馬瑞真　張劍文

摘要：自從上世紀20年代在美國通用電氣、杜邦、通用汽車公司將全面預算管理作為企業(yè)管理的一個重要組成部分之后，它很快就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，全面預算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用。本文闡述了全面預算管理的概述，以Y公司對全面預算管理的用運為例，分析其存在的問題，并提出相應的對策，以期對該公司以及其他中小企業(yè)管理產(chǎn)生借鑒意義。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)管理；全面預算管理；對策

一、引言

不管是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家，中小企業(yè)的發(fā)展已成為經(jīng)濟發(fā)展的重要支柱。然而，隨著市場競爭的日趨激烈，中小企業(yè)在市場上生存和發(fā)展也越來越艱難，企業(yè)為了增強實力，都在探尋著發(fā)展之路。著名管理學家戴維·奧利說：“全面預算管理是能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一”。在我國，隨著一系列規(guī)章制度的頒布和施行，全面預算管理這一管理理念也得到廣泛認可，目前已進入規(guī)范和實施階段。

二、全面預算管理的概述

全面預算反映的是企業(yè)未來某一特定期間的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務計劃，它以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤為目的，以銷售預測為起點，進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預測，并編制預計損益表、預計現(xiàn)金流量表和預計資產(chǎn)負債表，反映企業(yè)在未來期間的財務狀況和經(jīng)營成果。全面預算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。

三、Y公司在全面預算管理中存在的問題

（一）公司簡介

Y企業(yè)創(chuàng)建于1992年，經(jīng)過二十年的發(fā)展壯大，現(xiàn)已集農(nóng)牧、油脂兩大產(chǎn)業(yè)于一體，年總產(chǎn)值過1.2億元。農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)是企業(yè)的基礎產(chǎn)業(yè)，在西北地區(qū)同行業(yè)中處于領頭羊的位置，下設飼料、食品、養(yǎng)殖三個事業(yè)部。飼料事業(yè)部位居“全國飼料企業(yè)100強”，該企業(yè)飼料被評為“陜西名牌”產(chǎn)品，該企業(yè)商標也榮獲“陜西省著名商標”。企業(yè)獨立設計了先進的生豬屠宰車間和工藝流程，技術(shù)水平行業(yè)領先。油脂產(chǎn)業(yè)是企業(yè)的配套產(chǎn)業(yè)，主要從事油脂壓榨、油脂銷售等業(yè)務。

（二）公司在實施全面預算管理的現(xiàn)狀

該公司的組織結(jié)構(gòu)由總經(jīng)理下設財務、品管、采購、生產(chǎn)、銷售行政六個部門。該企業(yè)從2011年開始采用全面預算管理制度，成立了全面預算管理委員會，并制定了系統(tǒng)的制度，財務部根據(jù)企業(yè)的發(fā)展方向及實際銷售情況制定預算管理流程，但是經(jīng)過這近三年的實施，卻沒有取得的明顯的效果。主要從以下幾個方面體現(xiàn)：

第一，公司的預算是以產(chǎn)品銷售為起點，公司財務人員往往根據(jù)上期銷量以及對市場的了解經(jīng)驗來預測本期銷量，在根據(jù)庫存量來預測本期產(chǎn)量，但由于市場瞬息萬變，預測的銷量往往與實際相差較大。

第二，在產(chǎn)品成本預測中，該公司是根據(jù)以前的成本數(shù)額粗略估計市價變動對成本的影響，沒有嚴格執(zhí)行預算程序，導致預算不實。

第三，在生產(chǎn)方面，例如于投料的精準度，預算量與實際投入量存在較大差距，2011年有些料號差異最高達58%，2012年最高達43%，以414A料號為例，見表1。

第四，在庫存管理方面，該公司的原料分為大料和小料，二者加起來有上百種原料，而成品也有幾十種，這些原料都要有一個星期以上的存量，如此多的東西想要放在有限的原料庫和成品庫里，這就需要合理的安排和有效地管理。由于該公司存貨品種較多，每日的收發(fā)存業(yè)務頻繁，因而公司的存貨管理比較混亂，周轉(zhuǎn)期較長。但在實施全面預算管理后，該公司的存貨周轉(zhuǎn)期并沒有明顯改善，以玉米為例

（三）Y企業(yè)全面預算管理效率底下的原因分析

1）客觀原因

第一，原料采購方面，該公司采購數(shù)量大，供應商多達幾百家，供應商組成結(jié)構(gòu)混亂，有小加工廠還有農(nóng)戶個人，散戶多，采購品類超過一百種，由于產(chǎn)地、氣候等原因使農(nóng)產(chǎn)品的品質(zhì)差距較大，這就使得采購的價格不同，對采購價沒有一個嚴格的執(zhí)行標準，導致預算困難。

第二，在產(chǎn)成品銷售中，該公司客戶以各地的批發(fā)商為主，購銷數(shù)量通常較大，但是容易受季節(jié)變化和農(nóng)戶的飼養(yǎng)規(guī)模變化的影響，銷量變化較大，不易預測。

2）主觀原因

第一，受從業(yè)人員水平限制。該公司的財務人員變動較頻繁，新?lián)Q的財務人員對市場了解不深，因而對預測的準確性產(chǎn)生了影響。

第二，預算管理執(zhí)行過程中配合度不高。預算編制時，財務部與其他部門溝通不夠，對生產(chǎn)、銷售等業(yè)務情況沒有深入的掌握；另外，領導重視度不夠，執(zhí)行部門不能注動、深入地對預算執(zhí)行情況進行分析，以確認產(chǎn)生差異的原因，不利于下期預算的改進。

第三，預算目標制定缺乏戰(zhàn)略導向性。在預算編制過程中，僅為了編制預算而預算，很少考慮到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有在戰(zhàn)略指導的前提下制定預算目標，致使各期編制的預算指標銜接性差，背離實施預算管理的初衷。

第四，預算數(shù)據(jù)的提取缺乏科學性。預算數(shù)據(jù)的提取，僅依靠歷史數(shù)據(jù)和主觀臆斷，缺乏對市場變化了解的及時性以及各部門之間的溝通和協(xié)助，單純依靠財務部做出預算目標，由于財務部的局限性，從而得出的預算數(shù)缺乏合理性。

第五，預算控制和考評機制不健全。預算管理缺乏科學的管理程序和監(jiān)督機制，各部門預算執(zhí)行的隨意性很大，加之，相應的預算考核機制不健全，員工執(zhí)行的積極性不高，致使預算形同虛設，失去了其應有的權(quán)威性和嚴肅性。

四、提高中小企業(yè)全面預算管理的建議及對策

第一，根據(jù)各類原料的特征，結(jié)合市場情況，制定出合理的定價標準，以利于預算的執(zhí)行和成本的控制。

第二，加強會計從業(yè)人員的培訓，提高從業(yè)人員的素質(zhì)。在每次人事變動后加強交接工作，保證新上任人員對企業(yè)情況的了解。

第三，強化預算執(zhí)行的全員參與意識。通過召開會議等方式，讓各部門明確預算編制的原因、預算編制的目標以及執(zhí)行結(jié)果的好壞與業(yè)績考核的關(guān)系，提高各部門對預算的重視度。

第四，把預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標相結(jié)合。全面預算管理若沒有企業(yè)的戰(zhàn)略引導為基礎作出的預算是沒有目標的預算，不能達到預算的目的；然而，沒有預算支撐的企業(yè)戰(zhàn)略目標也是不具有操作性的，因此，要提高企業(yè)的競爭力和價值，必須把兩者結(jié)合起來。

第五，獲取科學、合理的預算編制依據(jù)。預算數(shù)據(jù)的提取，不能僅依靠歷史數(shù)據(jù)和主觀臆斷，要關(guān)注市場變化，對同行業(yè)的數(shù)據(jù)和國內(nèi)外市場變化趨勢進行深入的分析，確保預算編制依據(jù)的信息全面充分。預算編制后，若企業(yè)經(jīng)營發(fā)生重大變化，預算也要得到相應的調(diào)整。

第六，建立與預算管理相應的懲獎制度。公司應制定科學、合理的預算考核制度，確保每一預算執(zhí)行的責任到人，預算與績效掛鉤，根據(jù)預算執(zhí)行情況來考核企業(yè)員工，從而調(diào)動員工的積極性，約束其個人行為，以此來確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

五、總結(jié)

全面預算管理能夠提升企業(yè)的管理水平，強化內(nèi)部控制和提高企業(yè)競爭力已是一個不爭的事實。通過分析不難發(fā)現(xiàn)全面預算管理在我國中小企業(yè)的運用中還存在一定的問題。本文以Y企業(yè)為例進行分析，并提出相應的改進建議，希望我國中小企業(yè)能夠重視全面預算管理的作用，在科學合理的基礎上認真執(zhí)行，讓其為企業(yè)的經(jīng)營保駕護航。（作者單位：蘭州商學院）

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