陳格生

【摘 要】企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是最基本的戰(zhàn)略之一，如何使自己的成本低于競爭對手，獲得行業(yè)的競爭優(yōu)勢，是企業(yè)必須要考慮的問題；降低成本最終在于員工是否有成本節(jié)約意識(shí)，是否有主觀能動(dòng)性站在企業(yè)的角度來用實(shí)際行動(dòng)來控制成本，而成本績效管理的目的正是通過管理和引導(dǎo)員工的行為，不斷提升員工、部門和企業(yè)的績效，從而達(dá)到企業(yè)的成本降低的目標(biāo).好的KPI可以讓員工自我提升和挖掘潛能，對于優(yōu)秀的公司員工，KPI是有利的晉升階梯，真正消除那些混日子的人.成本績效管理涉及研發(fā)，采購，管理， 制造等多個(gè)方面，內(nèi)容很多，本文結(jié)合實(shí)際主要來淺論KPI在車間成本績效管理的應(yīng)用。

【關(guān)鍵詞】KPI；車間成本；績效管理

一、KPI和成本績效管理

KPI是指企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator），在企業(yè)的戰(zhàn)略管理中， 我們不可能對經(jīng)營所有方面都做出評價(jià)，應(yīng)該對與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)的方面作出評價(jià)； KPI正是對戰(zhàn)略目標(biāo)的具體地分解，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來確定部門和員工的KPI，使企業(yè)的目標(biāo)和員工很好的結(jié)合起來.因此建立一個(gè)好的KPI體系， 是進(jìn)行成本績效管理的關(guān)鍵。

成本績效管理主要是提高員工的節(jié)約意識(shí)，減少浪費(fèi)，通過業(yè)績評價(jià)來檢驗(yàn)部門和員工的績效， 通過反饋和改進(jìn)， 進(jìn)一步使員工績效得到提升， 從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，包括績效計(jì)劃、績效評價(jià)、績效反饋和績效改進(jìn)。而KPI是績效評價(jià)的基礎(chǔ).只有先確定KPI，才能確定有效的目標(biāo)， 引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)發(fā)展. 歸納起來， KPI在成本績效管理中具有以下三個(gè)方面的意義：

1.有助于推動(dòng)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施

KPI能夠幫助管理者把重點(diǎn)集中在對績效有最大驅(qū)動(dòng)的經(jīng)營活動(dòng)上，及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)活動(dòng)中的問題并采取改進(jìn)措施加以提高，從而能夠不斷降低企業(yè)成本，推動(dòng)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。

2.KPI是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，有力地推動(dòng)公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行

把戰(zhàn)略層層分解從而確定部門（員工）的KPI，這樣部門目標(biāo)，員工目標(biāo)與公司的目標(biāo)很好地結(jié)合起來，KPI對工作職責(zé)和關(guān)鍵績效有明確的要求，確保各層人員努力方向的一致性，引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

3.對KPI階段性進(jìn)行評價(jià)和控制，能夠引導(dǎo)企業(yè)向著正確的成本控制長期目標(biāo)發(fā)展

其實(shí)績效管理就是一個(gè)PDCA循環(huán)過程，定期回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，使我們能及時(shí)診斷存在的問題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)，最終達(dá)到我們的目標(biāo)。

二、KPI在車間成本績效管理應(yīng)用中存在的問題

在車間管理中， 中心管理目標(biāo)是不斷提高人員的勞動(dòng)生產(chǎn)率， 在減少消耗的基礎(chǔ)上多增加產(chǎn)能， 而績效管理的目的就在于通過激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以改善整個(gè)公司績效。因此，KPI的設(shè)置也應(yīng)該圍繞這個(gè)中心，以下是在KPI在車間成本績效管理存在的5個(gè)問題：

1.KPI指標(biāo)不合理

（1） KPI指標(biāo)特性沒有完全體現(xiàn)。在一些企業(yè)車間，KPI指標(biāo)定義為崗位描述，如生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)員的“負(fù)責(zé)傳遞部門往來文件，呈遞、發(fā)放部門文件、報(bào)告等”指標(biāo)，但怎么衡量卻沒有說明，不符合SMART原則；有的指標(biāo)不以結(jié)果為導(dǎo)向，而更偏重于過程，如生產(chǎn)工藝考核指標(biāo)“關(guān)鍵工藝檢查率、關(guān)鍵工序監(jiān)控次數(shù)”，而不是以”關(guān)鍵工藝檢查錯(cuò)誤發(fā)現(xiàn)率、關(guān)鍵工序監(jiān)控錯(cuò)誤發(fā)現(xiàn)次數(shù)”作為指標(biāo)，只要檢查達(dá)到規(guī)定的次數(shù)就可以了，至于結(jié)果如何并不是關(guān)注的重點(diǎn)，在這種情況下，KPI的設(shè)置就流于形式，起不到任何改善的作用。

（2）KPI指標(biāo)設(shè)置太多，沒有考慮企業(yè)特性。車間在設(shè)置KPI時(shí)候想面面俱到，以為這樣才能更好地管理，其實(shí)不然，指標(biāo)過多沒有了重點(diǎn)，會(huì)耗費(fèi)時(shí)間和精力，達(dá)不到績效管理的目的，員工也不接受。同時(shí)，車間一般都是流水作業(yè)，但每個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)不一樣，考核的重點(diǎn)也應(yīng)該有所區(qū)分，生產(chǎn)工藝復(fù)雜且產(chǎn)品規(guī)格要求精度高，考核重點(diǎn)在量上就不合理了；比較粗糙的流水作業(yè)，重點(diǎn)放在了優(yōu)秀率/合格率/殘次品率上，同樣是耗費(fèi)時(shí)間和精力。

（3） KPI權(quán)重設(shè)置不合理，主業(yè)沒有突出。有些車間主管把”工作態(tài)度”指標(biāo)定的權(quán)重很高，甚至占到50%，主管評分的隨意性很大，這樣的話，員工容易對領(lǐng)導(dǎo)唯唯諾諾，缺乏主觀能動(dòng)性，更談不上提升員工能力了，還有的車間把大部分權(quán)重放在了一些臨時(shí)性的工作上，如臨時(shí)加班率等，規(guī)避主要工作的考核。

（4） KPI指標(biāo)變動(dòng)頻繁。每個(gè)月KPI指標(biāo)都在變動(dòng)，讓員工很難適應(yīng)這種變更速度，員工還沉浸在上一個(gè)月的考核努力中，這個(gè)月又有新變化，這樣一來，員工心理會(huì)出現(xiàn)排斥的感覺，影響了整個(gè)績效管理的作用，不僅數(shù)據(jù)來源很難把握， 也增加了HR部門進(jìn)行監(jiān)督的難度。

2.KPI評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)問題

KPI標(biāo)準(zhǔn)一般分公司方面和部門方面，公司層面主要是考核價(jià)值觀，創(chuàng)新和學(xué)習(xí)，.部門方面主要是年計(jì)劃完成，工作協(xié)作性，責(zé)任感等方面，對車間來說，主要涉及部門方面考核標(biāo)準(zhǔn)，通常有以下問題。

（1）數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確。企業(yè)生產(chǎn)過程中，經(jīng)常會(huì)發(fā)生材料的更換，采購成本，制作工藝，制作工時(shí)變化等，在系統(tǒng)里這些變化沒有及時(shí)更新， 會(huì)造成BOM和流程數(shù)據(jù)走樣， 這樣一來制定的標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)脫離實(shí)際，標(biāo)準(zhǔn)定的高，無法完成，績效考核會(huì)流于形式； 標(biāo)準(zhǔn)定的低， 很容易完成，績效考核達(dá)不到目的。

（2）對標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識(shí)不同。比如關(guān)于責(zé)任感的定義，車間管理者與員工的理解是不同的，如管理者認(rèn)為按時(shí)完成、超額完成、超質(zhì)量、120%完成工作叫責(zé)任感。而員工卻不會(huì)這么認(rèn)為，他會(huì)有一個(gè)比較低的評價(jià)，比如說，100%地完成任務(wù)，就叫有責(zé)任感，應(yīng)該得滿分，也就是在考核之前，雙方就已經(jīng)有了分歧。

3.KPI分析過于專業(yè)和數(shù)據(jù)化，不太容易讓人接受

KPI分析來源于成本分析，比較專業(yè)和數(shù)據(jù)化， 對車間實(shí)際管理者來說很難理解， 從實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)來看，這些分析沒被重視的很大原因在與參與者沒真正理解這些分析， 更談不上能夠幫助他們控制和改進(jìn)其生產(chǎn)活動(dòng)。

4. 績效管理被認(rèn)為是HR部門的工作，車間主管沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任

在每月績效考核中，車間主管總是以”忙”，”事情多”為理由，每個(gè)月的績效總是拖到最后，認(rèn)為HR部門把所有數(shù)據(jù)整理好，自己只要簽字就行了，由于不重視，評價(jià)結(jié)果不可能反映員工的實(shí)際績效，績效管理也流于形式。

5.實(shí)行KPI體系僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果而忽視了員工的參與

績效管理的目的其實(shí)是幫助員工績效的不斷提升和技能的不斷提高，不能僅僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果，簡單和薪酬分配掛鉤，也要重視達(dá)成目標(biāo)的過程。這是因?yàn)樵趯?shí)際的工作中，有些不可控的原因而造成目標(biāo)未完成，如果不進(jìn)行具體分析，沒有和員工很好溝通的話，員工的積極性會(huì)受到影響。

三、完善KPI車間成本績效管理的措施

1.合理設(shè)置KPI指標(biāo)

制定KPI的過程要HR部門，車間管理者與員工共同參與完成，不是以上壓下， 而是需要企業(yè)中相關(guān)人員就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)達(dá)成共識(shí)， 這樣便于管理者和員工對指標(biāo)的認(rèn)同和理解一致。車間可以成立績效管理工作小組，負(fù)責(zé)績效考核工作的組織領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督檢查、制度審定、員工申訴受理等，有助于考核的推行。

設(shè)立KPI指標(biāo)需遵循SMART原則，即具體的，可衡量的，可實(shí)現(xiàn)的，相關(guān)的，有時(shí)限的。首先， KPI指標(biāo)要結(jié)合崗位說明書，具體考核指標(biāo)應(yīng)該在崗位說明上確定，指標(biāo)不宜多，5-6個(gè)比較合適， 要有代表性。其次，指標(biāo)數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)比較可靠，除了財(cái)務(wù)指標(biāo)，可以結(jié)合非財(cái)務(wù)指標(biāo)，但應(yīng)有具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)，比如對工作態(tài)度打分，應(yīng)該平時(shí)做好對員工表現(xiàn)的記錄，及時(shí)與員工溝通，這樣在年度評估的時(shí)候，可以對平時(shí)記錄和溝通的反饋?zhàn)鰝€(gè)匯總，而不至于單憑主觀判斷.再次，車間KPI指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)該側(cè)重于車間的管理要項(xiàng)上，例如目標(biāo)定為降低成本，提高質(zhì)量，那么跟降低成本，提高質(zhì)量有關(guān)指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)該占的比例大點(diǎn)，如生產(chǎn)效率，產(chǎn)出工時(shí)，廢品率等，對其他的指標(biāo)可以考慮降低權(quán)重比率.最后，KPI設(shè)立后在一個(gè)年度內(nèi)最好不要隨意變動(dòng)，這樣HR部門，車間管理者，員工能清楚數(shù)據(jù)的來源，有利于對績效考核數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的監(jiān)督。

2.做好平時(shí)數(shù)據(jù)的維護(hù)工作，提高評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的精確性

數(shù)據(jù)是整個(gè)評價(jià)體系的中心， 需要多個(gè)部門的密切合作才能確保數(shù)據(jù)的正確性； 使用ERP系統(tǒng)整合銷售， 采購， 工程，生產(chǎn)/ 財(cái)務(wù)等各個(gè)部門， 使數(shù)據(jù)能夠有效地流通和共享， 做好人員的培訓(xùn)工作， 以防止重大錯(cuò)誤的發(fā)生， 財(cái)務(wù)對發(fā)現(xiàn)地錯(cuò)誤要及時(shí)地反饋給各個(gè)部門，使數(shù)據(jù)能夠得到及時(shí)的修改。

3.設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)的要點(diǎn)

設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)的要點(diǎn)目的是評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更加合理，避免雙方的認(rèn)識(shí)不足，制定標(biāo)準(zhǔn)的前，要溝通， 要讓他知道，在什么情況下，給他什么分.下屬設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際是是設(shè)定一個(gè)規(guī)則，告訴下屬，公司希望你怎樣做，有什么樣的結(jié)果.你怎么樣做對公司最有利，對你自己最有利.如果你不按照這個(gè)規(guī)則去做，會(huì)怎么樣.如果事先給出明確的規(guī)定，下屬知道什么樣的行為可能得到7分，什么樣的行為可以得到9分，他實(shí)際上就是在回避3分、4分、5分的行為，他追求的是9分的行為.這樣的話，績效考核就做到了事先引導(dǎo)的作用。

4.KPI分析盡量簡單直觀，具有可理解性

下圖是A公司對每個(gè)車間設(shè)立的4個(gè)指標(biāo)， 并建立了一個(gè)簡單易懂的圖表模式，分別是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出工時(shí)， 生產(chǎn)效率， TO可變成本（直接變動(dòng)成本）， 加班率， 這4個(gè)指標(biāo)的當(dāng)月實(shí)際數(shù)和累計(jì)數(shù)分別和上月，當(dāng)月預(yù)算和預(yù)算累計(jì)數(shù)進(jìn)行比較 通過小人臉部的表情來表現(xiàn)當(dāng)月經(jīng)營的好壞， 生動(dòng)活潑， 讓人記憶深刻， 指標(biāo)的對比也十分的清晰明了。

5. 明確績效管理的主體

績效考核真正的主角是車間管理者和員工，HR部門作為服務(wù)部門，在績效管理中起到組織、支持、監(jiān)督、指導(dǎo)的作用，并不是績效管理的主體。

在績效考核中，明確考核指標(biāo)、績效考核結(jié)果要提交及面談的具體時(shí)間，在每月的車間會(huì)議上，HR部門要提醒車間主管注意績效的完成時(shí)間，多提醒幾次，就會(huì)形成一種習(xí)慣， 另外明確車間主管在績效管理中的責(zé)任，并納入績效考核中，作為一項(xiàng)考核指標(biāo)，這樣會(huì)對車間主管起到很大的促進(jìn)作用。

6.重視績效的反饋和改進(jìn)

績效管理不是簡單的車間任務(wù)管理，不能僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果，績效管理的最終目標(biāo)是激勵(lì)和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，所以績效管理中人的因素是最重要的，讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，如何開展和改進(jìn)工作等， 對員工進(jìn)行溝通和輔導(dǎo)，讓員工了解領(lǐng)導(dǎo)對自己的評價(jià)和期望， 從而能夠不斷的提高自己，只有這樣， 績效管理才能有好的效果。

綜上所述，KPI管理的目的其實(shí)是鼓勵(lì)員工向企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行奮斗的過程，人的因素是至關(guān)重要， 一個(gè)好的KPI體系能最大限度激勵(lì)員工發(fā)揮個(gè)人潛能，提高員工工作績效，進(jìn)而提高公司的整體效益， 我們要避免KPI過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果，忽視過程的執(zhí)行，所以在實(shí)際執(zhí)行中， 將KPI與其他工具結(jié)合使用，會(huì)起到非常好的效果。

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