唐江英

（中國石化江漢油田分公司江漢采油廠，湖北 潛江433123）

近幾年，江漢油田油氣發(fā)現(xiàn)成本、開發(fā)成本、完全單位成本都上升較快，傳統(tǒng)成本管理有著偏核算輕管理、偏經(jīng)營輕規(guī)劃的不足，難以真正實現(xiàn)有效的成本管理，已成為油氣田企業(yè)難以解決的困難而緊迫的問題。本文結合江漢油田采油廠的實際情況，探索作業(yè)成本法作為新的成本控制和管理方法能否為油田所用，力圖為提高油田開發(fā)效益提供新的思路。

1 作業(yè)成本法的概述

作業(yè)成本法（Activity－BasedCosting，簡稱ABC）是一種通過對成本對象所涉及的所有作業(yè)活動進行動態(tài)追蹤和反映，以計量作業(yè)和成本對象的成本，評價作業(yè)業(yè)績和資源利用效率的成本計算和管理方法。它是由美國學者羅賓.庫珀（RobinCoopr）和哈佛大學的卡普蘭教授（Robert S.Kaplan）提出的 ，根據(jù)“作業(yè)耗費資源，產(chǎn)品耗費作業(yè)”的邏輯，通過資源動因分配給作業(yè)，形成作業(yè)成本，而作業(yè)成本通過作業(yè)動因分配給最終成本對象，通過這兩步制分配程序，把成本分配與成本產(chǎn)生原因聯(lián)系起來，不僅提高了成本計算的精度，并且經(jīng)過作業(yè)分析和對作業(yè)有效性與增值性評價，找到改進作業(yè)的方法，從而提高生產(chǎn)效率、減少資源消耗、增加企業(yè)價值。作業(yè)成本法不僅僅是一種精確的成本計算方法，更是一種科學的成本控制和管理手段。

2 實施作業(yè)成本的必要性和可行性分析

2.1 實施作業(yè)成本的必要性分析

2.1.1 中石化集團股份公司精細化管理的要求

現(xiàn)在總部要求油氣開采企業(yè)積極實施油藏經(jīng)營和低成本戰(zhàn)略，努力提高油田盈利能力。而江漢油田的目前的狀況是已進入開發(fā)的中后期，地質結構復雜、開采難度大，含水上升快，加上可動用儲量接替不足，原油產(chǎn)量逐年下滑，油田生產(chǎn)成本逐年增大，再加上人多油少，石油行業(yè)的多種稅費較高，區(qū)塊效益普遍比較差。盡管江漢采油廠近年來積極探索各種途徑降低和控制成本，油氣生產(chǎn)成本控制的難題依然無法得到徹底解決，這種無計可施的狀態(tài)，正是傳統(tǒng)成本計算與管理方法的不足，導致成本控制始終局限于狹義經(jīng)營性控制，不能用宏觀的視野去研究成本和規(guī)劃性控制成本，所以傳統(tǒng)的成本核算與管理方法已不能適應新形勢下強化企業(yè)內部精細化管理和優(yōu)化成本控制發(fā)展需要，迫切需要探索新的成本控制理念和方法。

2.1.2 江漢采油廠自身發(fā)展的需要

近幾年來油氣生產(chǎn)成本持續(xù)增長具有不可避免的趨勢，而傳統(tǒng)成本核算方法無法準確摸清成本成長的要素動因和資源配置的合理性，無法有效地控制成本增長的趨勢。

從江漢采油廠歷史成本趨勢分析來看，目前成本控制存在三大矛盾問題。一是因生產(chǎn)規(guī)模擴大，成本剛性需求增大與操作成本預算不足的矛盾。二是折舊人工等相對固定成本與操作成本不諧調甚至相背離的矛盾。三是單井產(chǎn)量逐年減少與油井單井總成本持續(xù)上升的矛盾。

由此看來，企業(yè)要有所發(fā)展，必須解決降低成本的難題，而降低成本不能一刀切地全面降低，要對不同成本結構有精確的了解，減少非增值成本和隱性成本，從而實現(xiàn)投入產(chǎn)出有效益，滿足企業(yè)自身發(fā)展需要。

2.2 實施作業(yè)成本法的可行性分析

2.2.1 ERP管理信息系統(tǒng)的支持

江漢油田江漢采油廠于2006年開始使用ERP管理信息系統(tǒng)，經(jīng)過多年運行，積累了許多經(jīng)驗，也進行了許多升級，功能日趨成熟完善。根據(jù)油氣生產(chǎn)成本的生產(chǎn)特點，在ERP系統(tǒng)中設置了油氣提升、驅油物注入，油氣處理、輕烴回收、井下作業(yè)、測井試井、稠油熱采等過程，這些作業(yè)過程設置依據(jù)油氣田企業(yè)成本核算辦法，經(jīng)過多年運行有其較適合的核算方法和分配原則，這些作業(yè)過程的設置為作業(yè)成本法的成本計算提供了基本的財務設置基礎，依托這個基礎，作業(yè)法的就有了實施的基本架構和平臺。

2.2.2 江漢采油廠成本管理的良好基礎和經(jīng)驗

江漢采油廠2008年建立一整套全面預算體系，對責任成本橫向分解到各級責任部門，按層級建立廠成本項目組、作業(yè)區(qū)（大隊）業(yè)務部門、基層隊專業(yè)人員垂直對口管理，融生產(chǎn)、經(jīng)營、政工于一體的立體網(wǎng)絡化責任單元。以及后續(xù)持續(xù)推進的經(jīng)濟活動分析、全員成本目標管理，“兩賬一表”等一系列比較成熟的管理理念，為作業(yè)成本法的實施提供扎實的成本管理基礎。

目前采油廠就區(qū)塊的投入產(chǎn)出效益進行多次針對性的分析，改變以往經(jīng)濟效益分析主要是財務人員分析的狀況，地質、工藝等專業(yè)技術人員參與分析，深層次分析為什么投入，投入后效果又如何，力圖找到區(qū)塊高效、低效或無效的真正原因，這正是新成本控制體系中需要重點強調和加強的?！皼]有專業(yè)技術人員參與的成本控制不是真正的成本控制”，只有專業(yè)技術人員參與到成本管理中來，利用專業(yè)技術，真正從成本發(fā)生的源頭找出成本形成的原因，從專業(yè)的角度區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)，滿足規(guī)劃性控制成本的要求。

2.2.3 扁平化油藏經(jīng)營模式也增加作業(yè)成本法實施的可行性

現(xiàn)在江漢采油廠正在做油藏經(jīng)營區(qū)塊管理扁平化的機構改革，已將原來22個區(qū)塊開發(fā)單元合并為王場、鐘市、廣華、浩口、新溝、拖市、老新、洪湖、馬王廟、周磯10個區(qū)塊開發(fā)單元。由原來的采油廠－作業(yè)區(qū)－采油隊的管理模式，過渡為采油廠－區(qū)塊的油藏經(jīng)營模式，這種機構的扁平化和區(qū)塊的合并及單一的采油生產(chǎn)業(yè)務，會適當減少作業(yè)成本法在成本管理過程中前期一些準備工作，從而增加了作業(yè)成本法實施的可行性。

3 作業(yè)成本法體系的整體構思

3.1 劃分作業(yè)過程，進行成本計算

油田企業(yè)的基本活動及原油的生產(chǎn)流轉的各個過程，包括勘探及鉆井作業(yè)、油氣生產(chǎn)作業(yè)、輸油輸氣作業(yè)和銷售業(yè)務；我們江漢采油廠屬于油氣生產(chǎn)作業(yè)過程，現(xiàn)行ERP系統(tǒng)的核算體系中，將整個油氣生產(chǎn)運營劃分為油氣提升作業(yè)、驅油物注入作業(yè)、油氣處理作業(yè)、井下作業(yè)、測井試井作業(yè)、輕烴回收作業(yè)、稠油熱采作業(yè)、制造費用等成本核算過程，我們可以根據(jù)作業(yè)成本法的基本原理和內部價值鏈要求對應設計7個主作業(yè)和1個輔助作業(yè)。7個主作業(yè)依照成本的作用確認相關的費用要素，以地質區(qū)塊為基礎建作業(yè)成本核算體系，通過ERP系統(tǒng)的核算將最基本的費用要素分到各個作業(yè)系統(tǒng)中。一個輔助作業(yè)就是為組織生產(chǎn)而發(fā)生財務、計劃、研發(fā)、人力資源管理等采油廠管理費用。區(qū)分七個主作業(yè)成本特性，從最基層、最具體、最詳細的作業(yè)開始，逐級向上建立成本庫，設置提高成本“精度”的成本系統(tǒng)，這樣能充分發(fā)揮作業(yè)成本法在細化成本管理工作中的作用。

成本計算過程:

1）日常按照ERP賬務系統(tǒng)和作業(yè)法的要求進行成本核算:一是區(qū)塊成本中心組，包含該區(qū)塊所有底層成本中心，日常賬務處理時直接歸集計入各個成本要素明細科目和各個區(qū)塊；二是其他輔助成本的成本中心不對應到具體區(qū)塊，歸集的成本月末按受益對象結轉到區(qū)塊對應的各生產(chǎn)過程成本中心。三是為組織生產(chǎn)而發(fā)生的采油廠管理費用先在制造費用科目中列示，月末再結轉到“油氣生產(chǎn)成本”的相應明細科目中。

2）CO生產(chǎn)訂單按區(qū)塊分產(chǎn)品進行設置，月末區(qū)塊所屬成本中心歸集的成本費用結轉到相應區(qū)塊的CO生產(chǎn)訂單。

3）月末，通過客制化的分配功能，以各個區(qū)塊產(chǎn)品的商品量為分配基數(shù)，將主營業(yè)務收入、主營業(yè)務成本按產(chǎn)品分配到各個區(qū)塊上。

同時在日常核算中，根據(jù)作業(yè)的性質設置相應訂單，并分別錄入相關的數(shù)量，單價等統(tǒng)計指標，從而計算各作業(yè)的單位成本，為成本分析提供準確的信息資料。

3.2 分析作業(yè)成本動因，設置成本庫

成本動因是成本變化的原因，即成本的驅動因素，它反映作業(yè)與資源的關系。正確的分析成本動因，找到合理準確的資源動因和作業(yè)動因，是作業(yè)法實施的成功與否的關鍵，對此不能僅僅由財務人員簡單確定，一定要組織地質、工藝、工程技術等有關人員，運用科學有效的方法，仔細研究，仔細篩選，分析對資源耗費產(chǎn)生影響的重要因素，選擇那些與實際消耗相關性較高且易操作和量化的成本動因作為分配作業(yè)成本、計量產(chǎn)品成本的依據(jù)，比如:油水井開井數(shù)、產(chǎn)液量、原油商品量、職工人數(shù)、油氣處理量、污水回注量、耗電量、作業(yè)井次、測井井次等等。將相同動因的有關成本匯集在一起合并匯入“同質成本庫”，按照兩步制分配程序，把作業(yè)成本庫中的作業(yè)成本除以作業(yè)動因的單位數(shù)，計算出以作業(yè)動因為單位的成本分配率，再通過公式:分攤成本＝某作業(yè)成本（庫）分配率×耗用成本動因數(shù)量，計算出分攤成本，將分攤成本和直接作業(yè)合并匯總，計算各區(qū)塊油氣生產(chǎn)的總成本，再將總成本與原油產(chǎn)量相比，計算該區(qū)塊的噸油成本。

3.3 根據(jù)管理需要，設計成本分析報表

為了滿足企業(yè)管理層的管理和成本分析需要，可以利用ERP系統(tǒng)中的BWBCS報表項目固定格式化報表的開發(fā)與展現(xiàn)，同時也可以進行靈活分析報表等多種形式的展現(xiàn)，能夠提供靈活、直觀、簡潔和易于操作的多維查詢分析和報表設計的強大功能，設計一整套有利于作業(yè)成本法的管理分析的報表體系:一是設計以作業(yè)單元為中心的成本報表。該表橫向分主要作業(yè)單元，縱向為具體成本要素，通過該表能反映各作業(yè)單元成本發(fā)生的實際情況。二是出具為了滿足區(qū)塊投入產(chǎn)出分析需要的包括區(qū)塊資產(chǎn)負債表、利潤及利潤分配表、主營業(yè)務利潤表、油氣產(chǎn)品完全成本計算表、井下作業(yè)成本計算表、生產(chǎn)經(jīng)營費用附表在內的各個區(qū)塊效益評價報表。三是設計含數(shù)量及單價的作業(yè)單元成本要素表，作業(yè)成本預算執(zhí)行情況表，作業(yè)成本動因分析表等等。表中既要考慮本期成本和歷史成本對比分析，還要考慮成本實際發(fā)生數(shù)與預算控制數(shù)對比分析，具體表樣的設計要結合采油廠的生產(chǎn)和管理實際，滿足采油廠成本管理、控制和分析的需要。四是在經(jīng)濟活動分析中，進行對標及有效性分析，針對不同地質區(qū)塊單耗指標進行橫向對比分析，按照成本的構成要素以及可操作性，重點選取“噸油操作成本”、“平均單井操作成本”、“平均單井電耗”、“平均單井操作成本降低率”、“噸液單耗”、“油井維護作業(yè)頻次”、“油井免修期”七項指標作為評比依據(jù)。綜合評價各個單位在管理中所做的工作，找出管理工作中好的經(jīng)驗和存在的漏洞，并進行有效的作業(yè)改進，全面提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

3.4 加強預算管理，改進作業(yè)成本預算方法

完成“存量”和“增量”的分區(qū)塊預算。采油廠的產(chǎn)量都分為老井產(chǎn)量和新井產(chǎn)量，即產(chǎn)量的“存量”和“增量”，而成本預算也應厘清相對應的關系，做出區(qū)塊“存量”油氣生產(chǎn)成本預算和“增量”油氣生產(chǎn)成本預算，只有這樣才能對區(qū)塊的成本從預算上控制，真正找出成本的流向，真正分清增值作業(yè)和非增值作業(yè)，對一些關鍵的增值性作業(yè)的成本進行保護，加強增儲上產(chǎn)的投入，優(yōu)化管理和組織生產(chǎn)的投入，克服完全運用歷史成本編制預算的不足，解決預算人為影響因素，使預算指標更貼近生產(chǎn)實際，也更趨于科學合理。從而揭示生產(chǎn)消耗與成本需求的內在聯(lián)系，反映油藏經(jīng)營管理中存在的問題，為區(qū)塊的投入產(chǎn)出分析奠定良好預算基礎，積極發(fā)揮各級管理人員的積極性和創(chuàng)造性，把油藏區(qū)塊成本預算、控制和管理提高到一個新的水平。

4 結束語

要想真正運用好作業(yè)成本法，還要做好區(qū)塊成本預算和核算分“存量”和“增量”的問題，以及整個企業(yè)的完整價值鏈的成本控制問題。作業(yè)成本法作為一種現(xiàn)代成本計算方法和成本管理思想，具有較為廣泛的應用前景，探索適合企事業(yè)發(fā)展的實施方法，必定會成為企業(yè)成本管理利器，為企事業(yè)管理者進行成本管理和戰(zhàn)略提供有力支持，提高企業(yè)的市場競爭力。

［1］程群生.作業(yè)成本法在石油測井中的應用初探［J］.江漢石油職工大學學報，2011，24（01）:88－89.

［2］陳超.坪北油田推行“低成本”戰(zhàn)略的探索與實踐［J］.江漢石油職工大學學報，2013，26（01）:104－107.