng)措施，通過獎勵鼓勵員工繼續(xù)努力，或通過指導(dǎo)和交流來糾正員工的錯誤做法。因此，在績效管理下，能使血站的工作人員能及時了解自己的工作情況，并據(jù)以改變自己工作態(tài)度和方法，使自己更優(yōu)秀，進(jìn)而高質(zhì)高效地促進(jìn)血站工作目標(biāo)的完成。

3.有利于快速優(yōu)化采供血流程，促進(jìn)血站綜合目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

在績效管理制度下，通過有效的績效評估與溝通，能提高各科室間的信息溝通與配合，有效促進(jìn)采供血的工作流程整體優(yōu)化進(jìn)程，提高血站整體的管理體系運(yùn)行的效率。同時，員工的積極工作加快了個科室的近遠(yuǎn)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，各科室的相互協(xié)調(diào)工作促進(jìn)血站的年度綜合目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，從而保證整個血站的綜合目標(biāo)順利完成。

二、血站績效管理工作現(xiàn)狀及問題

（一）對績效管理的認(rèn)識不足

由于對績效管理的片面認(rèn)識，人們經(jīng)常將績效評估從完整的績效管理中割裂開來，從而會誤導(dǎo)績效管理的目的，認(rèn)為績效管理就是績效評估，是通過挑員工的毛病來約束控制員工，給員工施加壓力的手段，因此在血站實(shí)施績效管理的初期有時會受到一定的抵制。事實(shí)上，績效管理和績效評估是不同的?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)工程，而績效評估只是整個績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾碇塾谌肆Y源的開發(fā)，使員工不斷進(jìn)步，績效持續(xù)改善。在績效管理過程中員工會得到主管的輔導(dǎo)和支持，績效反饋使工作人員知道自己的缺點(diǎn)和不足，從而個人能力素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平都會得到提高。

（二）績效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性

為了保障血液供應(yīng)的充足性，血站在制定績效考核指標(biāo)時，往往僅從容易量化的血液采集量上著手，制定績效考核指標(biāo)，因此衡量標(biāo)準(zhǔn)過于單一。血站的許多其他工作如獻(xiàn)血服務(wù)、供血管理、質(zhì)量管理、醫(yī)院合理用血指導(dǎo)、應(yīng)急血液保障、采供血成本控制、職工的尊章守紀(jì)等未能有效考核。或者即使對以上指標(biāo)進(jìn)行了考核，但由于指標(biāo)的分解量化工作不到位，使考核指標(biāo)多為評價性的描述，這樣就加大了評價的隨意性，很多評判都是憑借印象進(jìn)行打分，而且考核方法單一，缺乏有效性和長效性，使考核工作沒有標(biāo)準(zhǔn)，無所遵循，沒能發(fā)揮考核應(yīng)有的作用，最終導(dǎo)致考核工作流于形式。

（三）績效管理中缺乏有效的績效溝通

績效溝通是指組織的管理者與員工為了達(dá)到績效評估目的，在共同的工作的過程中分享各類相關(guān)績效信息，以期得到對方的反應(yīng)和評價，通過雙方多種形式、內(nèi)容、層次的交流，提高組織績效的過程?？冃贤ㄘ灤┯诳冃Ч芾淼母鱾€環(huán)節(jié)，是績效管理的靈魂與核心，為有效整合、銜接各項(xiàng)工作，提升績效管理效用發(fā)揮著重要作用。然而在血站績效管理的實(shí)踐中，許多管理者認(rèn)為績效溝通浪費(fèi)時間且實(shí)際效用甚微，所以他們更傾向忙于業(yè)務(wù)管理，時間分配上偏重業(yè)務(wù)而淡化甚至忽略了績效溝通；有些管理者將績效溝通單一理解為告知員工考核結(jié)果，沒有發(fā)揮績效溝通在促進(jìn)員工提高素質(zhì)、改善績效方面的作用等。因此，由于重考核輕溝通的思維存在，使得績效溝通在血站的管理中缺乏科學(xué)正確的理解且難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。

三、完善血站績效管理體系的建議

（一）自下而上科學(xué)建立績效考核指標(biāo)體系

血站一般按職能設(shè)置了體采科、檢驗(yàn)科、成分科、供血科、宣傳信息科、物管科等，雖然各科室工作內(nèi)容不同，但都圍繞血站的宗旨即提供充足、安全的血液展開工作。由于各科室職能不同，科室內(nèi)部各具體崗位分工也有差異，因此要科學(xué)建立績效考核體系，必須從各科室、各崗位開始著手，先由各科室制定合理的績效考核初稿，明確考核的目的、對象、內(nèi)容及方法。通過科室內(nèi)部成員討論制定的考核指標(biāo)，因其產(chǎn)生時的民主性，更容易被考核者所熟悉和接收。其次制定指標(biāo)體系時應(yīng)以注意以下幾點(diǎn)：一是考核指標(biāo)要盡可能量化，保證考核的客觀性和可測性，例如，考核采供血工作可制定采血量指標(biāo)、最佳庫存血量指標(biāo)、血液指標(biāo)儲存非正常報廢率指標(biāo)等；考核獻(xiàn)血服務(wù)工作可制定獻(xiàn)血回訪率指標(biāo)、公眾開放日指標(biāo)、獻(xiàn)血宣傳報導(dǎo)指標(biāo)等；考核財務(wù)管理工作可制定資金回收率指標(biāo)、物料報廢率指標(biāo)等。二是突出“目標(biāo)導(dǎo)向”，即績效指標(biāo)必須注意崗位目標(biāo)與單位目標(biāo)的一致性，將員工的行為統(tǒng)一到實(shí)現(xiàn)血站的宗旨上來。三是要加強(qiáng)對各級管理者有關(guān)績效管理工具、方法和技巧的培訓(xùn)，使績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價以及績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)工作落到實(shí)處。

（二）建立系統(tǒng)完善的績效溝通制度，保障績效溝通的有效推行

績效管理過程中各環(huán)節(jié)的順利、有效開展都離不開管理者與員工之間的充分溝通。要保證績效溝通的有效執(zhí)行與落實(shí)，必須使其上升到血站的管理制度層面，加以規(guī)范化常規(guī)化，促進(jìn)管理者和員工的主動溝通意識，養(yǎng)成為提高績效而樂意主動溝通的習(xí)慣。一方面，按照績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考評與結(jié)果反饋等不同階段的溝通，從溝通目的、溝通方式、溝通內(nèi)容等方面制定明確的規(guī)范制度，提升績效溝通工作規(guī)范化程度；另一方面，將管理者對下級的績效溝通落實(shí)情況作為其績效考評的重要內(nèi)容，有效推動績效溝通制度落實(shí)；最后，要結(jié)合單位文化，在平等、互動的基礎(chǔ)上，建立開放、及時的績效反饋機(jī)制，使員工的績效考評結(jié)果能夠得到及時反饋，同時使員工擁有良好的反饋渠道，與上級管理者能夠就自身工作困難、績效改進(jìn)計(jì)劃、方法、途徑等問題進(jìn)行及時溝通與討論，尋求有效的輔導(dǎo)與幫助，共同促進(jìn)組織與員工工作績效的改進(jìn)。

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（三）加強(qiáng)正確認(rèn)識績效管理的宣傳培訓(xùn)

績效管理始于績效評估。績效管理正是在對傳統(tǒng)績效評估進(jìn)行改進(jìn)和發(fā)展的基礎(chǔ)上逐漸形成和發(fā)展起來的。血站績效管理是一個完整的系統(tǒng)，它由績效計(jì)劃、績效實(shí)施與管理、績效評估、績效反饋、績效改進(jìn)等5個環(huán)節(jié)構(gòu)成。績效計(jì)劃是管理者與被管理者之間就績效達(dá)成的共識，在共識的基礎(chǔ)上，被管理者對自己完成工作目標(biāo)做出承諾。績效實(shí)施與管理是管理者對評估者的工作進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和反饋，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并對績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。績效評估是根據(jù)制定好的績效計(jì)劃，對績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評估，并在績效管理工作結(jié)束后，將評估結(jié)果作為員工培訓(xùn)和制定個人發(fā)展計(jì)劃的依據(jù)。績效反饋面談是指完成績效評估后，主管人員還需要與下屬進(jìn)行一次面對面的交談。通過績效反饋面談，使下屬了解主管對自己的期望及自己的績效，認(rèn)識自己有待改進(jìn)的方面，并且，下屬也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求上司的指導(dǎo)或幫助?？冃Ц倪M(jìn)就是采取一系列具體行動（績效輔導(dǎo)活動）來改進(jìn)員工的績效。通常，在績效反饋面談時，須直接指出員工的需改進(jìn)之處。其后，即可選取一次缺失（待改進(jìn)的項(xiàng)目）率先開始進(jìn)行績效改進(jìn)。績效管理不只是針對過去進(jìn)行考核或評估，重點(diǎn)要解決如何能夠達(dá)到目標(biāo)，為何有些工作沒做好，應(yīng)該如何改善才能做得更好等問題，它強(qiáng)調(diào)主管如何幫助下屬找出瓶頸，并改善缺點(diǎn)。在血站，只有將持續(xù)溝通和民主參與的單位文化融入到績效管理中，幫助血站工作人員擁有正確的績效觀，正確理解單位推行績效管理的目的，才能使血站的工作人員以平和的心態(tài)對待績效管理中的考核結(jié)果，使其始終處于一種激活的、積極向上的良好狀態(tài)，團(tuán)結(jié)協(xié)作，將個人目標(biāo)和單位目標(biāo)相一致，在努力實(shí)現(xiàn)單位目標(biāo)的同時體現(xiàn)自我價值。

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[責(zé)任編輯 吳迪]

收稿日期：2014-04-09

作者簡介：孫昂（1975-），男，湖南岳陽人，副站長，高級，副主任檢驗(yàn)技師，碩士研究生，從事人力資源管理研究。

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