作者簡介：劉琳（1970-）女，漢族，籍貫：河南洛陽，中國銀行股份有限公司洛陽分行國際結算部主任，西安建筑科技大學2011級工商管理碩士，研究方向：國際結算條線的人力資源規(guī)劃。

摘要：本文總結了目前銀行中常見的人力資源管理問題：薪酬競爭力相對較弱、績效考核體系不完善、內部不公平問題突出以及培訓機制不完善等。并研究了上述問題的相關對策：創(chuàng)新人力資源管理機制；銀行在人力資源管理上應以經濟利益為驅動，建立合理的分配制度；建立有效的績效考核制度及適應競爭發(fā)展的培訓機制；加強企業(yè)文化建設，創(chuàng)建共同愿景。

關鍵詞：銀行；人力資源；對策十八屆三中全會以來，中國市場經濟的發(fā)展進入了一個新的時期，銀行業(yè)也面臨著越來越多的機遇與挑戰(zhàn)[1]。為了適應市場的要求，銀行做出了一系列的改革。銀行從經營體制到管理機制都有了比較良性快速的發(fā)展，但是在人力資源管理方面還存在著一些不適應市場要求的問題。拓展業(yè)務與風險管理是經營的命脈，而人力資源始成了業(yè)務拓展和風險管理的關鍵點。

1.銀行目前的人力資源管理存在問題

1.1薪酬競爭力相對較弱

如表1所示，五大行的人均創(chuàng)利和人均薪酬部分國有銀行低于非國有控股的銀行，通過財務指標比較，工商銀行總盈利是最高的，但員工平均薪酬卻不是最高的。雖然低工資水平有利于改善銀行的短期財務指標，但是不利于維系優(yōu)質的人力資源。

1.2績效考核體系不完善

目前來看，平衡記分卡體系是我國銀行的績效考核體系大多采用的體系。從客戶、財務、員工持續(xù)改進和內部運營等角度對員工業(yè)績進行綜合考評。雖然來說，目前的銀行的績效考核指標放棄了傳統(tǒng)的財務會計指標，但是沒有將銀行的長遠目標融入到考核指標中，且沒有綜合考核員工的貢獻度[3]。

1.3內部不公平問題突出

銀行內部不公平問題主要體現(xiàn)在同工不同酬。例如，目前銀行存在的三種用工制度：柜員合同工、勞務派遣工和正式工，他們在工資收入上卻存在較大差距，雖然從事的是同一崗位工作。另一方面，銀行某分行還存在崗位不同，但是用工形式相同的問題。相不同的崗位責任和工資技能要求、工作難度也不同，而二者的薪酬差異卻不大，因而出現(xiàn)員工能力強和能力差無法區(qū)分，干多干少差別不大，從而會導致員工積極性不高的問題[4]。

1.4培訓機制不完善

銀行培訓的重點仍在于對操作技能的培訓及崗位知識的層面上，只是讓學員知道怎樣去做，卻忽略了企業(yè)文化的傳播在培訓中的巨大作用；受訓員工不能通過培訓了解銀行的企業(yè)文化和價值取向。

2.解決銀行人力資源管理問題的對策

2.1創(chuàng)新人力資源管理機制

創(chuàng)新人力資源管理機制，要對人力資源的流向進行改變，并設計科學的組織結構。一是要根據體制的內在要求，對管理層次壓縮，對管理體制進行改革，對組織結構重新設計，從而建立起適應現(xiàn)行管理體制要求一致的管理體制[5]。二是要對銀行團隊實行專業(yè)化的管理，建立一整套有效的人力資源運行方式和管理制度，從而在內部人力資源流動、勞動力引進、人力資源培訓、人才聘用等方面進行創(chuàng)新，提高人力資源配置效益。本著“提高效率、有利創(chuàng)利、強化服務、壓縮機構”等原則，細化管理的職責，對業(yè)務進行重組。

2.2以經濟利益為驅動，建立合理的分配制度

銀行可以根據推進勞動用工制度等配套改革，結合本行特點建立科學、規(guī)范、合理的薪酬分配制度，合理制定員工的收入水平，拉大各類人員工資收入分配的差距，建立以業(yè)績、崗位為主導，工效掛鉤的合理收入分配機制。根據組織、部門的目標以及工作職責，在合理分解的基礎上進一步細化。根據銀行的發(fā)展規(guī)劃和部門職責，結合工作負荷，測量每個部門的負荷，測算出各部門的勞動用工人數(shù)和技能等級層次。根據工作崗位所需的技能、責任、知識系數(shù)，制定清晰的工作崗位效率指數(shù)和工作規(guī)范，作為考核與激勵員工的根據，并進行績效工資分配。

2.3健全員工績效管理制度

健全的績效管理制度是績效管理有效性實現(xiàn)的重要基礎?？冃Ч芾硖岣邌T工個人素質以提高員工的職業(yè)化行為，使其按照職業(yè)化程序去做正確的事情，以達到個人的工作目標[6]。因此必須實施更加有效的績效考核，運用到銀行員工的晉升、獎懲等各個方面。但是從目前來看，國內很多銀行都將績效考核定位極為片面僅僅用于獎懲方面。另一方面，績效管理的具體實施方法行之有效，施行績效考核責任制，必須全面落實，不斷完善績效管理制度，特殊時候可以對于不按照標準實施的管理人員進行一定的懲罰。

2.4加強企業(yè)文化建設，創(chuàng)建共同愿景

近年來銀行的人才流失現(xiàn)象不斷加劇，過各種形式的培訓，讓員工深入了解本行的價值觀、服務理念等，使團隊意識深入到每位員工之中，從而使個人的發(fā)展目標和銀行的發(fā)展目標相吻合，有利于增強員工的歸屬感和自豪感，從而留住員工，留住人才。另一方面，注重塑造銀行形象。銀行形象是銀行無形的潛在資源。良好的銀行形象，有助于提高銀行知名度、市場占有率和增強職工的榮譽感、自豪感和責任感。

3.總結

面對越來越激烈的企業(yè)競爭，對于銀行的人力資源管理應該提升到銀行的戰(zhàn)略議程上來。面對人力資源管理中的種種問題，銀行要認清形勢以及自身存在的不足之處，學習先進管理經驗，在銀行內部，創(chuàng)新人力資源管理機制。銀行只有及時轉變現(xiàn)有的人力資源管理理念，充分發(fā)揮員工的凝聚力和潛能，構建先進、合理、科學的人力資源開發(fā)與管理體系，才能在現(xiàn)今激烈的人才競爭中立于不敗之地，贏得持久不衰的競爭優(yōu)勢。（作者單位：西安建筑科技大學）

參考文獻：

[1]崔然紅.國有商業(yè)銀行人力資源管理問題與對策研究——以中國工商銀行為例[J].對外經貿，2013，（11）：105-106.DOI：10.3969/j.issn.2095-3283.2013.11.041.

[2]王曉真，丁寧寧，孫銳等.高績效人力資源實踐研究的發(fā)展困境與突破：一個文獻回顧[J].山東大學學報（哲學社會科學版），2013，（5）：106-114.

[3]聶會平.人力資源柔性及其對組織績效的作用研究[D].武漢理工大學，2009.DOI：10.7666/d.y1653109.

[4]袁雪雅.我國中部六省人力資源發(fā)展研究[D].中國石油大學（華東），2012.DOI：10.7666/d.y2071508.

[5]杜兵.ERP系統(tǒng)（SAP）在招商銀行人力資源領域的實施及應用[D].復旦大學，2008.DOI：10.7666/d.y1971610.

[6]雷偉.四大商業(yè)銀行核心競爭力探析[D].西南財經大學，2007.DOI：10.7666/d.y1232569.

[7]蘭天.商業(yè)銀行培育與留住核心員工途徑的研究[D].貴州大學，2006.DOI：10.7666/d.y1188362.

作者簡介：劉琳（1970-）女，漢族，籍貫：河南洛陽，中國銀行股份有限公司洛陽分行國際結算部主任，西安建筑科技大學2011級工商管理碩士，研究方向：國際結算條線的人力資源規(guī)劃。

摘要：本文總結了目前銀行中常見的人力資源管理問題：薪酬競爭力相對較弱、績效考核體系不完善、內部不公平問題突出以及培訓機制不完善等。并研究了上述問題的相關對策：創(chuàng)新人力資源管理機制；銀行在人力資源管理上應以經濟利益為驅動，建立合理的分配制度；建立有效的績效考核制度及適應競爭發(fā)展的培訓機制；加強企業(yè)文化建設，創(chuàng)建共同愿景。

關鍵詞：銀行；人力資源；對策十八屆三中全會以來，中國市場經濟的發(fā)展進入了一個新的時期，銀行業(yè)也面臨著越來越多的機遇與挑戰(zhàn)[1]。為了適應市場的要求，銀行做出了一系列的改革。銀行從經營體制到管理機制都有了比較良性快速的發(fā)展，但是在人力資源管理方面還存在著一些不適應市場要求的問題。拓展業(yè)務與風險管理是經營的命脈，而人力資源始成了業(yè)務拓展和風險管理的關鍵點。

1.銀行目前的人力資源管理存在問題

1.1薪酬競爭力相對較弱

如表1所示，五大行的人均創(chuàng)利和人均薪酬部分國有銀行低于非國有控股的銀行，通過財務指標比較，工商銀行總盈利是最高的，但員工平均薪酬卻不是最高的。雖然低工資水平有利于改善銀行的短期財務指標，但是不利于維系優(yōu)質的人力資源。

1.2績效考核體系不完善

目前來看，平衡記分卡體系是我國銀行的績效考核體系大多采用的體系。從客戶、財務、員工持續(xù)改進和內部運營等角度對員工業(yè)績進行綜合考評。雖然來說，目前的銀行的績效考核指標放棄了傳統(tǒng)的財務會計指標，但是沒有將銀行的長遠目標融入到考核指標中，且沒有綜合考核員工的貢獻度[3]。

1.3內部不公平問題突出

銀行內部不公平問題主要體現(xiàn)在同工不同酬。例如，目前銀行存在的三種用工制度：柜員合同工、勞務派遣工和正式工，他們在工資收入上卻存在較大差距，雖然從事的是同一崗位工作。另一方面，銀行某分行還存在崗位不同，但是用工形式相同的問題。相不同的崗位責任和工資技能要求、工作難度也不同，而二者的薪酬差異卻不大，因而出現(xiàn)員工能力強和能力差無法區(qū)分，干多干少差別不大，從而會導致員工積極性不高的問題[4]。

1.4培訓機制不完善

銀行培訓的重點仍在于對操作技能的培訓及崗位知識的層面上，只是讓學員知道怎樣去做，卻忽略了企業(yè)文化的傳播在培訓中的巨大作用；受訓員工不能通過培訓了解銀行的企業(yè)文化和價值取向。

2.解決銀行人力資源管理問題的對策

2.1創(chuàng)新人力資源管理機制

創(chuàng)新人力資源管理機制，要對人力資源的流向進行改變，并設計科學的組織結構。一是要根據體制的內在要求，對管理層次壓縮，對管理體制進行改革，對組織結構重新設計，從而建立起適應現(xiàn)行管理體制要求一致的管理體制[5]。二是要對銀行團隊實行專業(yè)化的管理，建立一整套有效的人力資源運行方式和管理制度，從而在內部人力資源流動、勞動力引進、人力資源培訓、人才聘用等方面進行創(chuàng)新，提高人力資源配置效益。本著“提高效率、有利創(chuàng)利、強化服務、壓縮機構”等原則，細化管理的職責，對業(yè)務進行重組。

2.2以經濟利益為驅動，建立合理的分配制度

銀行可以根據推進勞動用工制度等配套改革，結合本行特點建立科學、規(guī)范、合理的薪酬分配制度，合理制定員工的收入水平，拉大各類人員工資收入分配的差距，建立以業(yè)績、崗位為主導，工效掛鉤的合理收入分配機制。根據組織、部門的目標以及工作職責，在合理分解的基礎上進一步細化。根據銀行的發(fā)展規(guī)劃和部門職責，結合工作負荷，測量每個部門的負荷，測算出各部門的勞動用工人數(shù)和技能等級層次。根據工作崗位所需的技能、責任、知識系數(shù)，制定清晰的工作崗位效率指數(shù)和工作規(guī)范，作為考核與激勵員工的根據，并進行績效工資分配。

2.3健全員工績效管理制度

健全的績效管理制度是績效管理有效性實現(xiàn)的重要基礎?？冃Ч芾硖岣邌T工個人素質以提高員工的職業(yè)化行為，使其按照職業(yè)化程序去做正確的事情，以達到個人的工作目標[6]。因此必須實施更加有效的績效考核，運用到銀行員工的晉升、獎懲等各個方面。但是從目前來看，國內很多銀行都將績效考核定位極為片面僅僅用于獎懲方面。另一方面，績效管理的具體實施方法行之有效，施行績效考核責任制，必須全面落實，不斷完善績效管理制度，特殊時候可以對于不按照標準實施的管理人員進行一定的懲罰。

2.4加強企業(yè)文化建設，創(chuàng)建共同愿景

近年來銀行的人才流失現(xiàn)象不斷加劇，過各種形式的培訓，讓員工深入了解本行的價值觀、服務理念等，使團隊意識深入到每位員工之中，從而使個人的發(fā)展目標和銀行的發(fā)展目標相吻合，有利于增強員工的歸屬感和自豪感，從而留住員工，留住人才。另一方面，注重塑造銀行形象。銀行形象是銀行無形的潛在資源。良好的銀行形象，有助于提高銀行知名度、市場占有率和增強職工的榮譽感、自豪感和責任感。

3.總結

面對越來越激烈的企業(yè)競爭，對于銀行的人力資源管理應該提升到銀行的戰(zhàn)略議程上來。面對人力資源管理中的種種問題，銀行要認清形勢以及自身存在的不足之處，學習先進管理經驗，在銀行內部，創(chuàng)新人力資源管理機制。銀行只有及時轉變現(xiàn)有的人力資源管理理念，充分發(fā)揮員工的凝聚力和潛能，構建先進、合理、科學的人力資源開發(fā)與管理體系，才能在現(xiàn)今激烈的人才競爭中立于不敗之地，贏得持久不衰的競爭優(yōu)勢。（作者單位：西安建筑科技大學）

參考文獻：

[1]崔然紅.國有商業(yè)銀行人力資源管理問題與對策研究——以中國工商銀行為例[J].對外經貿，2013，（11）：105-106.DOI：10.3969/j.issn.2095-3283.2013.11.041.

[2]王曉真，丁寧寧，孫銳等.高績效人力資源實踐研究的發(fā)展困境與突破：一個文獻回顧[J].山東大學學報（哲學社會科學版），2013，（5）：106-114.

[3]聶會平.人力資源柔性及其對組織績效的作用研究[D].武漢理工大學，2009.DOI：10.7666/d.y1653109.

[4]袁雪雅.我國中部六省人力資源發(fā)展研究[D].中國石油大學（華東），2012.DOI：10.7666/d.y2071508.

[5]杜兵.ERP系統(tǒng)（SAP）在招商銀行人力資源領域的實施及應用[D].復旦大學，2008.DOI：10.7666/d.y1971610.

[6]雷偉.四大商業(yè)銀行核心競爭力探析[D].西南財經大學，2007.DOI：10.7666/d.y1232569.

[7]蘭天.商業(yè)銀行培育與留住核心員工途徑的研究[D].貴州大學，2006.DOI：10.7666/d.y1188362.

作者簡介：劉琳（1970-）女，漢族，籍貫：河南洛陽，中國銀行股份有限公司洛陽分行國際結算部主任，西安建筑科技大學2011級工商管理碩士，研究方向：國際結算條線的人力資源規(guī)劃。

摘要：本文總結了目前銀行中常見的人力資源管理問題：薪酬競爭力相對較弱、績效考核體系不完善、內部不公平問題突出以及培訓機制不完善等。并研究了上述問題的相關對策：創(chuàng)新人力資源管理機制；銀行在人力資源管理上應以經濟利益為驅動，建立合理的分配制度；建立有效的績效考核制度及適應競爭發(fā)展的培訓機制；加強企業(yè)文化建設，創(chuàng)建共同愿景。

關鍵詞：銀行；人力資源；對策十八屆三中全會以來，中國市場經濟的發(fā)展進入了一個新的時期，銀行業(yè)也面臨著越來越多的機遇與挑戰(zhàn)[1]。為了適應市場的要求，銀行做出了一系列的改革。銀行從經營體制到管理機制都有了比較良性快速的發(fā)展，但是在人力資源管理方面還存在著一些不適應市場要求的問題。拓展業(yè)務與風險管理是經營的命脈，而人力資源始成了業(yè)務拓展和風險管理的關鍵點。

1.銀行目前的人力資源管理存在問題

1.1薪酬競爭力相對較弱

如表1所示，五大行的人均創(chuàng)利和人均薪酬部分國有銀行低于非國有控股的銀行，通過財務指標比較，工商銀行總盈利是最高的，但員工平均薪酬卻不是最高的。雖然低工資水平有利于改善銀行的短期財務指標，但是不利于維系優(yōu)質的人力資源。

1.2績效考核體系不完善

目前來看，平衡記分卡體系是我國銀行的績效考核體系大多采用的體系。從客戶、財務、員工持續(xù)改進和內部運營等角度對員工業(yè)績進行綜合考評。雖然來說，目前的銀行的績效考核指標放棄了傳統(tǒng)的財務會計指標，但是沒有將銀行的長遠目標融入到考核指標中，且沒有綜合考核員工的貢獻度[3]。

1.3內部不公平問題突出

銀行內部不公平問題主要體現(xiàn)在同工不同酬。例如，目前銀行存在的三種用工制度：柜員合同工、勞務派遣工和正式工，他們在工資收入上卻存在較大差距，雖然從事的是同一崗位工作。另一方面，銀行某分行還存在崗位不同，但是用工形式相同的問題。相不同的崗位責任和工資技能要求、工作難度也不同，而二者的薪酬差異卻不大，因而出現(xiàn)員工能力強和能力差無法區(qū)分，干多干少差別不大，從而會導致員工積極性不高的問題[4]。

1.4培訓機制不完善

銀行培訓的重點仍在于對操作技能的培訓及崗位知識的層面上，只是讓學員知道怎樣去做，卻忽略了企業(yè)文化的傳播在培訓中的巨大作用；受訓員工不能通過培訓了解銀行的企業(yè)文化和價值取向。

2.解決銀行人力資源管理問題的對策

2.1創(chuàng)新人力資源管理機制

創(chuàng)新人力資源管理機制，要對人力資源的流向進行改變，并設計科學的組織結構。一是要根據體制的內在要求，對管理層次壓縮，對管理體制進行改革，對組織結構重新設計，從而建立起適應現(xiàn)行管理體制要求一致的管理體制[5]。二是要對銀行團隊實行專業(yè)化的管理，建立一整套有效的人力資源運行方式和管理制度，從而在內部人力資源流動、勞動力引進、人力資源培訓、人才聘用等方面進行創(chuàng)新，提高人力資源配置效益。本著“提高效率、有利創(chuàng)利、強化服務、壓縮機構”等原則，細化管理的職責，對業(yè)務進行重組。

2.2以經濟利益為驅動，建立合理的分配制度

銀行可以根據推進勞動用工制度等配套改革，結合本行特點建立科學、規(guī)范、合理的薪酬分配制度，合理制定員工的收入水平，拉大各類人員工資收入分配的差距，建立以業(yè)績、崗位為主導，工效掛鉤的合理收入分配機制。根據組織、部門的目標以及工作職責，在合理分解的基礎上進一步細化。根據銀行的發(fā)展規(guī)劃和部門職責，結合工作負荷，測量每個部門的負荷，測算出各部門的勞動用工人數(shù)和技能等級層次。根據工作崗位所需的技能、責任、知識系數(shù)，制定清晰的工作崗位效率指數(shù)和工作規(guī)范，作為考核與激勵員工的根據，并進行績效工資分配。

2.3健全員工績效管理制度

健全的績效管理制度是績效管理有效性實現(xiàn)的重要基礎?？冃Ч芾硖岣邌T工個人素質以提高員工的職業(yè)化行為，使其按照職業(yè)化程序去做正確的事情，以達到個人的工作目標[6]。因此必須實施更加有效的績效考核，運用到銀行員工的晉升、獎懲等各個方面。但是從目前來看，國內很多銀行都將績效考核定位極為片面僅僅用于獎懲方面。另一方面，績效管理的具體實施方法行之有效，施行績效考核責任制，必須全面落實，不斷完善績效管理制度，特殊時候可以對于不按照標準實施的管理人員進行一定的懲罰。

2.4加強企業(yè)文化建設，創(chuàng)建共同愿景

近年來銀行的人才流失現(xiàn)象不斷加劇，過各種形式的培訓，讓員工深入了解本行的價值觀、服務理念等，使團隊意識深入到每位員工之中，從而使個人的發(fā)展目標和銀行的發(fā)展目標相吻合，有利于增強員工的歸屬感和自豪感，從而留住員工，留住人才。另一方面，注重塑造銀行形象。銀行形象是銀行無形的潛在資源。良好的銀行形象，有助于提高銀行知名度、市場占有率和增強職工的榮譽感、自豪感和責任感。

3.總結

面對越來越激烈的企業(yè)競爭，對于銀行的人力資源管理應該提升到銀行的戰(zhàn)略議程上來。面對人力資源管理中的種種問題，銀行要認清形勢以及自身存在的不足之處，學習先進管理經驗，在銀行內部，創(chuàng)新人力資源管理機制。銀行只有及時轉變現(xiàn)有的人力資源管理理念，充分發(fā)揮員工的凝聚力和潛能，構建先進、合理、科學的人力資源開發(fā)與管理體系，才能在現(xiàn)今激烈的人才競爭中立于不敗之地，贏得持久不衰的競爭優(yōu)勢。（作者單位：西安建筑科技大學）

參考文獻：

[1]崔然紅.國有商業(yè)銀行人力資源管理問題與對策研究——以中國工商銀行為例[J].對外經貿，2013，（11）：105-106.DOI：10.3969/j.issn.2095-3283.2013.11.041.

[2]王曉真，丁寧寧，孫銳等.高績效人力資源實踐研究的發(fā)展困境與突破：一個文獻回顧[J].山東大學學報（哲學社會科學版），2013，（5）：106-114.

[3]聶會平.人力資源柔性及其對組織績效的作用研究[D].武漢理工大學，2009.DOI：10.7666/d.y1653109.

[4]袁雪雅.我國中部六省人力資源發(fā)展研究[D].中國石油大學（華東），2012.DOI：10.7666/d.y2071508.

[5]杜兵.ERP系統(tǒng)（SAP）在招商銀行人力資源領域的實施及應用[D].復旦大學，2008.DOI：10.7666/d.y1971610.

[6]雷偉.四大商業(yè)銀行核心競爭力探析[D].西南財經大學，2007.DOI：10.7666/d.y1232569.

[7]蘭天.商業(yè)銀行培育與留住核心員工途徑的研究[D].貴州大學，2006.DOI：10.7666/d.y1188362.